文/李鳳祥（山東鋼鐵集團永鋒臨港有限公司）

從理論建設上來看，我國成本管理落地較晚，很多理論內容多引申于國際，與我國特殊國情下的市場經(jīng)濟體制可能存在不匹配的現(xiàn)象，呈現(xiàn)明顯的主觀意識管理。

本文對相關內容的研究，希望能夠在現(xiàn)有理論基礎上，進一步豐富其內容，形成更具本土化氣息的成本管理理論；從實踐應用上來看，鋼業(yè)行業(yè)也會受到我國經(jīng)濟周期、國家經(jīng)濟結果轉型以及行業(yè)整體產(chǎn)能過剩的各種因素影響，其生存環(huán)境也是愈發(fā)艱難、復雜，對鋼鐵企業(yè)成本控制的分析，能夠幫助企業(yè)找到新的利潤增長點，促進企業(yè)長治久安。

一、成本管理概述

所謂成本管理，就是在保證全員參與的基礎上，以產(chǎn)品質量為前提，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行合理規(guī)劃，力求用最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)結果，實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。成本管理的過程是通過對項目進行服務，控制其成本風險，達到成本合理分配的目的，實現(xiàn)內部管理的優(yōu)化，最終為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，提升其核心競爭力[1]。

二、鋼鐵企業(yè)成本管理相關內容

于鋼鐵企業(yè)來說，其成本管理需要找到提高服務質量和降低成本支出二者間的制衡點，既達到企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，又能夠保持自身的競爭力。鋼鐵企業(yè)在進行成本管理時，必須堅持以下幾方面基本原則：

（1）成本效益原則。鋼鐵企業(yè)不得以無限滿足客戶服務要求來進行市場拓展，這樣很容易導致企業(yè)成本上升過快，其收益增速小于費用增速，導致企業(yè)整體效益下降。因此，企業(yè)不得盲目追求高品質的服務和產(chǎn)品，需要結合上游供應商、下游客戶端充分考慮，保證成本支出和效益回收科學合理。

（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟原則。鋼鐵企業(yè)在競爭的同時，也要注重彼此間的協(xié)調合作，結合供應鏈思維，將上下游各階段上的企業(yè)結合在一起，摒棄部門分割管理的成本思想，有效整合，實現(xiàn)供應鏈整體上的成本最優(yōu)。

（3）市場導向性原則。市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，拉動了企業(yè)的進步轉型，鋼鐵企業(yè)需要按照市場需求和客戶偏向力進行產(chǎn)品生產(chǎn)，以此控制不合理的資產(chǎn)占用，降低庫存成本，提高資金流動效率，發(fā)揮貨幣時間價值，避免存貨損失。

（4）系統(tǒng)化管理原則。鋼鐵企業(yè)身處現(xiàn)代市場，必須向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式靠近，充分借助信息技術的作用，建立客戶管理系統(tǒng)、電商管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等，并注重發(fā)揮系統(tǒng)間的協(xié)作功能，不斷優(yōu)化企業(yè)服務標準。

三、鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題淺析

（一）成本管理方式方法問題

我國鋼鐵企業(yè)在成本管理上雖然積攢了很多方式方法，但在企業(yè)內外環(huán)境變化的綜合作用下，這些方式方法的局限性愈發(fā)明顯。

第一，成本管理方法實用性逐漸降低。鋼鐵企業(yè)在成本管理實踐中并未從多學科交叉領域出發(fā)，單一性的成本管理方法暴露出鋼鐵企業(yè)多維度的經(jīng)營問題，降低了成本管理的效果。第二，成本管理動因不明，目標性缺失。鋼鐵企業(yè)普遍認為成本管理就是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的支出減少，對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的事前、事后成本的關注度并不高，沒有建立其全過程、全流程性的成本預測、決策以及分析控制。新時期下，企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境愈發(fā)復雜，傳統(tǒng)的成本管理顯然不能滿足企業(yè)的需求，不得再局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要上升到管理層、戰(zhàn)略層上。

（二）成本管理手段落后

從鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行的成本管理手段來看，其現(xiàn)代化管理體現(xiàn)不明顯。首先，企業(yè)成本管理手段落后。目前，鋼鐵企業(yè)雖啟用了相應的信息系統(tǒng)處理企業(yè)各方面事物，但是企業(yè)系統(tǒng)間的集成化不明顯，信息化水平有待提升，并未形成綜合性的數(shù)據(jù)交換處理平臺[2]。同時，企業(yè)產(chǎn)品多樣化、生產(chǎn)工序復雜化，這些都提高了成本管理的難度，其信息系統(tǒng)對相關數(shù)據(jù)的處理和交換能力有待提升。其次，線上數(shù)據(jù)真實性、安全性保障系數(shù)低。由于企業(yè)部門間系統(tǒng)不一，對數(shù)據(jù)需求的表現(xiàn)形式等也有所不一，且部門間的溝通頻率低，存在一定的信息不對稱，線上數(shù)據(jù)對接時常出現(xiàn)異常，降低了數(shù)據(jù)流轉效率，可能還存在人工二次復核的情況，不利于相關工作的正常流轉，且數(shù)據(jù)真實性難以保證。

（三）成本管理信息質量問題

除了上述提到的成本管理方式方法以及現(xiàn)代化手段應用上存在的問題外，更重要的是企業(yè)職員主觀意識問題，只有實際執(zhí)行成本管理的人員具有較強的管理能力，才能夠保證成本管理工作的落實。

第一，企業(yè)財務人員能力問題。目前，鋼鐵企業(yè)基本上都是將成本管理工作劃歸到財務部門上，財務人員是主要推動主體，但是部分鋼鐵企業(yè)財務人員新入職人員較多，業(yè)務基礎不牢固、遇事的應變能力較差，既定的工作任務可能都無法達標，更無法配合企業(yè)展開成本管理工作。第二，成本管理觀念問題。就鋼鐵企業(yè)管理層來看，大部分都狹義地認為成本管理是財務部門的工作，只要財務部門出力即可，但成本數(shù)據(jù)源于企業(yè)全范圍，這種狹義認知也逐漸滲透到了企業(yè)各層級，因此企業(yè)全范圍內的正確成本管理認知都較為缺失，不利于企業(yè)成本管理工作的進步[3]。

（四）成本管理缺乏事前、事后管控

上述已經(jīng)提到，鋼鐵企業(yè)的成本管理多體現(xiàn)在事中生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并未引入供應鏈管理意識，即對事前和事后的成本關注較為欠缺。從供應鏈角度來看，鋼鐵企業(yè)整體處于中間商，在上游供應商、下游客戶商中，鋼鐵企業(yè)的地位逐漸提高，在整條供應鏈上的地位直線上升，因此其成本管理除了對自身的關注外，還要考慮到事前（上游）階段的控制，可目前企業(yè)對該方面的成本支出等內容并未作過多的關注。且在后續(xù)市場化階段，鋼鐵企業(yè)為了提高企業(yè)的市場影響力和拓寬銷售面，盲目加大營銷力度，造成事半功倍的后果。

四、鋼鐵企業(yè)成本管理加強與控制策略

（一）完善成本管理方法集成架構

針對鋼鐵企業(yè)成本管理方式方法上存在的問題，這里主要從兩方面提出優(yōu)化建議：第一，引進作業(yè)成本管理，不斷完善企業(yè)管理組織架構。在生產(chǎn)工藝愈發(fā)復雜的情況下，企業(yè)需更新成本核算方法，提高成本管理的歸集與核算，而作業(yè)成本法能夠進一步提供準確和精細的成本信息，消除多余作業(yè)，改進增值作業(yè)，對成本動因進行分析，并追溯導致成本發(fā)生的前因后果，同時科學分配間接費用，為企業(yè)財務決策等提供準確的數(shù)據(jù)。同樣，使用作業(yè)成本法對企業(yè)自身也有一定要求，如適用于制造費用占比較大、產(chǎn)品多樣性明顯的企業(yè)。對于鋼鐵企業(yè)來說，作業(yè)成本法剛好彌補了目標成本法的缺陷。當然，鑒于作業(yè)成本法自身的缺陷，如管理范圍受限、成本動因選擇困難等，鋼鐵企業(yè)在啟用作業(yè)成本法的同時也要合理搭配其他方式方法。第二，重視企業(yè)的物流成本管控。物流成本除了存在于采購、生產(chǎn)以及銷售等環(huán)節(jié)外，在產(chǎn)成品中的占比也不小，且鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)成品形成需要多部門的配合，所以其物流成本也分散在多部門，鋼鐵企業(yè)可根據(jù)實際情況構建物流管理系統(tǒng)，設置關鍵控制節(jié)點，將所有的物流活動均折算成物流成本，同時在會計科目設置上進一步細化二級科目、三級科目，便于成本歸集結轉，同時注重線上系統(tǒng)間的聯(lián)動性。

（二）持續(xù)完善企業(yè)信息系統(tǒng)建設

鋼鐵企業(yè)身處現(xiàn)代經(jīng)濟市場，更要重視現(xiàn)代信息技術的應用，不斷拉近自身與現(xiàn)代企業(yè)的距離，提高企業(yè)信息化含量，因此，鋼鐵企業(yè)需持續(xù)完善內部信息系統(tǒng)的建設工作，這里以ERP信息系統(tǒng)為例。ERP信息系統(tǒng)集成功能強大，相對應的企業(yè)也要承擔更大的成本支出與風險，鋼鐵企業(yè)需要優(yōu)化的是線上系統(tǒng)的應用，與系統(tǒng)內部的數(shù)據(jù)傳輸?shù)取?/p>

第一，根據(jù)ERP系統(tǒng)工作程序，柔性進行企業(yè)業(yè)務流程重組，同時要做好其他部門和系統(tǒng)的協(xié)調工作，提高其兼容性，信息化的推動需要全體人員的努力，業(yè)務人員對異常數(shù)據(jù)要及時進行原因分析，形成后續(xù)的改進措施，逐步地完善信息化、數(shù)字化的自動采集的應用穩(wěn)定性，提升智能應用的前端基礎數(shù)據(jù)的準確性，奠定企業(yè)財務分析的堅實基礎[4]。第二，加強系統(tǒng)內部異常數(shù)據(jù)的分析與管理。對于異常數(shù)據(jù)，程序邏輯設定也應該在預警機制建立后設定自動調整和優(yōu)化的相關邏輯，如果業(yè)務人員對數(shù)據(jù)排查出了問題，需及時列明原因，并進行修訂，系統(tǒng)應該默認使用修訂后的數(shù)據(jù)，如在系統(tǒng)數(shù)據(jù)發(fā)布時還沒有進行修訂，建議前期采用“系統(tǒng)生成+人工調整”的方式，然后再轉發(fā)給相關的財務人員、電氣人員和公司及廠部領導，逐步減少數(shù)據(jù)異常情況發(fā)生。第三，強調業(yè)財融合，培養(yǎng)業(yè)務型財務人才和財務型業(yè)務人才。財務人員應主動加強與業(yè)務人員的溝通，了解業(yè)務基本邏輯、設計原理以及管理模式等，充分洞察自身企業(yè)在行業(yè)中的地位，研究競爭對手，建立財務與業(yè)務的共同目標，不斷促進業(yè)務與財務的殊“途”同“歸”。此外，業(yè)財融合更應該從細節(jié)方面入手，從思維邏輯和知識體系上，豐富人員技能，在鋼鐵企業(yè)現(xiàn)有的智能化財務基礎上，學會借力、借智，打破傳統(tǒng)的“核算”的理念，要通過與業(yè)務單位對接，在平臺搭建各類測算模型來指導生產(chǎn)數(shù)據(jù)的應用，讓財務在業(yè)務上的指導和服務真正落地，同時結合大數(shù)據(jù)庫的應用和推廣，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動預警分析和預算的自動編制。

（三）構建專業(yè)成本管理團隊

專業(yè)的成本管理團隊是提升鋼鐵企業(yè)成本管理質量的根本所在，所以企業(yè)在日常經(jīng)營活動上必須注重人才能力的培養(yǎng)。

首先，從思維邏輯入手，強調全員范圍內的思想意識轉換，使企業(yè)全員充分認識到成本管理與控制的價值，并自覺參與到相關工作中，尤其是企業(yè)的領導層和技術人員，更需要發(fā)揮帶頭作用。其次，從財務人員入手，由于成本管理工作多由財務人員擔任，因此企業(yè)必須注重財務人員綜合能力的培養(yǎng)，做到效率至上、實時反饋、突破創(chuàng)新，同時能夠通過把握流程連接的節(jié)點與中心，實現(xiàn)業(yè)務高效處理，不斷發(fā)散財務人員的互聯(lián)網(wǎng)思維，形成業(yè)務流、信息流、物流的綜合運動。最后，從具體培訓措施入手，積極邀請經(jīng)驗豐富的人員進行業(yè)務指導，同時建立標準化操作手冊、ERP系統(tǒng)操作規(guī)范、物聯(lián)網(wǎng)平臺使用指南和主要指標解釋等，大大減少了員工出現(xiàn)錯誤的幾率，同時讓新員工更加快速地進入工作狀態(tài)，實現(xiàn)人員業(yè)務素養(yǎng)的提升。鼓勵職員積極利用現(xiàn)代信息技術，把工段成本的開展深入到一線，將降本挖潛、提質增效深入到每個員工的日常操作中，把煩瑣的數(shù)字轉化成直觀的、便于員工理解的圖表的形式，提高系統(tǒng)的可視化能力，通過圖表顯示發(fā)現(xiàn)自身的短板和優(yōu)勢，進行數(shù)據(jù)積累的同時又能夠不斷提高自身能力，挖掘潛在價值[5]。

（四）形成供應鏈成本管理機制

鋼鐵企業(yè)的成本管理與控制，除了企業(yè)內部的努力外，還要處理好上下端連接的成本內容，形成“供應商-生產(chǎn)商-客戶商”的供應鏈成本管理機制。首先，進一步加強企業(yè)供應鏈成本分析，包括上游采購環(huán)節(jié)、物流運輸環(huán)節(jié)；下游營銷環(huán)節(jié)、市場化環(huán)節(jié)等，詳細到原材料的采購價值、質量以及供貨及時性，與供應商形成長期合作關系，以獲得規(guī)模效應，以此降低企業(yè)的采購成本。鋼鐵企業(yè)的原料密度大，運輸要求高，完整且科學的物流管理體系能夠有效降低成本。而下游與客戶商合作環(huán)節(jié)，企業(yè)必須找準自己的市場，實現(xiàn)“對口銷售”，維護好客戶群體，控制銷售費用的產(chǎn)生，同時進一步挖掘潛在用戶，積極創(chuàng)新銷售新方法和新思路。其次，充分發(fā)揮信息化作用，將上游的資源流，企業(yè)的信息流以及下端的物流結合在一起，基于供應鏈理念，為鋼鐵企業(yè)提供各階段詳細的成本數(shù)據(jù)，節(jié)約其成本支出，并不斷改進優(yōu)化，減少供應鏈上不必要的環(huán)節(jié)，保證供應鏈運轉暢通無阻。利用信息流帶動企業(yè)發(fā)展，降低人力資本的投入，使其有更多的精力投入到企業(yè)其他的建設方面去。

五、結束語

綜上所述，成本管理與控制不僅是鋼鐵企業(yè)提升自身管理質量、發(fā)揮企業(yè)資源價值的重要手段，更是其適應現(xiàn)代經(jīng)濟市場，更好參與市場競爭的關鍵步驟。

本文通過對相關內容的分析，發(fā)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的成本管理與控制還存在如下方面問題：成本管理方式方法落后；成本管理手段缺失；成本管理信息化應用不到位；成本管理專業(yè)人才缺失以及成本管理供應鏈管理體現(xiàn)不明顯。

結合相關文獻、理論，從企業(yè)的實際需求出發(fā)，也從如下方面提出了優(yōu)化建議：引入作業(yè)成本法，配合企業(yè)現(xiàn)有管理辦法，不斷提高成本管理質量；借助現(xiàn)代信息技術，發(fā)揮ERP系統(tǒng)的功能作用，提高企業(yè)成本數(shù)據(jù)的準確性和及時性，便于相關財務決策制定；培養(yǎng)專業(yè)成本管理人才，從根源上提高成本管理質量；引入供應鏈管理思維，上中下游結合，從采購到生產(chǎn)再到銷售，實行全流程性成本管控。

當然，本文也存在一定的不足之處，如闡述主體是鋼鐵企業(yè)，所提出的策略和方法等也都針對該行業(yè)，對其他行業(yè)、領域的成本管理控制指導性未知，且部分策略等未完全經(jīng)過實踐驗證，其有效性尚待考察。

筆者在未來會不斷加強該方面學習，力求提出更具實踐價值的優(yōu)化策略，幫助鋼鐵企業(yè)更好地發(fā)揮出成本管理的作用，踐行其社會、經(jīng)濟價值。但就目前鋼鐵企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀來看，雖然已經(jīng)取得了不小的成就，但是在現(xiàn)代信息技術和先進管理理念的飛速進步下，其在未來還有一定的上升空間。

相關鏈接

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理是由成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價四項內容組成。