文/姜艷朋（威海熱電集團(tuán)有限公司）

一、三項(xiàng)制度改革相關(guān)政策依據(jù)

中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革中，“三項(xiàng)制度改革”歷來(lái)是歷久彌堅(jiān)、長(zhǎng)期永恒的話題，20年來(lái)它一直是中國(guó)國(guó)有企業(yè)深化市場(chǎng)化制度改革的核心工程、“牛鼻子”項(xiàng)目。

回顧歷史，改革開放以來(lái)，通過擴(kuò)權(quán)讓利自主經(jīng)營(yíng)、廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制、破除八級(jí)工資制和勞動(dòng)合同制等國(guó)企改革，讓三項(xiàng)制度改革應(yīng)運(yùn)而生；20世紀(jì)90年代，隨《公司法》《勞動(dòng)法》相繼施行，“工效掛鉤”機(jī)制和干部人事制度改革使得國(guó)有企業(yè)的三項(xiàng)制度改革頭角展露；2001年，多部委聯(lián)合發(fā)文《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配制度改革的意見》稱將深化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配制度改革，作為一個(gè)具體的工作任務(wù)和改革要求，首次向全國(guó)國(guó)有企業(yè)明確“三項(xiàng)制度改革”的概念；2003年，國(guó)資委成立，推進(jìn)主輔分離，陸續(xù)印發(fā)中央企業(yè)或大型國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和薪酬管理、領(lǐng)導(dǎo)班子和干部評(píng)議測(cè)評(píng)、工資總額預(yù)算管理相關(guān)文件，試行公司制、董事會(huì)制度等；2013年，三項(xiàng)制度改革被寫入《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，進(jìn)入新階段；2015年，《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》出臺(tái)，配套印發(fā)多個(gè)紅頭文件形成了“1+N”體系，緊扣三項(xiàng)制度改革，逐步推行市場(chǎng)化的高級(jí)管理人員選聘、社會(huì)化招聘勞動(dòng)用工，聯(lián)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率和人工成本投入產(chǎn)出率，建立差異化薪酬分配機(jī)制；2016年，《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》的出臺(tái)標(biāo)志著國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革進(jìn)入了新階段并逐步發(fā)展為新常態(tài)；2018年，《關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》的發(fā)布規(guī)定了國(guó)企工資總額管控決定機(jī)制、高管工資總額的管理方式和企業(yè)內(nèi)部的總額分配機(jī)制管理；2019年，《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》的出臺(tái)則全面拉開了新一階段的三項(xiàng)制度改革；2020年，中央印發(fā)的《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案（2020-2022年）》中提出了要開展國(guó)有企業(yè)提質(zhì)增效專項(xiàng)行動(dòng)，三項(xiàng)制度改革續(xù)寫出新篇章；2021年作為貫徹落實(shí)國(guó)企改革三年行動(dòng)部署要求的攻堅(jiān)年，全面推進(jìn)改革評(píng)估，加快建立健全符合企業(yè)實(shí)際的內(nèi)部評(píng)估體系，強(qiáng)化評(píng)估結(jié)果應(yīng)用，完善與三項(xiàng)制度改革評(píng)估結(jié)果相銜接的考核分配獎(jiǎng)懲措施，以更強(qiáng)決心、更大力度、更實(shí)舉措，比學(xué)趕超，推動(dòng)三項(xiàng)制度改革取得新突破、見到新成效。

二、三項(xiàng)制度改革的意義

伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和國(guó)家大政方針政策的逐步調(diào)整，激烈的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)、持續(xù)加劇的人才流出、吸引人才難度逐漸加大等，都帶給國(guó)有企業(yè)巨大挑戰(zhàn)，全面貫徹推進(jìn)國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革，是深入落實(shí)規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度要求的必備條件。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何摒棄陳舊落后的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理理念，及時(shí)尋求與新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展形勢(shì)相匹配的管理體制和管理方法極為重要。若在社會(huì)認(rèn)識(shí)不到位、不全面的情況下，單獨(dú)推動(dòng)某一項(xiàng)國(guó)企改革，其必將因改革的外溢性而受到企業(yè)、政府、社會(huì)環(huán)境的多重壓力，困難重重；各國(guó)有企業(yè)只有充分認(rèn)識(shí)，同步整體推動(dòng)“三能”改革，形成國(guó)企三項(xiàng)制度改革外圍環(huán)境的“壓倒式”氛圍，才能更加有助于改革。

隨著各級(jí)政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位改革的陸續(xù)完成，這些都為國(guó)企三項(xiàng)制度改革創(chuàng)造了有利的行政環(huán)境背景，國(guó)企改革條件愈加成熟。

國(guó)有企業(yè)必須革新思想、轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，以持續(xù)推動(dòng)三項(xiàng)制度改革的全面落地執(zhí)行為突破口，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力資源管理情況向市場(chǎng)化發(fā)展，結(jié)合實(shí)際，完善健全市場(chǎng)化的勞動(dòng)用工分配制度體系，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部全體干部員工的積極性，激發(fā)其創(chuàng)新創(chuàng)造能力，切實(shí)提升人力資源效率，建立起三能三減的人事改革管理機(jī)制，把員工的責(zé)權(quán)利與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，最大化發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)效能，堅(jiān)持打好員工與企業(yè)同舟共濟(jì)、共謀發(fā)展的組合拳，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、系統(tǒng)升級(jí)提供全力支持，進(jìn)一步凸顯改革疊加的活力效應(yīng)。

三、三項(xiàng)制度改革存在的問題

國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的時(shí)代緊迫性與歷史重要性不言而喻，但在具體行動(dòng)落實(shí)上卻都面臨著不同程度的各種困難，歸根結(jié)底主要是以下幾個(gè)問題：

一是傳統(tǒng)基因和思想觀念的影響，部分干部員工仍存在“鐵飯碗”“鐵工資”等陳舊老破的思想觀念，還不能夠及時(shí)認(rèn)識(shí)到三項(xiàng)制度改革是現(xiàn)代化市場(chǎng)發(fā)展必然性；高級(jí)管理人員改革動(dòng)力不足，求穩(wěn)怕亂的思想包袱嚴(yán)重阻礙前進(jìn)步伐；員工的體制內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的身份意識(shí)讓他們安于現(xiàn)狀、不愿變更，如此種種根深蒂固的困難嚴(yán)重制約了三項(xiàng)制度改革的前進(jìn)步伐。

二是綜合考評(píng)和高管心態(tài)的影響，一般的民營(yíng)企業(yè)大都靈活性較大，基本可以突破三項(xiàng)制度的傳統(tǒng)制約，大致實(shí)現(xiàn)開放包容和放開搞活，而國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理則是在目標(biāo)約束中尋求一個(gè)最佳最適的解決方案，滿足目標(biāo)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和“兩利四率”的考核，承擔(dān)黨建引領(lǐng)、安全生產(chǎn)、三重一大、班子建設(shè)、后備干部培養(yǎng)、員工多職業(yè)通道發(fā)展、安保維穩(wěn)和職工滿意度等多項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)，而這些任務(wù)目標(biāo)與管理層測(cè)評(píng)息息相關(guān)，也直接影響著管理者的薪酬和職位。同時(shí)，三項(xiàng)制度改革可能會(huì)給原本穩(wěn)定的國(guó)有企業(yè)帶來(lái)一定的波動(dòng)影響，國(guó)家一系列文件政策的陸續(xù)出臺(tái)從供給源頭上能給國(guó)企解壓松綁，仍難以消除部門管理人員的顧慮。

三是對(duì)混改顧慮的影響，從實(shí)際出發(fā)，國(guó)企的市場(chǎng)化混改總體進(jìn)度進(jìn)較緩慢、收效欠佳，“國(guó)有資產(chǎn)保值增值”這一指標(biāo)限制，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)難以把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)拿來(lái)同其他非民企或外企進(jìn)行實(shí)質(zhì)上的混改；現(xiàn)實(shí)也存在爭(zhēng)奪控制權(quán)的問題，尤其是員工崗位配置、干部職務(wù)任免、薪酬福利待遇等涉及三項(xiàng)制度改革的方面問題較多，股東若不能恰當(dāng)、充分且及時(shí)跟進(jìn)管理，反而會(huì)混淆步子緩慢、局面混亂的缺點(diǎn)，難以實(shí)現(xiàn)混改推動(dòng)國(guó)企三項(xiàng)制度改革的初衷。

四、推進(jìn)國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的思路對(duì)策

嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范操作，從組織機(jī)構(gòu)、功能定位和轉(zhuǎn)型升級(jí)、職能設(shè)置的權(quán)責(zé)安排、崗位職責(zé)的權(quán)力義務(wù)和評(píng)價(jià)、任職條件和綜合素質(zhì)要求、用工法律主體和選用人責(zé)任等路徑著手實(shí)施。

（一）構(gòu)建精干高效組織管理體系

組織管理體系是企業(yè)管理的“筋骨”與“神經(jīng)”，決定了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的效率，并在一定程度上深刻影響企業(yè)戰(zhàn)略的落地與實(shí)施。因此，組織管理體系是三項(xiàng)制度改革落地的基石，組織管理體系的變革是國(guó)企改革的第一步。

一是健全完善法人治理結(jié)構(gòu)和配套機(jī)制，構(gòu)建精簡(jiǎn)高效的管控體系，先明確集團(tuán)的多層級(jí)管控定位，再選擇適宜的集團(tuán)管控模式，運(yùn)營(yíng)單元可針對(duì)性選擇財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營(yíng)管控型或混合管控型等模式，隨后準(zhǔn)確劃分集團(tuán)與權(quán)屬企業(yè)的管控界面,進(jìn)而優(yōu)化調(diào)整集團(tuán)及權(quán)屬企業(yè)組織架構(gòu)；

二是聚焦“人效提升”的崗位管理體系，包括管理人員和普通員工的三定方案；

三是構(gòu)建以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，健全績(jī)效管理體系，搭建起三項(xiàng)制度改革的基石，事關(guān)三項(xiàng)制度改革實(shí)施到位，是實(shí)現(xiàn)“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”的關(guān)鍵措施和支撐機(jī)制，重點(diǎn)包括戰(zhàn)略方向選擇、發(fā)展舉措制定、保障措施制定；

四是在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，開展常態(tài)化戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略評(píng)估及戰(zhàn)略糾偏工作，保障戰(zhàn)略落地。

（二）聚焦戰(zhàn)略，對(duì)標(biāo)先進(jìn)，共建戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系

一是建立公司級(jí)-部門級(jí)-崗位級(jí)縱向支撐、橫向協(xié)同的績(jī)效目標(biāo)體系。機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性以職能明確為關(guān)鍵，崗位設(shè)置的科學(xué)性以權(quán)責(zé)明確為重點(diǎn)，崗位任職條件和職數(shù)以能力擔(dān)當(dāng)為底線；二是建立薪酬與效益掛鉤、與責(zé)任擔(dān)當(dāng)掛鉤、與能力掛鉤的績(jī)效分配制度，嚴(yán)格落實(shí)用工主體責(zé)任，落實(shí)用工勞動(dòng)合同，實(shí)現(xiàn)管理責(zé)任不缺位、個(gè)人權(quán)力不越位、行政級(jí)別不在位，實(shí)現(xiàn)用工結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，選人用人市場(chǎng)化程度顯著提高，收入分配秩序更加規(guī)范，激勵(lì)約束機(jī)制更加健全；三是開展戰(zhàn)略梳理，進(jìn)行常態(tài)化戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略評(píng)估及戰(zhàn)略糾偏工作，通過戰(zhàn)略宣講、專題培訓(xùn)、商業(yè)畫布、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略共識(shí)營(yíng)等先進(jìn)工具方法，引導(dǎo)全員尤其是中高層團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)；四是搭建全員全周期、分層分類差異化的績(jī)效管理體系，全周期覆蓋，差異化設(shè)置考核周期，綜合考評(píng)，差異化設(shè)定考核內(nèi)容，分層考核、分步實(shí)施。。

（三）落實(shí)收入能增能減機(jī)制

一是根據(jù)《國(guó)務(wù)院關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》等相關(guān)文件精神，建立起“一適應(yīng)兩掛鉤+紅線約束”的薪酬總額管控激勵(lì)約束機(jī)制，制定工資總額預(yù)算方案；二是通過工資總額預(yù)算分解及壓力傳導(dǎo)機(jī)制，規(guī)范統(tǒng)計(jì)口徑，牽引各單位提升效益、提高勞動(dòng)效率，實(shí)現(xiàn)全人工成本管控；三是以員工多序列發(fā)展通道和能力評(píng)估為基礎(chǔ)，匹配相應(yīng)薪酬，并開展個(gè)人技能等級(jí)評(píng)定，實(shí)現(xiàn)以能定薪、能變薪變，搭建短中長(zhǎng)期相結(jié)合的激勵(lì)體系。

（四）落實(shí)干部能上能下機(jī)制

一是建立“外部市場(chǎng)化選聘+內(nèi)部公開競(jìng)聘”的競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制；二是結(jié)合績(jī)效考核，強(qiáng)化任期制和契約化管理，形成動(dòng)態(tài)化管理機(jī)制；三是建立后備干部人才梯隊(duì)，激活企業(yè)人力資源內(nèi)生動(dòng)力。

（五）落實(shí)員工能進(jìn)能出機(jī)制

一是加大市場(chǎng)化招聘力度，嚴(yán)把入口關(guān)，提高用工質(zhì)量；二是結(jié)合績(jī)效考核，強(qiáng)化勞動(dòng)關(guān)系管理，形成常態(tài)化退出機(jī)制；三是規(guī)劃職業(yè)發(fā)展通道，開展常態(tài)化人才盤點(diǎn)，提升員工能力。

五、結(jié)語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革是推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革的重要舉措,也是解決各類復(fù)雜問題的突破口和總抓手，通過國(guó)企改革建立“六能”管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和高質(zhì)量發(fā)展。推進(jìn)改革工作，必須充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)黨政軍工團(tuán)各級(jí)組織的宣傳思想工作優(yōu)勢(shì)，通過調(diào)研、座談、專題會(huì)等營(yíng)造文化氛圍，提升員工的認(rèn)可度和參與性。國(guó)企三項(xiàng)制度改革是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性工程，不可能一蹴而就，尤其涉及體制機(jī)制改革方面的工作，仍然面臨諸多問題，這還需要在具體改革中不斷嘗試創(chuàng)新革新規(guī)范，逐步完善國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制，不斷推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展格局，有力增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也同步為國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革順利推進(jìn)保駕護(hù)航。

相關(guān)鏈接

國(guó)有企業(yè)，是指國(guó)務(wù)院和地方人民政府分別代表國(guó)家履行出資人職責(zé)的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)、國(guó)有獨(dú)資公司以及國(guó)有資本控股公司，包括中央和地方國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和其他部門所監(jiān)管的企業(yè)本級(jí)及其逐級(jí)投資形成的企業(yè)。