楊慶功、趙鵬飛、敬毅超 /中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院

近年來，中國航天事業(yè)蓬勃發(fā)展，中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院作為建設(shè)航天事業(yè)的主力軍，在高速發(fā)展的同時(shí)也面臨著巨大變化和挑戰(zhàn)。研究院為了貫徹落實(shí)航天強(qiáng)國戰(zhàn)略部署，深入推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、軍民融合戰(zhàn)略，加快推動(dòng)實(shí)施全面深化改革，向“高質(zhì)量、高效率、高效益”發(fā)展轉(zhuǎn)型，對(duì)物資管理工作尤其是物資供應(yīng)鏈集成管理提出了更高的要求。

從2004 年起，研究院成立物流中心，逐步實(shí)現(xiàn)了物資管理由行政管理向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，取得了一定效益，有力支撐了研究院型號(hào)科研生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。隨著科研生產(chǎn)任務(wù)對(duì)物資供應(yīng)“三高”要求的不斷提高，物資管理問題日益凸顯，包括型號(hào)計(jì)劃與物資采購、供應(yīng)商管理、經(jīng)費(fèi)管理、成本結(jié)算等，資源、要素關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)、匹配度不高，對(duì)物資供應(yīng)鏈管理驅(qū)動(dòng)作用發(fā)揮不足。目前，研究院己確定了物資供應(yīng)鏈管理的總體方向，但是如何深入開展物資供應(yīng)鏈管理，為研究院物資供應(yīng)鏈管理提供前瞻性、創(chuàng)新性實(shí)踐指導(dǎo)，是亟須解決的問題。筆者通過對(duì)研究院物資供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀分析，針對(duì)問題提出可行的物資管理改進(jìn)舉措，探索使供應(yīng)鏈的總成本更低、速度更快、質(zhì)量更好、服務(wù)水平更高的突破點(diǎn)，為研究院的管理改革提供了改進(jìn)方向。

一、存在問題及原因分析

1.存在問題

一是集成化管理尚未實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理需要從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，以集成思想對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，使供應(yīng)鏈的總成本最低、效益最大，實(shí)現(xiàn)全體成員的共贏。但是，供應(yīng)鏈管理距離集成化的管理差距較大，呈現(xiàn)出信息不對(duì)稱的現(xiàn)象。例如，需求量、訂貨提前的現(xiàn)象被放大，質(zhì)量問題采取事后把關(guān)，導(dǎo)致控制難度加大；供需關(guān)系多為臨時(shí)或短期的合同關(guān)系，供應(yīng)鏈運(yùn)作中企業(yè)彼此缺少溝通，用戶的信息無法及時(shí)反饋，導(dǎo)致對(duì)型號(hào)需求響應(yīng)不及時(shí)，出現(xiàn)物資供應(yīng)延遲、庫存積壓等情況；物資大多是獨(dú)家供應(yīng)，導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商管理力度弱，距離集成化的管理要求差距較大。

二是臨時(shí)性需求多，信息溝通不暢。需求單位對(duì)采購需求的管理參差不齊，對(duì)采購需求缺乏統(tǒng)籌，臨時(shí)需求占比大；型號(hào)計(jì)劃不能有效轉(zhuǎn)化為可實(shí)施采購的物資計(jì)劃，科研生產(chǎn)計(jì)劃沒有進(jìn)行有效整合，出現(xiàn)供應(yīng)效率低、交易成本高、質(zhì)量不穩(wěn)定，缺料和庫存積壓并存等問題。同時(shí)，研究院計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、供應(yīng)商等全流程系統(tǒng)集成暫未實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)鏈信息無法共享，物資信息化的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)未得到充分展現(xiàn)，無法及時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息支持。

三是物資選型不科學(xué)。物資選用不規(guī)范，產(chǎn)品化、通用化程度不高。研究院雖然制定了統(tǒng)一的型號(hào)物資質(zhì)量保證大綱和選用目錄，但總體需求統(tǒng)型及規(guī)劃不足，物資選型的具體實(shí)施工作主要依托于各型號(hào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)單位，導(dǎo)致不同產(chǎn)品之間、不同分系統(tǒng)之間，甚至同一個(gè)型號(hào)、同一個(gè)分系統(tǒng)存在性能相近、規(guī)格不同的物資。在選用物資時(shí)，所選用品種規(guī)格多、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范多、供應(yīng)商多，不利于降本增效以及對(duì)物資質(zhì)量的控制。

四是物資采購供應(yīng)集中度降低。型號(hào)物資供應(yīng)以集中采購的模式為主，由集中采購單位負(fù)責(zé)組織實(shí)施。近年來，隨著研究院科研生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型以及型號(hào)任務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的引入，型號(hào)產(chǎn)品的生產(chǎn)外協(xié)比重越來越大。多品種、小批量分散采購供應(yīng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)一步降低了單品種物資采購的數(shù)量。物資采購供應(yīng)集中度降低，難以形成規(guī)模效應(yīng)，一定程度上制約了綜合采購效能的提升。

五是物資成本居高不下。型號(hào)物資的成本長期居高不下，主要原因是品種規(guī)格多、訂貨數(shù)量少、供應(yīng)鏈條長、質(zhì)量要求高、付款結(jié)算流程長等。其中質(zhì)量成本尤為突出，驗(yàn)收、檢測(cè)、復(fù)驗(yàn)、篩選等帶來的成本大、用戶付款周期長，導(dǎo)致物資供應(yīng)鏈企業(yè)的資金流緊張，無法按時(shí)向供應(yīng)商支付貨款，集中采購單位采購信譽(yù)受到影響，對(duì)供應(yīng)商的協(xié)調(diào)力度下降，采購質(zhì)量、進(jìn)度、價(jià)格等要求難以保證。

2.原因分析

一是對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)不到位。目前，采購管理主要是傳統(tǒng)的采購模式，價(jià)格談判、物資質(zhì)量、進(jìn)度等大多通過事后把關(guān)。供應(yīng)鏈采購是基于需求的、供應(yīng)方主動(dòng)的采購方式，雙方的合作基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，物資驗(yàn)收由供應(yīng)商進(jìn)行過程控制，供需雙方在一定范圍內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)信息共享，采購方和供應(yīng)方的采購目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑一致。

二是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響依然存在。航天企業(yè)目前是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)期，企業(yè)管理體制、機(jī)制和經(jīng)營理念滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度。受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，采購單位缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性，習(xí)慣按章辦事、一事一辦、一事一談，缺少科學(xué)的決策和戰(zhàn)略合作的研究，缺乏供應(yīng)鏈管理的成本意識(shí)、效率意識(shí)。

三是缺乏采購內(nèi)控體系。設(shè)計(jì)單位、使用單位、采購單位各自為戰(zhàn)，缺乏整體意識(shí)和大局觀念，致使采購效率下降，采購成本上升。同時(shí)，在供應(yīng)商的選擇上，研究院對(duì)于型號(hào)物資實(shí)施的名錄管理，無法保證采購物資是市場(chǎng)上質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資；積壓物資信息溝通渠道不暢、與社會(huì)不銜接，造成庫存資金占用多，處理渠道和方法欠缺。

四是管理機(jī)制不靈活。由于供應(yīng)與需求之間缺乏合作、共享和協(xié)調(diào)，大多時(shí)間花費(fèi)在處理事務(wù)性流程上，忽略了需求的預(yù)測(cè)、計(jì)劃的管理，沒有精力進(jìn)行市場(chǎng)走勢(shì)分析。在用戶需求減少時(shí)，采購方無法及時(shí)調(diào)整采購合同，導(dǎo)致庫存積壓；在用戶需求增加時(shí)出現(xiàn)缺料，如果增加訂貨需要重新進(jìn)行詢比價(jià)以及合同談判，由于管理機(jī)制不夠靈活，采購單位對(duì)用戶需求的變化難以實(shí)現(xiàn)同步。

五是缺乏科學(xué)的供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。研究院尚未形成一套科學(xué)的物資采購績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，無法從機(jī)制上促進(jìn)集中采購單位積極主動(dòng)提高效率、降低成本，也無法使院屬單位主動(dòng)工作，與采購單位形成物資供應(yīng)鏈聯(lián)盟。采購績效評(píng)價(jià)的目的在于通過對(duì)物資供應(yīng)鏈全過程的控制，根據(jù)采購評(píng)價(jià)的結(jié)果找出產(chǎn)生問題的根源，從根源上改進(jìn)采購績效，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，確保整個(gè)物資供應(yīng)鏈總成本最小或總收益最大。

二、型號(hào)物資供應(yīng)鏈管理對(duì)策

1.構(gòu)建一體化供應(yīng)鏈管理流程

將物資供應(yīng)鏈管理規(guī)劃納入研究院發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑。構(gòu)建一體化供應(yīng)鏈管理體系，設(shè)計(jì)一套基于設(shè)計(jì)、采購、用戶、供應(yīng)商的一體化管理流程。建立統(tǒng)一的管理要求，統(tǒng)一的組織、流程和信息系統(tǒng)，對(duì)物資供應(yīng)鏈全流程實(shí)施集中統(tǒng)一管理。

2.構(gòu)建基于產(chǎn)品化的選用管理模式

以產(chǎn)品化為牽引，強(qiáng)化物資選用管理，從供應(yīng)鏈源頭管控風(fēng)險(xiǎn)，制定物資選用管理要求、選用目錄管理要求、新材料應(yīng)用研究管理要求，發(fā)布物資優(yōu)選目錄，壓縮物資種類、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商，從物資選用源頭規(guī)范和約束設(shè)計(jì)行為。

一是嚴(yán)格在型號(hào)物資優(yōu)選目錄和型號(hào)物資合格供應(yīng)商名錄中選用物資和供應(yīng)商，實(shí)施型號(hào)物資的集中采購，統(tǒng)一采購渠道，統(tǒng)一質(zhì)量保證方式，控制型號(hào)物資質(zhì)量的一致性。

二是強(qiáng)化物資選用評(píng)審，充分發(fā)揮技術(shù)支撐機(jī)構(gòu)把關(guān)作用。在型號(hào)研制初期、單機(jī)轉(zhuǎn)階段評(píng)審等時(shí)機(jī)介入型號(hào)研制流程，對(duì)型號(hào)物資選用進(jìn)行審查把關(guān)，提供獨(dú)立的評(píng)價(jià)意見，并將獨(dú)立評(píng)價(jià)意見作為單機(jī)產(chǎn)品、型號(hào)轉(zhuǎn)階段評(píng)審放行條件。

3.構(gòu)建基于儲(chǔ)備的計(jì)劃管理模式

按照一體化經(jīng)營模式，以綜合計(jì)劃、技術(shù)狀態(tài)表、計(jì)劃配套表、物料清單、產(chǎn)品化清單等為抓手，明晰設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購的渠道和計(jì)劃，打通型號(hào)科研生產(chǎn)計(jì)劃與外協(xié)外包計(jì)劃、物資采購計(jì)劃的鏈接，強(qiáng)化資源協(xié)同匹配。同時(shí)，疏通合同、計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)、結(jié)算等業(yè)務(wù)過程，實(shí)施基于合同的年度計(jì)劃撥款，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

一是緊前明確技術(shù)狀態(tài)基線，以產(chǎn)品化為原則統(tǒng)籌考慮各型號(hào)產(chǎn)品狀態(tài)，保證橫向一致，對(duì)型號(hào)通用產(chǎn)品提出明確的組批投產(chǎn)要求。組織對(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面梳理，進(jìn)一步梳理各型火箭超差代料情況，通過再設(shè)計(jì)減少超差代料環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)效率。

二是充分發(fā)揮集中采購優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)籌考慮合理組批，根據(jù)型號(hào)研制進(jìn)度提前儲(chǔ)備，將型號(hào)任務(wù)緊急程度及物料交付計(jì)劃的統(tǒng)籌安排及時(shí)提供給供應(yīng)商，規(guī)避因各個(gè)生產(chǎn)單位分散訂貨導(dǎo)致的進(jìn)度不可控、供應(yīng)商協(xié)調(diào)困難等問題，確保供應(yīng)周期可控。

三是進(jìn)一步圍繞市場(chǎng)需求，與上級(jí)用戶密切溝通，解放思想，拓展商業(yè)火箭提前投產(chǎn)啟動(dòng)資金的融資渠道，爭(zhēng)取經(jīng)費(fèi)支持。同時(shí)結(jié)合組批投產(chǎn)流程，統(tǒng)籌安排經(jīng)費(fèi)投入，確保新組批火箭生產(chǎn)有序推進(jìn)，領(lǐng)域經(jīng)營健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.構(gòu)建基于戰(zhàn)略聯(lián)盟的供應(yīng)商合作模式

一是按照“分組投產(chǎn)、滾動(dòng)齊套”的原則，對(duì)具備一次投產(chǎn)條件的型號(hào)物資，一次性完成投產(chǎn)備料工作，集中議價(jià)、集中簽訂框架協(xié)議，以加大單個(gè)品種訂貨量，實(shí)現(xiàn)批量訂貨，發(fā)揮規(guī)模采購效益，降低采購、驗(yàn)收、運(yùn)輸、人工等綜合交易成本。

二是推行集成供應(yīng)鏈管理，選取一些能力強(qiáng)的核心供應(yīng)商與之建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同承擔(dān)采購風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，共享研究院采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存信息，使采購決策過程透明，減少需求信息失真，向供應(yīng)商提前明確研究院采購需求，避免由于信息不對(duì)稱造成的成本損失，降低供應(yīng)鏈成本。

三是推進(jìn)業(yè)績引導(dǎo)訂貨，構(gòu)建采購供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。業(yè)績引導(dǎo)是在具體采購過程中，對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、服務(wù)等方面的動(dòng)態(tài)量化考核結(jié)果，并結(jié)合供應(yīng)商表現(xiàn)擇優(yōu)選擇，同時(shí)推進(jìn)多元競(jìng)爭(zhēng)，引進(jìn)優(yōu)秀民營供應(yīng)商，向業(yè)績優(yōu)秀的供應(yīng)商實(shí)施訂貨傾斜，給予優(yōu)秀供應(yīng)商相對(duì)穩(wěn)定的采購份額。

四是建立型號(hào)物資價(jià)格基線并動(dòng)態(tài)維護(hù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格共享。各單位通過開展市場(chǎng)調(diào)研，匯總分析歷史采購價(jià)格，形成研究院型號(hào)物資價(jià)格基線，實(shí)現(xiàn)使用單位、設(shè)計(jì)單位、采購單位的價(jià)格共享，作為與供應(yīng)商價(jià)格談判的依據(jù)。

五是充分利用航天科技集團(tuán)新商務(wù)平臺(tái)，實(shí)施上網(wǎng)采購。通過上網(wǎng)采購擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，促進(jìn)采購公開，支撐采購監(jiān)督，確保采購過程透明，從機(jī)制上減少暗箱操作，降低采購成本。

5.強(qiáng)化供應(yīng)商過程質(zhì)量管控

通用實(shí)施產(chǎn)品化、模塊化組批投產(chǎn)、統(tǒng)一備料、共線生產(chǎn)、抽檢典試結(jié)合，將統(tǒng)一航天產(chǎn)品通用要求、航天產(chǎn)品專用要求、航天產(chǎn)品特殊要求組成的航天產(chǎn)品質(zhì)量保證要求標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系有效傳遞到供應(yīng)商，監(jiān)督供應(yīng)商逐級(jí)傳遞到末端供應(yīng)商，并在研制中及時(shí)傳遞新要求。

加強(qiáng)合格供應(yīng)商的培育和監(jiān)督，通過現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查、組織整改、培訓(xùn)交流等多種形式，確保研究院特殊質(zhì)量要求傳遞給各級(jí)供應(yīng)商并有效落實(shí)，提升供應(yīng)商質(zhì)量保證能力。加強(qiáng)合格供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，定期對(duì)型號(hào)供應(yīng)商開展年度狀態(tài)巡檢、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)和分析，提出預(yù)防措施；不定期通過天眼查、軍隊(duì)采購網(wǎng)等系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商失信、行政處罰等情況進(jìn)行核查，針對(duì)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)研究提出解決措施，并督促措施落地。

6.搭建統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)平臺(tái)

通過“數(shù)字研究院”和科研生產(chǎn)管控平臺(tái)建設(shè)，強(qiáng)化計(jì)劃管理與其他管理要素的匹配協(xié)同，打通軍品供應(yīng)鏈管理的信息流，實(shí)現(xiàn)覆蓋全院范圍的型號(hào)研制全生命周期管理，對(duì)型號(hào)研制、生產(chǎn)、試驗(yàn)、物資、交付及售后各階段的各管理要素進(jìn)行綜合實(shí)時(shí)管控，提升型號(hào)科研生產(chǎn)管理能力。

三、取得的效果

一是抓選用、促穩(wěn)定。研究院發(fā)布了型號(hào)物資選用管理系列標(biāo)準(zhǔn)，理順了工作流程，強(qiáng)化了設(shè)計(jì)選用評(píng)審，促進(jìn)物資選用成熟、可靠，保障了物資穩(wěn)定供貨。

二是構(gòu)建合理計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)供需平衡。加強(qiáng)了供應(yīng)鏈計(jì)劃管理，構(gòu)建了基于五年市場(chǎng)計(jì)劃、三年滾動(dòng)計(jì)劃和年度計(jì)劃相結(jié)合的計(jì)劃管理體系，對(duì)使用頻率高的物資實(shí)施通用料管理模式，實(shí)現(xiàn)了客戶需求、生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)能力的綜合平衡，計(jì)劃完成率逐年提升，支撐了研究院大批量生產(chǎn)任務(wù)的完成。

三是加強(qiáng)集中管理，降低采購成本。對(duì)型號(hào)物資供應(yīng)商實(shí)施集中管理，剔除了散、小、弱供應(yīng)商，供應(yīng)商精簡(jiǎn)壓縮至430家，優(yōu)化了供應(yīng)商隊(duì)伍。推進(jìn)航天科技集團(tuán)供應(yīng)鏈智能協(xié)同平臺(tái)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)協(xié)同、信息共享，實(shí)現(xiàn)上網(wǎng)采購156 億元，集中采購103 億元，電子招標(biāo)31 億元，降低采購成本5.3 億元。

針對(duì)研究院航天型號(hào)物資供應(yīng)鏈管理存在的問題，筆者創(chuàng)造性地提出相應(yīng)的型號(hào)物資供應(yīng)鏈管理對(duì)策，打破了落后的物資供應(yīng)模式，構(gòu)建了一體化供應(yīng)及儲(chǔ)備流程，以產(chǎn)品化為牽引，從設(shè)計(jì)源頭規(guī)范物資選用，強(qiáng)化供應(yīng)商管理，確保供應(yīng)受控、成本受控、質(zhì)量受控，搭建統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)物資全流程受控。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)航天強(qiáng)國建設(shè)和國防建設(shè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切要求，更是我國在未來發(fā)展中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增加顧客滿意度、贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利器，也必將提高我國航天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為早日實(shí)現(xiàn)航天強(qiáng)國做出更大貢獻(xiàn)。▲