朱四維，劉海俠

（1.湖南中南水電水利工程建設(shè)有限公司，湖南 長沙 410014；2.中國建筑第五工程局有限公司，湖南 長沙 410004）

0 引言

目前在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國際工程市場(chǎng)中，EPC 總承包逐漸成為主流管理模式，其可實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工的高效一體化管理，在項(xiàng)目工期、成本控制等方面發(fā)揮著重要作用。從整個(gè)EPC 總承包項(xiàng)目實(shí)施角度來看，設(shè)計(jì)是項(xiàng)目得以開展的前提，如何有效開展設(shè)計(jì)管理工作至關(guān)重要，然而由于國內(nèi)傳統(tǒng)建設(shè)管理模式的制約，設(shè)計(jì)、施工過程互為獨(dú)立，施工企業(yè)設(shè)計(jì)管理能力不足、經(jīng)驗(yàn)缺乏，本文主要圍繞此方面工作展開詳細(xì)分析。

1 我國EPC 總承包模式發(fā)展情況

EPC 是總承包模式的一種，要求總承包方將整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購與施工工作包攬下來，并對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)。我國EPC 總承包模式發(fā)展已經(jīng)有30 多年，尤其是近些年得到多項(xiàng)相關(guān)政策的支持，預(yù)示著總承包管理模式在我國進(jìn)入了快速發(fā)展階段。相繼出臺(tái)的各項(xiàng)相關(guān)政策中也為承發(fā)包、設(shè)計(jì)等內(nèi)容進(jìn)行了較為詳細(xì)的規(guī)定，為相關(guān)管理工作的開展提供可靠依據(jù)[1]。

從EPC 總承包模式的推行初衷來看，主要是為了發(fā)揮承包商“設(shè)計(jì)主導(dǎo)”作用，由此對(duì)整個(gè)采購、施工過程進(jìn)行統(tǒng)籌管理；從我國EPC 總承包模式實(shí)際使用情況來看，多數(shù)由設(shè)計(jì)院、施工企業(yè)獨(dú)自承包，或是滿足相關(guān)資質(zhì)要求的企業(yè)組成聯(lián)合體參與實(shí)施，無論何種情況都要求牽頭企業(yè)具備較強(qiáng)的設(shè)計(jì)管理能力。在EPC 總承包模式下，設(shè)計(jì)在項(xiàng)目實(shí)施全過程中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，是實(shí)現(xiàn)“三省一降”“一包干”的重要前提，目前國內(nèi)不少施工企業(yè)由于缺乏優(yōu)秀設(shè)計(jì)管理人員和豐富的設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)管理能力無法滿足EPC 總承包管理實(shí)際需要，難以獨(dú)立完成EPC 項(xiàng)目，或因設(shè)計(jì)管理不足影響整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度以及成本，對(duì)此加強(qiáng)相關(guān)設(shè)計(jì)管理工作研究具有重要意義，這也是本文研究的重點(diǎn)所在。

2 EPC 總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作要點(diǎn)

EPC 總承包項(xiàng)目中不只是單純的設(shè)計(jì)工作，還覆蓋著整體工程的策劃與組織管理、采購等內(nèi)容，并且設(shè)計(jì)、采購、施工各自獨(dú)立又相互聯(lián)系，是一個(gè)有機(jī)整體。EPC 總承包模式如圖1所示。

圖1 EPC 總承包模式

其中，設(shè)計(jì)發(fā)揮著主導(dǎo)作用，通過可靠的設(shè)計(jì)管理，保證后續(xù)采購、施工管理工作的順利開展。本文主要就EPC 總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作要點(diǎn)展開分析。

2.1 制約因素

EPC 總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作開展，受到各方面因素的影響，具體可歸納為以下4 個(gè)方面。

（1）項(xiàng)目費(fèi)用方面?？偝邪碳訌?qiáng)設(shè)計(jì)管理，組織開展相關(guān)設(shè)計(jì)優(yōu)化工作，部分業(yè)主對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用存在不安。對(duì)于項(xiàng)目業(yè)主而言，其期望更高的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，例如，使用性能更優(yōu)的設(shè)備、設(shè)施，建設(shè)一流的土建外觀等，但是業(yè)主不愿意主動(dòng)增加相關(guān)費(fèi)用，而這部分費(fèi)用是總承包商無法承受的[2]。

（2）設(shè)計(jì)優(yōu)化方面。縱觀當(dāng)前國內(nèi)工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展情況，設(shè)計(jì)單位對(duì)施工管理問題存在一定的顧慮。同時(shí)，設(shè)計(jì)創(chuàng)新對(duì)于設(shè)計(jì)單位而言，必須承擔(dān)更大技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，若缺少配套的激勵(lì)措施，將挫傷設(shè)計(jì)單位的積極性。

（3）項(xiàng)目業(yè)主認(rèn)知方面。多數(shù)項(xiàng)目業(yè)主對(duì)工程技術(shù)的認(rèn)識(shí)不夠深入，針對(duì)工程的優(yōu)化，部分業(yè)主會(huì)將其錯(cuò)誤認(rèn)為是簡(jiǎn)化，或認(rèn)為總承包商為從中獲取不當(dāng)利益以此組織工程優(yōu)化，不利于設(shè)計(jì)管理工作的落地。

（4）施工分包人方面。通過有效的設(shè)計(jì)管理實(shí)現(xiàn)工程優(yōu)化，往往是會(huì)導(dǎo)致施工合同額減少，當(dāng)施工分包人已投入或是計(jì)劃投入一定資源的情況下，施工利潤減小，必然提出工程變更或索賠，影響工程作業(yè)的順利開展[3]。

2.2 設(shè)計(jì)管理要點(diǎn)

2.2.1 EPC 設(shè)計(jì)管理組織機(jī)構(gòu)

EPC 總承包項(xiàng)目中，需構(gòu)建專門的設(shè)計(jì)管理機(jī)構(gòu)（圖2），在這一設(shè)計(jì)管理機(jī)構(gòu)中，主要由設(shè)計(jì)總監(jiān)、建筑負(fù)責(zé)人、結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人、設(shè)備負(fù)責(zé)人等人員組成，可實(shí)現(xiàn)承包商與設(shè)計(jì)單位的及時(shí)、有效溝通，保障設(shè)計(jì)管理工作的順利開展。

圖2 EPC 設(shè)計(jì)管理機(jī)構(gòu)

2.2.2 EPC 設(shè)計(jì)管理關(guān)鍵措施

（1）重視合同簽訂，為設(shè)計(jì)管理奠定基礎(chǔ)。總承包商與項(xiàng)目業(yè)主之間應(yīng)保持一個(gè)良好信任關(guān)系，雙方簽訂公平公正的承包合同，工程造價(jià)與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)匹配，同時(shí)合同中盡量避免設(shè)置發(fā)包人限制工程優(yōu)化的約定?？偝邪檀_定施工分包人前，在招標(biāo)文件與施工合同中約定好相關(guān)工程優(yōu)化處理措施，防止引發(fā)合同糾紛等問題。EPC 項(xiàng)目中涉及的合同內(nèi)容較多（圖3），針對(duì)這些內(nèi)容都要一一進(jìn)行判定。

圖3 EPC 項(xiàng)目的合同管理要點(diǎn)

（2）選擇優(yōu)秀設(shè)計(jì)單位，落實(shí)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。在EPC 總承包項(xiàng)目實(shí)施中，總承包商應(yīng)將設(shè)計(jì)工作作為重點(diǎn)來抓，選擇優(yōu)秀的設(shè)計(jì)分包人，完善設(shè)計(jì)管理與工程優(yōu)化工作，同時(shí)為了有效開展設(shè)計(jì)管理的優(yōu)化工作，應(yīng)完善經(jīng)濟(jì)激勵(lì)體系，不僅限于設(shè)計(jì)單位，還可將施工、監(jiān)理單位等納入其中，避免流于表面，確保所有獎(jiǎng)勵(lì)及時(shí)落實(shí)到位[4]。

（3）落實(shí)各階段設(shè)計(jì)管理工作，提高管理效果。EPC 總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作流程如圖4所示。EPC總承包項(xiàng)目完成設(shè)計(jì)單位的選擇后，召開設(shè)計(jì)啟動(dòng)會(huì)，并逐步落實(shí)相關(guān)設(shè)計(jì)及其管理工作。完成項(xiàng)目要求評(píng)審后，總承包設(shè)計(jì)管理方下發(fā)方案設(shè)計(jì)任務(wù)書，由此進(jìn)入方案設(shè)計(jì)階段，要求既融合設(shè)計(jì)單位意圖、又能滿足業(yè)主要求。方案設(shè)計(jì)通過后，取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證，并進(jìn)入初步設(shè)計(jì)階段，要求初步設(shè)計(jì)內(nèi)容、深度滿足項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)，且概算精準(zhǔn)，并及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)，獲得業(yè)主的認(rèn)可。初步設(shè)計(jì)及概算批復(fù)后開展施工圖設(shè)計(jì)工作，由設(shè)計(jì)院內(nèi)部做好綜合審查，并引入外部技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)審查，將審查結(jié)果作為設(shè)計(jì)調(diào)整依據(jù)，同時(shí)此階段需做好限額設(shè)計(jì)，一旦發(fā)現(xiàn)限額不足，必須分析具體原因，及時(shí)與設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人溝通并確定相關(guān)處理措施。施工圖審查通過后，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況開展設(shè)計(jì)圖紙技術(shù)交底工作，EPC總承包項(xiàng)目根據(jù)實(shí)際需求，可多次實(shí)施技術(shù)交底[5]。

圖4 EPC 總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作流程

在工程項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)位于第一環(huán)，其具備較大的上游優(yōu)勢(shì)，對(duì)后續(xù)工程項(xiàng)目的實(shí)施有著決定性作用。在EPC 模式下，總承包企業(yè)能夠更好地掌握客戶需求以及工程功能要求，在溝通上也更加方便，同時(shí)對(duì)于工程質(zhì)量與成本、工期都能得到有效控制。

3 工程案例

3.1 工程概況

本項(xiàng)目為某新能源風(fēng)電項(xiàng)目，總裝機(jī)容量60 MW，建設(shè)內(nèi)容包括道路工程、升壓站、風(fēng)機(jī)、集電線路以及送出線路。項(xiàng)目采用的是EPC 總承包管理模式，由總承包商對(duì)設(shè)計(jì)單位、設(shè)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理[5]。

3.2 EPC 設(shè)計(jì)管理流程

該EPC 總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作中，總承包商與業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、結(jié)構(gòu)分包單位等構(gòu)建有效的溝通機(jī)制，由總承包商統(tǒng)籌管理。總承包商在充分理解招標(biāo)文件、總承包合同、業(yè)主需求的基礎(chǔ)上，對(duì)設(shè)計(jì)單位發(fā)出設(shè)計(jì)任務(wù)書，明確各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。設(shè)計(jì)單位根據(jù)法律法規(guī)與合同要求開展設(shè)計(jì)工作，并深化溝通與管理。

3.3 EPC 設(shè)計(jì)管理工作的開展

3.3.1 設(shè)計(jì)前期管理

總承包商、設(shè)計(jì)單位需做好前期方案研究與實(shí)地調(diào)研工作，根據(jù)工程所在地要求確定設(shè)計(jì)方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)類似工程項(xiàng)目的考察，有效規(guī)避各種設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，提高設(shè)計(jì)方案可靠性。確定風(fēng)機(jī)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)參考標(biāo)準(zhǔn)，保證設(shè)計(jì)規(guī)范性[6]。

3.3.2 設(shè)計(jì)過程管理

本項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程主要分為4 個(gè)階段：可行性研究、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)，如圖5所示。主要設(shè)計(jì)管理措施如下。

圖5 EPC 設(shè)計(jì)階段

（1）計(jì)劃管理：總承包商設(shè)計(jì)管理部門編制好設(shè)計(jì)管理工作計(jì)劃，落實(shí)設(shè)計(jì)工期管理，重點(diǎn)落實(shí)供貨周期長、制約施工關(guān)鍵路線的設(shè)計(jì)工作。

（2）質(zhì)量管理：總承包商設(shè)計(jì)管理部門編制設(shè)計(jì)任務(wù)書，并明確設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)質(zhì)量、建造成本，完成設(shè)計(jì)工作后組織專家審核設(shè)計(jì)成果，對(duì)不達(dá)標(biāo)部分安排修改。

（3）成本管理：包括設(shè)計(jì)費(fèi)用管理、成本限額設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)變更管理，嚴(yán)格控制構(gòu)件拆分方案、初步設(shè)計(jì)概算與施工圖預(yù)算，原則上不允許變更，確需變更的情況下，必須厘清責(zé)任。

3.3.3 施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)管理

本項(xiàng)目為風(fēng)電項(xiàng)目，施工過程中涉及較多的節(jié)點(diǎn)，大部分施工沖突往往在施工后才會(huì)發(fā)現(xiàn)，不利于現(xiàn)場(chǎng)管理。對(duì)此，施工前期需由設(shè)計(jì)人員駐場(chǎng)，及時(shí)應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問題，同時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)圖紙的改動(dòng)，定期召開設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)會(huì)，針對(duì)出現(xiàn)的問題研究解決方案，安排設(shè)計(jì)單位及時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，必要時(shí)進(jìn)行動(dòng)畫模擬或現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操交底[7]。

在EPC 項(xiàng)目竣工交付時(shí)，總承包商需安排設(shè)計(jì)單位繪制竣工圖、整理設(shè)計(jì)成果，保證竣工驗(yàn)收工作的順利開展。

4 結(jié)語

綜上所述，EPC 總承包項(xiàng)目在我國工程建設(shè)中越加常見，其可實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工管理的一體化，對(duì)于項(xiàng)目管理具有積極意義。在EPC 總承包管理模式中，設(shè)計(jì)管理是基礎(chǔ)、也是核心，必須構(gòu)建專門的EPC 設(shè)計(jì)管理組織機(jī)構(gòu)，與業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、施工單位保持良好的溝通，并通過合同、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)等方式獲得相應(yīng)的支持。在設(shè)計(jì)前期、設(shè)計(jì)過程中以及施工現(xiàn)場(chǎng)，應(yīng)全面落實(shí)設(shè)計(jì)管理工作，包括組織考察、確定設(shè)計(jì)規(guī)范、計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、成本管理、設(shè)計(jì)駐場(chǎng)、設(shè)計(jì)交底等諸多工作，切實(shí)保證項(xiàng)目管理工作的順利實(shí)施，推動(dòng)我國工程總承包的持續(xù)發(fā)展。