李紀寧

在上市公司的運營發(fā)展全過程中，全面預(yù)算管理貫穿于上市公司財務(wù)管理的方方面面。全面預(yù)算管理的有關(guān)工作人員，需在遵循戰(zhàn)略性規(guī)劃目標的基礎(chǔ)上，把全面預(yù)算管理工作向縱深推進。上市公司要編制長遠的規(guī)劃方案，細致研究市場環(huán)境的改變規(guī)律，統(tǒng)籌管理成本管控和資金收支等多種環(huán)節(jié)，在構(gòu)建全面預(yù)算管理模式的過程中，始終規(guī)避潛在的財務(wù)風(fēng)險或者運營風(fēng)險，通過協(xié)調(diào)內(nèi)部多部門的溝通，暢通內(nèi)部資源的配置渠道，進而使上市公司的財務(wù)狀況得以穩(wěn)健發(fā)展。

上市公司在全面預(yù)算管理過程中，要進一步立足于現(xiàn)實狀況，編制完善的戰(zhàn)略發(fā)展目標，把公司的戰(zhàn)略性目標進一步細化。尤其要在全面預(yù)算管理模式的總體設(shè)計上狠下功夫，力求使全面預(yù)算管理更加合乎公司穩(wěn)健的財務(wù)運作需要。

一、全面預(yù)算管理模式的總體設(shè)計方略

（一）全面預(yù)算管理模式運用的目標

全面預(yù)算管理是上市公司財務(wù)會計領(lǐng)域的一項重要工作。為了進一步加強對上市公司及所屬企業(yè)的全面預(yù)算管理，從全面預(yù)算管理的編制原則和依據(jù)、組織機構(gòu)、編制內(nèi)容、編制流程、執(zhí)行與控制及考評等各項環(huán)節(jié)出發(fā)，對處在預(yù)算期內(nèi)的各項企業(yè)生產(chǎn)運營活動開展系統(tǒng)安排和統(tǒng)一調(diào)配，以建立健全全面預(yù)算管理機制，落實經(jīng)營責(zé)任，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。

（二）全面預(yù)算管理運用的整體思路

預(yù)算目標的明確是首要環(huán)節(jié)，上市公司要把企業(yè)自身的運營目標同全面預(yù)算管理的目標統(tǒng)籌規(guī)劃，進而自覺調(diào)整和優(yōu)化組織架構(gòu)。財務(wù)部門要搞好預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評工作，一體推進資金開支、業(yè)務(wù)、財務(wù)等預(yù)算管理，進而幫助上市公司削減整體運營成本、創(chuàng)造更加可觀利潤，并能自覺調(diào)動廣大職工的工作積極性和主動性，使上市公司的運營利潤達到最大化，進而通過對預(yù)算執(zhí)行全過程加以動態(tài)化管控，補齊執(zhí)行層面的短板，使預(yù)算管理更加高效有力。預(yù)算管理不等于預(yù)測，預(yù)測是一種事先的估計。

（三）全面預(yù)算管理的內(nèi)容要點

全面預(yù)算管理的內(nèi)容以營業(yè)收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、利潤預(yù)算、資金預(yù)算和投資預(yù)算為重點，公司根據(jù)各所屬企業(yè)的行業(yè)類別和經(jīng)營特點，進行專項預(yù)算管理。

各所屬企業(yè)應(yīng)圍繞年度預(yù)置目標，合理分配企業(yè)的人力、物力和財力，以銷定產(chǎn)，控制費用支出，合理平衡收支，編制年度預(yù)算。在預(yù)算編制過程中，以季度或月度為周期，將業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算緊密結(jié)合，并將預(yù)算指標層層分解到各經(jīng)營單元。其中：銷售預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的重要前提，該類預(yù)算將未來估測的銷量和所預(yù)測的銷售價格作為前提，依照重點產(chǎn)品的分類統(tǒng)一完成匯總。生產(chǎn)預(yù)算以預(yù)計銷售量和預(yù)計產(chǎn)出成品存貨為基礎(chǔ)進行編制。成本預(yù)算主要包含直接材料、人工和制造費用方面的預(yù)算，通常把生產(chǎn)預(yù)算充當編制的首要依據(jù)。銷售費用預(yù)算包括預(yù)算期內(nèi)將發(fā)生的與銷售產(chǎn)品密切關(guān)聯(lián)的各類費用預(yù)算，要把銷售預(yù)算充當編制的首要依據(jù)。管理費用預(yù)算主要包含預(yù)算期內(nèi)將發(fā)生的各項辦公費用、折舊、人工、業(yè)務(wù)招待費等日常費用預(yù)算，應(yīng)結(jié)合企業(yè)年度經(jīng)營計劃及上一年度費用發(fā)生情況進行編制。財務(wù)費用預(yù)算應(yīng)根據(jù)年度籌融資計劃為基礎(chǔ)進行編制，包括利息支出、利息收入以及與企業(yè)融資相關(guān)的費用。利潤預(yù)算應(yīng)根據(jù)企業(yè)的各項收入、成本費用、投資收益以及資產(chǎn)減值損失的內(nèi)容進行編制。資金預(yù)算包括企業(yè)的年初資金余額、資金收入、資金支出和資金結(jié)余及籌措等內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算以及融資計劃進行編制。投資預(yù)算包括企業(yè)的對外股權(quán)及債權(quán)投資、固定資產(chǎn)投資等內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求進行編制。

（四）全面預(yù)算管理模式在應(yīng)用層面上的創(chuàng)新

全面預(yù)算管理在應(yīng)用時，不同于傳統(tǒng)角度的模式，它著眼于上市公司的既定戰(zhàn)略目標，以追求最大化利潤為根本遵循，不斷增強上市公司的成本管控水平，為上市公司的市場拓展提供資金上的扶持。與此同時，高效的預(yù)算管理對于調(diào)動廣大職工崗位參與的積極性是大有裨益的，為達成既定的預(yù)算指標，以便為個人贏得更多績效收入，各職能部門的員工勢必自覺削減成本、提升效率，這樣一來，上市公司的組織力和凝聚力就會增強，企業(yè)轉(zhuǎn)型進一步推進，經(jīng)濟效益的提升也成為必然。

二、全面預(yù)算管理模式的運用過程

（一）上市公司組織架構(gòu)的變化

為推進全面預(yù)算管理的一體化推進，上市公司通常會設(shè)有全面預(yù)算管理委員會，該機構(gòu)成為一個總領(lǐng)性的機構(gòu)，在董事會統(tǒng)一指揮下積極穩(wěn)妥、有序地推進工作。該機構(gòu)的成員構(gòu)成較為高階和權(quán)威，其中，主任由總經(jīng)理兼任；常務(wù)副主任則由財務(wù)總監(jiān)兼任；公司班子成員出任副主任；成員則涵蓋公司內(nèi)部各中心、各部門和科室的主要負責(zé)人、所屬企業(yè)財務(wù)負責(zé)人及成員企業(yè)經(jīng)營效率部門負責(zé)人。相關(guān)會議由經(jīng)營效率部門發(fā)起并主持，可根據(jù)需要確定其他相關(guān)人員列席參加。

同時，公司各下屬企業(yè)設(shè)有全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，下屬企業(yè)實際運用負責(zé)人擔(dān)任首要責(zé)任人，擔(dān)負本企業(yè)預(yù)算管理編制、控制和執(zhí)行任務(wù)，并把本企業(yè)所設(shè)立的全面預(yù)算管理委員會各成員以及相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行方案報請全面預(yù)算管理委員會。

（二）全面預(yù)算管理委員會的重點職責(zé)

全面預(yù)算管理委員會作為主要預(yù)算管理部門，所擔(dān)負的職責(zé)重大，主要統(tǒng)籌規(guī)劃擬訂公司全面預(yù)算編制與管理的原則和目標；協(xié)調(diào)解決公司全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；結(jié)合公司年度與任期經(jīng)營目標，組織審核全面預(yù)算的執(zhí)行情況，提出考核和獎懲意見。

（三）全面預(yù)算管理編制的基本原則

理順全面預(yù)算管理編制的職責(zé)后，需要按照既定的基本原則和依據(jù)，方能使全面預(yù)算管理模式逐步構(gòu)建起來。對于上市公司而言，全面預(yù)算管理編制應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，遵循“量入為出、綜合平衡；效益優(yōu)先、風(fēng)險可控；全員參與、過程可控；權(quán)責(zé)明確、分級實施；科學(xué)考核、獎懲分明”等原則。

（四）全面預(yù)算管理編制的對象

各所屬企業(yè)通常要圍繞年度預(yù)置目標，合理分配企業(yè)的人力、物力和財力，以銷定產(chǎn)，控制費用支出，合理平衡收支，編制年度預(yù)算。在預(yù)算編制過程中，以季度或月度為周期，將業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算緊密結(jié)合，并將預(yù)算指標層層分解到各經(jīng)營單元。例如，管理費用預(yù)算包括預(yù)算期內(nèi)將發(fā)生的各項辦公費用、折舊、人工、業(yè)務(wù)招待費等日常費用預(yù)算，應(yīng)結(jié)合企業(yè)年度經(jīng)營計劃及上一年度費用發(fā)生情況進行編制；財務(wù)費用預(yù)算應(yīng)根據(jù)年度籌融資計劃為基礎(chǔ)進行編制，包括利息支出、利息收入以及與企業(yè)融資相關(guān)的費用；利潤預(yù)算應(yīng)根據(jù)企業(yè)的各項收入、成本費用、投資收益以及資產(chǎn)減值損失的內(nèi)容進行編制；資金預(yù)算包括企業(yè)的年初資金余額、資金收入、資金支出和資金結(jié)余及籌措等內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算以及融資計劃進行編制；投資預(yù)算包括企業(yè)的對外股權(quán)及債權(quán)投資、固定資產(chǎn)投資等內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求進行編制。

（五）全面預(yù)算管理模式編制的流程

在明確預(yù)算編制對象后，年度預(yù)算目標的制定已被提上議事日程。各所屬企業(yè)應(yīng)在每年末先行上報下一年度的預(yù)算目標，經(jīng)公司審核后下達，各所屬企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司下達的主要預(yù)算指標，平衡各項經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，重新編制預(yù)算報表并上報公司；同時，公司下達的預(yù)算指標應(yīng)經(jīng)各所屬企業(yè)的董事會通過后，作為各所屬企業(yè)年度的預(yù)算考核目標。

各所屬企業(yè)預(yù)算經(jīng)上報公司審核后，原則上不做調(diào)整。對于因市場環(huán)境、運營條件等不可抗力產(chǎn)生重大變化，致使預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差、確需調(diào)整的，要及時將預(yù)算調(diào)整方案報公司核準。其中涉及需調(diào)整相關(guān)所屬企業(yè)與公司的年度經(jīng)營業(yè)績預(yù)算指標的，要以公司批復(fù)后的結(jié)果作為年度的考核目標。

（六）全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制

執(zhí)行和控制是全面預(yù)算管理的“重頭戲”，需要實際執(zhí)行的主體——公司內(nèi)各部門強化聯(lián)動和協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)好本部門的預(yù)算執(zhí)行任務(wù)。

主要預(yù)算指標確定后，即具有剛性和嚴肅性，各所屬企業(yè)須在實踐中構(gòu)建起全面的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。各所屬企業(yè)要按季度對預(yù)算執(zhí)行的情況加強分析，查找預(yù)算偏差的原因，采取相應(yīng)的措施予以改進，并將相關(guān)的分析資料和改進措施上報公司。

公司對各所屬企業(yè)的預(yù)算監(jiān)控以季度監(jiān)控為主，月度監(jiān)控為輔。公司各部室應(yīng)將預(yù)算監(jiān)控與公司經(jīng)營分析會議相結(jié)合，月度對主要經(jīng)濟指標進行分析、季度應(yīng)進行全面的分析。

公司同時應(yīng)積極創(chuàng)造條件，逐步建立與完善預(yù)算的預(yù)警體系，根據(jù)各所屬企業(yè)的預(yù)算完成情況及時提出預(yù)警。原則上以季度為單位，以年度工作任務(wù)為準則，達成季度經(jīng)營指標70%為門檻。根據(jù)各所屬企業(yè)實際執(zhí)行情況，統(tǒng)一由公司經(jīng)營效率部門對經(jīng)營指標完成不佳的所屬企業(yè)的全面預(yù)算管理委員會發(fā)出預(yù)警函， 要求對應(yīng)的所屬企業(yè)對未達成的指標項目進行分析及改善，并上報公司全面預(yù)算管理委員會，同時督促對應(yīng)企業(yè)將改善措施落實到位。必要時，由公司稽核審計部或聘請外部機構(gòu)對其實施專項審計。公司領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)需要對該企業(yè)主要負責(zé)人實施約談。遇到重大自然災(zāi)害或是重大事件等不可抗力因素影響當年的預(yù)算完成，每年中期結(jié)合企業(yè)實際情況對預(yù)算進行調(diào)整，并將調(diào)整結(jié)果上報公司經(jīng)過公司全面預(yù)算委員會研究審議后再進行調(diào)整。預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以完成既定的經(jīng)營目標。財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算，因此，全面預(yù)算管理不單純是財務(wù)、會計或某個特定職能部門的管理，而是企業(yè)整體綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機制。

除此以外，上市公司要建立全面預(yù)算管理的指標體系。在設(shè)立統(tǒng)一預(yù)算考核核心指標前提下，密切依據(jù)各下屬企業(yè)不同的行業(yè)類別和經(jīng)營特點，設(shè)置相應(yīng)的專項預(yù)算管理指標，依據(jù)營業(yè)收入完成率、歸屬母公司凈利潤完成率、毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、 存貨周轉(zhuǎn)率等指標進行全面預(yù)算管理。各所屬企業(yè)應(yīng)根據(jù)對應(yīng)的全面預(yù)算指標進行預(yù)測，組織好生產(chǎn)經(jīng)營活動，并對存在的問題采取相應(yīng)的措施予以改進、完善。最后，要搞好對全面預(yù)算執(zhí)行中的全程管控任務(wù)，尤其要對預(yù)算執(zhí)行時的脫離規(guī)定、資源耗費行為“零容忍”，對各級審批的權(quán)限完成細致入微的規(guī)定，每個部門所產(chǎn)生的每一筆費用，均要務(wù)求維持在預(yù)算編制的范圍內(nèi)，杜絕肆意變更，在制度的實踐過程中增強預(yù)算執(zhí)行權(quán)威性和嚴肅性。

（七）全面預(yù)算管理的考評辦法

公司對各所屬企業(yè)的預(yù)算考評與經(jīng)營業(yè)績考核相結(jié)合，要確?？己私Y(jié)果與對應(yīng)企業(yè)負責(zé)人薪酬相掛鉤。

具體地說，為確保全面預(yù)算管理取得實實在在的收益，上市公司推行合理的預(yù)算管理考評辦法。首先，每個職能部門通過研究內(nèi)部的財務(wù)系統(tǒng)提供準確的數(shù)據(jù)，便于分析各自的預(yù)算情形，同時查出其中的問題?？己瞬坏珷可骖A(yù)算管理辦公室，還要進一步考核人力資源中心?？己说慕Y(jié)果統(tǒng)一送交全面預(yù)算管理委員會，有待后者審核并反饋。當全面預(yù)算管理委員會審核完畢考核結(jié)果后，即可生成最后的結(jié)果。最后一步較為關(guān)鍵，即人力資源中心將會依照相關(guān)制度安排和章程規(guī)定，完成相應(yīng)的考核任務(wù)，以便結(jié)束全面預(yù)算管理的考評工作。

結(jié) 語

從宏觀角度看，全面預(yù)算管理是一項全流程、全員協(xié)同參與的財務(wù)活動，在推行過程中，各職能部門、所有員工均對預(yù)算管理的理解存在一些差異，執(zhí)行狀況也不盡相同，這直接致使最終的執(zhí)行效果好壞不一。鑒于此，上市公司要強化制度規(guī)定和細則安排，搞好相關(guān)方的專業(yè)化培訓(xùn)，以便確保全面預(yù)算管理工作能夠穩(wěn)健運行。上市公司首先要弄清全面預(yù)算管理模式的總體設(shè)計方略，通過后續(xù)推行合理的預(yù)算目標、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評等策略，實現(xiàn)上市公司整體預(yù)算管理的系統(tǒng)化、可控化、科學(xué)化、最優(yōu)化，為上市公司增收創(chuàng)益營造更加可靠的環(huán)境。任何一個企業(yè)都想做大、做強，解決決策層和執(zhí)行層的權(quán)限劃分、職責(zé)定位至關(guān)重要，為此，實行全面預(yù)算管理成為必然。預(yù)算的有效實施，決策層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)正常的和非正常的支出、預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外的支出，從大量的日常管理、審批中解脫出來，拿出主要精力來研究處理公司全局的發(fā)展、規(guī)劃等戰(zhàn)略性問題，捕捉企業(yè)發(fā)展的機會；同時通過預(yù)算管理對下層的業(yè)務(wù)運作進行全過程的、動態(tài)的監(jiān)控。執(zhí)行管理層能夠按照授權(quán)范圍、目標，有效地、自主地發(fā)揮能力，創(chuàng)造出更好的業(yè)績，則有利于上層領(lǐng)導(dǎo)及時、清晰地考核評價自己的業(yè)務(wù)成果。

［作者單位：華映科技（集團）股份有限公司］