文/沈琴（北京城建設(shè)計(jì)發(fā)展集團(tuán)股份有限公司上海分公司）

全面預(yù)算管理工作的本質(zhì)，實(shí)際上就是利用預(yù)算管理方式將企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行大融合，然后在整體體系中進(jìn)行量化管理，并進(jìn)行規(guī)劃、控制、執(zhí)行、反饋、考核等過程，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的經(jīng)營管理目標(biāo)。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理簡述

國有企業(yè)全面預(yù)算管理，是一種科學(xué)的管理方式，企業(yè)通過建立預(yù)算管理體系來完成戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理可以把企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、協(xié)調(diào)、反饋、評(píng)價(jià)、改進(jìn)等各個(gè)流程都連接起來，對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略進(jìn)行目標(biāo)分解，讓各部門、全體員工深入了解自己的崗位職責(zé)，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，最終通過全員參與達(dá)到預(yù)期預(yù)算效果。

二、國有企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理意義

（一）有助于降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

全面預(yù)算管理是國有企業(yè)中一種成熟的控制體系，可促進(jìn)企業(yè)制定明確的目標(biāo)。企業(yè)可將年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并分解到各預(yù)算執(zhí)行單位，引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)圍繞總目標(biāo)展開，全面預(yù)算管理在國有企業(yè)中是一種成熟的控制體系，可以推動(dòng)企業(yè)各部門相互融合及發(fā)展，能夠有效控制業(yè)務(wù)活動(dòng)各環(huán)節(jié)，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在一定程度上有助于順利完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）有助于提升企業(yè)管理水平

全面預(yù)算管理的有效實(shí)施需要各部門、各員工的積極參與配合。將預(yù)算目標(biāo)與各部門的績效考核掛鉤，從而提高員工的積極參與意識(shí)，有利于加強(qiáng)各部門的密切合作，從而不斷提高內(nèi)部管理效率，提升企業(yè)整體管理水平。通過全面預(yù)算管理，在預(yù)算編制、執(zhí)行、數(shù)據(jù)分析等環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范管理，促使企業(yè)內(nèi)部形成完善的管控機(jī)制，有助于企業(yè)節(jié)約經(jīng)營成本。

以軌道交通行業(yè)為例，軌道交通建設(shè)項(xiàng)目由于投資數(shù)額大，工程周期長，工程復(fù)雜性，一般是多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行。若沒有一套完整的預(yù)算管理體系，很難準(zhǔn)確把控項(xiàng)目成本，且不能合理利用資金，在一定程度上會(huì)阻礙項(xiàng)目的順利進(jìn)行。反之，一旦建立了完整的預(yù)算管理體系，可以對(duì)軌道交通行業(yè)的項(xiàng)目全過程進(jìn)行規(guī)范性的指導(dǎo)，要求項(xiàng)目全過程必須嚴(yán)格按照項(xiàng)目進(jìn)展情況執(zhí)行預(yù)算，有助于管理者及時(shí)了解項(xiàng)目的成本情況，嚴(yán)格管控違規(guī)事項(xiàng)和成本，進(jìn)一步合理分配資源，有效利用資金，達(dá)到節(jié)約成本的目的，推動(dòng)項(xiàng)目有序進(jìn)行。

三、國有企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)問題分析

1.全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不完整

目前很多國有企業(yè)是總部集團(tuán)且下設(shè)單位（分公司或子公司）的經(jīng)營模式，從預(yù)算方案制定、編制預(yù)算、預(yù)算管控環(huán)節(jié)等預(yù)算工作都由集團(tuán)總部預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算部門負(fù)責(zé)，分公司或子公司是具體的執(zhí)行部門，卻沒有設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理部門，只需要執(zhí)行集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)下發(fā)的預(yù)算。這種預(yù)算管理模式被多數(shù)國有企業(yè)運(yùn)用。總部集團(tuán)制定的預(yù)算方案，受整體環(huán)境、項(xiàng)目變化等其他因素的影響，預(yù)算方案編制存在局限性，其制定的預(yù)算目標(biāo)并不一定滿足具體執(zhí)行部門的實(shí)際情況，導(dǎo)致在具體執(zhí)行預(yù)算時(shí)就會(huì)出現(xiàn)實(shí)際情況與預(yù)算原本發(fā)展趨勢有很大差異，造成預(yù)算執(zhí)行效果不佳。

2.全面預(yù)算管理體系不完善

因有些企業(yè)原本就沒有單獨(dú)的預(yù)算管理部門，相關(guān)制度體系也不全面，執(zhí)行部門不了解預(yù)算管理工作，一旦需要開展預(yù)算管理工作時(shí)，只能臨時(shí)抽調(diào)人員組成預(yù)算管理小組。臨時(shí)組成的預(yù)算管理小組，無法為各個(gè)部門提供專業(yè)的預(yù)算執(zhí)行指導(dǎo)。對(duì)于總部集團(tuán)發(fā)布的預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)，下設(shè)單位無法判斷其是否符合自身的實(shí)際發(fā)展情況，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中，各個(gè)部門之間配合不利，阻礙全面預(yù)算管理工作的開展，導(dǎo)致最終預(yù)算執(zhí)行落實(shí)不到位，影響整體預(yù)算管理效果，且不能為企業(yè)管理者提供有力的數(shù)據(jù)支撐，影響管理者的項(xiàng)目決策，間接影響了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算編制問題分析

1.編制過程沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

部分企業(yè)預(yù)算編制過程中并沒有全面考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，只是單一地把年末目標(biāo)進(jìn)行了整體預(yù)算編制。對(duì)于該年份企業(yè)是否需要拓展其他市場、調(diào)整市場開拓項(xiàng)目并沒有考慮，預(yù)算編制人員忽略了市場拓展等可能產(chǎn)生的項(xiàng)目費(fèi)用及可能產(chǎn)生的項(xiàng)目收入，因預(yù)算編制列項(xiàng)不完整，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)失真，這樣的失真預(yù)算編制不能對(duì)企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略目標(biāo)拓展、市場份額規(guī)劃提供有效數(shù)據(jù)支撐。會(huì)給企業(yè)管理者帶來決策失誤。

2.編制預(yù)算過分依賴往年數(shù)據(jù)

企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制過程中過度依賴歷史數(shù)據(jù)，沒有結(jié)合編制年度的實(shí)際生產(chǎn)情況，絕大部分預(yù)算數(shù)據(jù)都是在過去兩三年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上發(fā)生細(xì)微變化。歷史預(yù)算對(duì)當(dāng)年實(shí)際預(yù)算的變化，不具有指導(dǎo)意義，缺乏動(dòng)態(tài)的演變過程，大部分預(yù)算指標(biāo)均保持不變，直接引用歷史數(shù)據(jù)，確實(shí)可以減少人工投入，但項(xiàng)目過程中的變化，周期的長短，企業(yè)內(nèi)部的變化，外部市場的變化等因素，要求預(yù)算編制應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，具有前瞻性的眼光，考慮全面，結(jié)合靈活的預(yù)算編制方式，形成一套完整有效的全面預(yù)算管理體系，使其能真正有效地指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行日常經(jīng)營活動(dòng)。

3.編制方法單一

企業(yè)一般都會(huì)采用相對(duì)保守、風(fēng)險(xiǎn)性小的預(yù)算編制方法，比如定期預(yù)算法、增量預(yù)算法和固定預(yù)算法。定期預(yù)算法相對(duì)于其他預(yù)算方法操作時(shí)間少、人力成本低，能夠滿足很多企業(yè)實(shí)際經(jīng)營需要，但缺少了滾動(dòng)預(yù)算靈活涉及各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。而增量預(yù)算法，是假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)及工作方式都以相同的方式繼續(xù)進(jìn)行，一些成本費(fèi)用會(huì)固化存在，并沒有結(jié)合實(shí)際情況去分析，導(dǎo)致企業(yè)沒有降低成本的動(dòng)力，不利于企業(yè)長期發(fā)展。固定預(yù)算法比較適用于費(fèi)用支出收入較穩(wěn)定的項(xiàng)目，比如固定工資、折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、房屋租賃費(fèi)等。但也要結(jié)合行業(yè)類別來看，比如說軌交設(shè)計(jì)企業(yè)，人工成本費(fèi)用受各種因素影響，設(shè)計(jì)項(xiàng)目周期的長短、項(xiàng)目的難易程度直接會(huì)導(dǎo)致人工投入、設(shè)備配備、設(shè)計(jì)方案等一系列成本費(fèi)用有很大的差異，項(xiàng)目過程中的突發(fā)情況，由于情況不確定難以判斷，若只是單一采用固定預(yù)算法，預(yù)算結(jié)果與預(yù)期預(yù)算差距會(huì)很大。

（三）預(yù)算執(zhí)行和核算調(diào)整問題分析

一直以來，企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，缺乏對(duì)預(yù)算管理的重視意識(shí)，認(rèn)為預(yù)算管理主要是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)范圍，忽視其他部門的參與度，由于內(nèi)部沒有形成規(guī)范機(jī)制，基層員工對(duì)于預(yù)算管理知識(shí)的認(rèn)識(shí)也較局限，有礙后期預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算調(diào)整工作的順利進(jìn)行。

因預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整缺乏上下一致性，按照既定的預(yù)算，在實(shí)際執(zhí)行過程中，原制定的預(yù)算與實(shí)際預(yù)算執(zhí)行差異較大，由于執(zhí)行有困難，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層才真正意識(shí)到了預(yù)算存在的問題，但還不夠重視，采取讓下屬負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)整的簡單方式，調(diào)整后的預(yù)算又沒有及時(shí)傳遞給參與預(yù)算執(zhí)行的所有員工，由于信息不對(duì)稱，基層員工依舊按未調(diào)整的舊預(yù)算執(zhí)行，導(dǎo)致實(shí)際預(yù)算執(zhí)行與新預(yù)算的差異越來越大，預(yù)算管理有瑕疵，影響企業(yè)整體的預(yù)算執(zhí)行效果。

（四）全面預(yù)算績效考核方面問題

1.考核指標(biāo)不完整

企業(yè)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)范圍太廣泛，指標(biāo)并沒有細(xì)化，考核指標(biāo)不能很好地體現(xiàn)工作人員實(shí)際工作完成情況與原本工作量、工作難度的差異，不能體現(xiàn)公平公正。比如財(cái)務(wù)部門考核指標(biāo)分部門、稅收、成本費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用四部分考核，但四部分中的各項(xiàng)費(fèi)用與往年數(shù)據(jù)相比，完成到哪種程度算滿分，還有就是單純的費(fèi)用上升并不能說明控制得不好，由于市場份額增加，項(xiàng)目收入增加，相關(guān)的費(fèi)用肯定也會(huì)同比例增加，單一以費(fèi)用的升或降作為完成考核目標(biāo)并不科學(xué)，對(duì)財(cái)務(wù)部門在參與預(yù)算管理的實(shí)際工作管理中也沒有任何指導(dǎo)性意義。

2.考核機(jī)制不完善

績效考核一方面是對(duì)企業(yè)完成全面預(yù)算管理工作開展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，另一方面是對(duì)員工、管理人員工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，一些企業(yè)只設(shè)置了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)價(jià)，并沒有對(duì)中層管理人員和基層員工設(shè)置考評(píng)，由于沒有考核機(jī)制約束及獎(jiǎng)懲激勵(lì)，員工主觀能動(dòng)性和積極性沒有得到更好的發(fā)揮，潛意識(shí)認(rèn)為具體考核只與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)與自己無關(guān)，本身也不會(huì)過多投入精力。企業(yè)既定的預(yù)算目標(biāo)，員工并沒有認(rèn)真去執(zhí)行，預(yù)算管理脫節(jié)，執(zhí)行效果不佳，對(duì)企業(yè)整體發(fā)展不利。

3.績效考核體系更新、維護(hù)不足

有些國企采用的預(yù)算管理評(píng)價(jià)指標(biāo)太過于陳舊，并沒有隨著環(huán)境的變化而及時(shí)更新，全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)體系并沒有及時(shí)進(jìn)行維護(hù)、更新。隨著社會(huì)的進(jìn)步，環(huán)境的變化，如果仍一直采用舊的評(píng)價(jià)體系，不能客觀評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展中匹配的預(yù)算目標(biāo)完成情況，對(duì)員工工作業(yè)績的評(píng)價(jià)也不夠準(zhǔn)確，不能夠通過預(yù)算評(píng)價(jià)體系來激勵(lì)員工工作積極性，不利于員工形成責(zé)任意識(shí)[1]。

四、國有企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理改善措施

（一）對(duì)于組織結(jié)構(gòu)方面的建議

1.建立單獨(dú)的預(yù)算管理委員會(huì)

總部集團(tuán)下設(shè)單位（子公司、分公司）應(yīng)設(shè)置自己的預(yù)算管理委員會(huì)，明確各部門職責(zé)和應(yīng)該履行的義務(wù)。對(duì)于總部集團(tuán)制定的預(yù)算目標(biāo)，下設(shè)單位應(yīng)判斷是否符合當(dāng)前自身的發(fā)展需求，結(jié)合實(shí)際情況，認(rèn)真分析數(shù)據(jù)，反復(fù)溝通確認(rèn)，視情況提出調(diào)整方案，確保制定預(yù)算符合當(dāng)前發(fā)展情況。下設(shè)單位建立完善的預(yù)算管理機(jī)制，對(duì)企業(yè)員工日常工作行為加以約束、引導(dǎo)，要求各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，分工明確，職權(quán)清晰，避免出現(xiàn)發(fā)生問題時(shí)相互推卸責(zé)任的情況，推進(jìn)全面預(yù)算工作的順利進(jìn)行，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部懈怠預(yù)算管理工作的員工采取處罰措施，以促進(jìn)員工對(duì)預(yù)算工作的良好落實(shí)[2]。

2.健全全面預(yù)算管理體系

將業(yè)務(wù)全部納入全面預(yù)算管理體系中，將企業(yè)的年度計(jì)劃和未來發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行目標(biāo)分解，并落實(shí)到各個(gè)部門，明確各個(gè)部門的工作目標(biāo)和方向。第一，設(shè)置預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)；第二，設(shè)置預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)；第三，劃分預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)各崗位職責(zé)。通過健全預(yù)算管理體系，進(jìn)一步規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和控制流程，對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行反饋和預(yù)算效果評(píng)價(jià)，規(guī)范預(yù)算管理程序，以期達(dá)到良好的預(yù)算管理效果。

（二）對(duì)于編制過程方面的建議

1.健全預(yù)算編制制度

各部門先要健全預(yù)算管理編制制度流程，為各部門的預(yù)算編制工作提供指導(dǎo)依據(jù)，組織員工學(xué)習(xí)，了解預(yù)算編制工作要點(diǎn)。通過文件宣貫方式，讓員工建立對(duì)文件的震懾性的深層認(rèn)知，從而對(duì)員工日常工作態(tài)度、行為進(jìn)行約束和指導(dǎo)。在預(yù)算編制前期，應(yīng)該整合關(guān)于項(xiàng)目設(shè)計(jì)的各項(xiàng)具體信息，比如項(xiàng)目技術(shù)水平、項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)營效果、市場對(duì)相似項(xiàng)目的需求度、所處經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境等各方面。對(duì)于信息獲取來源可以通過內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r、國家最新相關(guān)政策制度文件這兩方面進(jìn)行收集，對(duì)于長期、重要的合作伙伴應(yīng)該認(rèn)真對(duì)其背景進(jìn)行調(diào)查[3]。

2.完善預(yù)算編制方法

對(duì)于軌道設(shè)計(jì)國有企業(yè)，由于其經(jīng)營狀況相對(duì)比較穩(wěn)定，業(yè)務(wù)活動(dòng)水平波動(dòng)范圍很小。預(yù)算編制可以主要采用增量預(yù)算，把歷史數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，同時(shí)結(jié)合滾動(dòng)預(yù)算中對(duì)未來市場變化趨勢和可能發(fā)生的項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測。具體編制過程可以采用定性和定量相結(jié)合的方式進(jìn)行編制?？偛考瘓F(tuán)制定總的預(yù)算目標(biāo)，下設(shè)單位的預(yù)算部門結(jié)合自身的情況編制切實(shí)可行的預(yù)算，要考慮特殊項(xiàng)目發(fā)生費(fèi)用的差異化，并關(guān)注后續(xù)項(xiàng)目合同額的調(diào)整及其他重大變化等因素調(diào)整預(yù)算，經(jīng)總部集團(tuán)批準(zhǔn)后更新預(yù)算，同時(shí)宣貫到各執(zhí)行部門，確保預(yù)算的有效執(zhí)行。

3.選擇多種預(yù)算編制方法

預(yù)算編制方法的選擇取決于預(yù)算項(xiàng)目特點(diǎn)，對(duì)于不同性質(zhì)、特點(diǎn)的項(xiàng)目過程可以采用最適宜的方法進(jìn)行編制。固定預(yù)算編制比較適合長期固定不變的間接成本，比如互聯(lián)網(wǎng)通信費(fèi)、折舊費(fèi)、行政用品費(fèi)用、租賃費(fèi)用、固定工資部分、福利費(fèi)等；彈性預(yù)算法可以用來對(duì)經(jīng)常發(fā)生變化的、相對(duì)來說金額涉及大的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，比如涉及主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的房租費(fèi)、分包費(fèi)、勞務(wù)合同費(fèi)、稅收費(fèi)等，利用彈性規(guī)劃對(duì)這部分費(fèi)用進(jìn)行階段性的控制，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化預(yù)算。此外，采用半定期半滾動(dòng)方法將企業(yè)中長期預(yù)算與短期預(yù)算相結(jié)合，避免固化死板的定期預(yù)算，也可以避免長期滾動(dòng)帶來的巨大的不必要的成本預(yù)算[4]。

（三）對(duì)于預(yù)算執(zhí)行方面的建議

第一，完善預(yù)算執(zhí)行體系。預(yù)算實(shí)施的前提是預(yù)算編制的目標(biāo)應(yīng)該足夠細(xì)化且讓員工能一目了然，可涵蓋企業(yè)所有崗位，包括投標(biāo)人員、設(shè)計(jì)人員、行政、財(cái)務(wù)、人力資源等部門員工，促進(jìn)預(yù)算管理能夠提高全體員工積極性，激發(fā)員工熱情，以飽滿的狀態(tài)投入到工作中，為企業(yè)節(jié)約成本，盡可能獲得更多利潤?？梢詮乃膫€(gè)切入點(diǎn)完善預(yù)算執(zhí)行體系：一是在企業(yè)內(nèi)部全面普及預(yù)算管理知識(shí)；二是對(duì)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息保持高度敏銳洞察力，著重統(tǒng)計(jì)、分析企業(yè)內(nèi)部各數(shù)據(jù)信息；三是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理執(zhí)行信息的雙向傳遞，員工需要了解預(yù)算目標(biāo)及整體預(yù)算執(zhí)行過程，領(lǐng)導(dǎo)更需要了解預(yù)算執(zhí)行情況，并對(duì)部門預(yù)算目標(biāo)有充分的認(rèn)識(shí)；四是為了保證預(yù)算執(zhí)行效果，可以把預(yù)算執(zhí)行效果與員工個(gè)人績效相結(jié)合，制定相應(yīng)的績效考核制度，明確獎(jiǎng)懲措施，提高員工認(rèn)真履行預(yù)算管理工作職責(zé)的積極性與責(zé)任心。第二，完善預(yù)算分析和反饋體系。預(yù)算執(zhí)行過程中，實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)分析和情況反饋應(yīng)該及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)能準(zhǔn)確、及時(shí)了解各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中的具體執(zhí)行情況，形成預(yù)算雙向管理模式，使員工能夠隨時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況，領(lǐng)導(dǎo)也能夠?qū)︻A(yù)算整體和各部門執(zhí)行情況進(jìn)行把控[5]。

（四）對(duì)于績效考核方面的建議

1.健全預(yù)算績效考核機(jī)制

對(duì)參與預(yù)算管理的員工進(jìn)行績效考核是預(yù)算管理執(zhí)行效果的重要環(huán)節(jié)。為了保證預(yù)算執(zhí)行過程的良好效果，必須建立與預(yù)算管理職責(zé)相匹配的獎(jiǎng)懲制度。

結(jié)合預(yù)算管理效果對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)和懲罰，以期在預(yù)算管理中形成積極向上的工作氛圍。企業(yè)管理者也可以制定總的完成目標(biāo)，并細(xì)化單項(xiàng)目標(biāo)，同時(shí)明確預(yù)算應(yīng)該達(dá)到怎樣的指標(biāo)才是符合預(yù)期的，對(duì)于未完成指標(biāo)應(yīng)具體說明情況、分析原因，找出問題，并提出下一步需改進(jìn)哪些方面，以期能高效完成預(yù)期預(yù)算。

通過對(duì)員工預(yù)算管理工作的完成情況進(jìn)行詳細(xì)分析，進(jìn)而不斷完善預(yù)算考核機(jī)制，推動(dòng)各部門通力合作，共同完成既定的預(yù)算目標(biāo)而努力，預(yù)算目標(biāo)，也極大地促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。

2.及時(shí)更新預(yù)算評(píng)價(jià)體系

預(yù)算績效考核評(píng)價(jià)體系指標(biāo)不是一成不變的，要隨著時(shí)代發(fā)展需求、企業(yè)發(fā)展情況、預(yù)算管理完善程度，及時(shí)更新預(yù)算評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)指標(biāo)包括預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行三大板塊，這三者之間的比重要合理科學(xué)地制定，確保評(píng)價(jià)指標(biāo)的公平性[6]。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的基礎(chǔ)保障和有力的管理模式，結(jié)合國有企業(yè)本身特點(diǎn)及當(dāng)前預(yù)算管理存在的問題，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行合理安排。

通過完善預(yù)算管理各環(huán)節(jié)，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)、編制過程、預(yù)算執(zhí)行、績效考核方面提出合理化改善建議，不斷完善預(yù)算管理體系，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，保障國有企業(yè)順利完成戰(zhàn)略目標(biāo)，保持長期可持續(xù)發(fā)展趨勢。