燕志琴 /中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院

2022 年1 月1 日，新修訂的《中華人民共和國科學(xué)技術(shù)進(jìn)步法》正式施行，彰顯了我國對科技創(chuàng)新的高度重視。此次修訂強調(diào)加強基礎(chǔ)研究，激發(fā)科研人員的創(chuàng)新活力，突出科學(xué)技術(shù)的研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化，提出促進(jìn)基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究、成果轉(zhuǎn)化融通發(fā)展。為適應(yīng)新時期創(chuàng)新形勢發(fā)展，必須創(chuàng)新技術(shù)研究開發(fā)管理模式，有效激發(fā)科研人員的積極性、主動性和創(chuàng)新潛能，營造良好的創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境和人才成長環(huán)境，促進(jìn)基礎(chǔ)前沿探索研究和原始性、顛覆性技術(shù)創(chuàng)新。

一、課題制管理的內(nèi)涵

課題制，國外通常稱為PI（Principal Investigator）制，最早出現(xiàn)在歐美科研項目申請中，其目標(biāo)是通過高效合理的科研體制，讓最擅長生產(chǎn)知識/技術(shù)的杰出學(xué)者能夠及時充分發(fā)揮作用，發(fā)揮人的決定性作用。課題制引入我國以來，在高校、科研院所中得到普遍的應(yīng)用，對于提高科研效率、促進(jìn)科研事業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。但是隨著形勢的發(fā)展也暴露出一些問題，存在科研組織模式與科研任務(wù)錯配，無法滿足新形勢下的學(xué)科專業(yè)發(fā)展和科研任務(wù)需求等。

筆者界定的課題制源于PI 制，并結(jié)合航天技術(shù)研發(fā)管理創(chuàng)新實踐，是指以激勵技術(shù)創(chuàng)新為目標(biāo)，以課題組為技術(shù)創(chuàng)新活動基本單位，對課題立項、實施和評估按里程碑進(jìn)行管理的組織模式，主要適用于軍工企業(yè)等單位基礎(chǔ)前沿探索性技術(shù)創(chuàng)新課題的管理。課題制堅持以人為本，以技術(shù)創(chuàng)新活動為中心，圍繞具體技術(shù)創(chuàng)新形勢和任務(wù)需求，打破傳統(tǒng)組織壁壘，跨專業(yè)、跨部門、跨單位組建課題組，突出課題組的創(chuàng)新主體地位，在落實創(chuàng)新主體責(zé)任的同時賦予課題組長充分的技術(shù)路線決策權(quán)、課題組成員選擇權(quán)、課題經(jīng)費支配權(quán)、外協(xié)外購決定權(quán)、績效獎勵分配權(quán)以及成果轉(zhuǎn)化受益權(quán)等，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新活動全程自主管理，激發(fā)科研人員的積極性、主動性和創(chuàng)新潛能，促進(jìn)原始性、前沿性、顛覆性技術(shù)創(chuàng)新。

課題制與PI 制管理的目的都是發(fā)揮科研人員在創(chuàng)新活動中的主體作用，激發(fā)科研人員的創(chuàng)新積極性、主動性，但是由于其適用環(huán)境土壤的不同，這里界定的課題制與高校、科研院所等的PI 制管理也有區(qū)別。PI 制模式下組建的課題組多為由實驗室、研究室、工程中心等構(gòu)成的實體課題組，課題組長一般為實體負(fù)責(zé)人，且大多數(shù)為學(xué)科或?qū)I(yè)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)帶頭人，具有較強的影響力，聘期一般也比較長，涉及到的部門間協(xié)調(diào)關(guān)系相對簡單；新時期課題制管理模式形成于企業(yè)單位的科研生產(chǎn)實踐，課題組主要是根據(jù)課題立項成立的虛實結(jié)合的研究單元，課題組長通過“公平競爭、擇優(yōu)支持”的方式遴選產(chǎn)生，選聘不設(shè)門檻、不論出身，可直接從年輕骨干中選拔產(chǎn)生，課題完成后聘任自動解除，聘期比較短，涉及到部門間協(xié)同聯(lián)動、資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、利益分配等問題。

面對新時期科技創(chuàng)新形勢和實現(xiàn)科技自立自強的要求，必須遵循創(chuàng)新發(fā)展、科技管理和人才成長規(guī)律，創(chuàng)新科研管理模式，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以單位為中心的“管理型”模式，提升科研人員的研究主體地位，減少和降低行政干預(yù)對科研活動的影響，打破單位界限、部門界限和所有制界限，實現(xiàn)創(chuàng)新資源的靈活配置，提升科研人員的積極性與創(chuàng)造性，促進(jìn)創(chuàng)新能力的提升和人才的成長。

二、新時期課題制管理實踐方法

面對新時期科技創(chuàng)新形勢和實現(xiàn)科技自立自強的要求，必須遵循創(chuàng)新發(fā)展、科技管理和人才成長規(guī)律，創(chuàng)新科研管理模式，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以單位為中心的“管理型”模式，提升科研人員的研究主體地位，減少和降低行政干預(yù)對科研活動的影響，打破單位界限、部門界限和所有制界限，實現(xiàn)創(chuàng)新資源的靈活配置，提升科研人員的積極性與創(chuàng)造性，促進(jìn)創(chuàng)新能力的提升和人才的成長。

1.管理部門轉(zhuǎn)變職能，“放管服”相結(jié)合

管理部門按照“職能管理抓兩端、課題組長全程主導(dǎo)”的原則，由全過程、全要素管理者轉(zhuǎn)變?yōu)檎n題實施的指導(dǎo)者、監(jiān)管者和服務(wù)者，將更多的主動權(quán)、決策權(quán)和管理權(quán)下放到課題組，實現(xiàn)課題管理由行政指揮向自組織、自管理的模式轉(zhuǎn)變。

做好制度、流程等的設(shè)計，將更多的主動權(quán)、決策權(quán)和管理權(quán)下放到課題組，放手由課題組長去主導(dǎo)課題研究，賦予課題組長課題組成員選擇權(quán)、技術(shù)路線決策權(quán)、外協(xié)外購決定權(quán)、課題經(jīng)費支配權(quán)、績效獎勵分配權(quán)等權(quán)限。

在放手的同時做好監(jiān)管，建立完善內(nèi)部控制和監(jiān)督制約機(jī)制，確保課題組長合規(guī)行使職權(quán)，建立導(dǎo)向明確、效能優(yōu)先、激勵和約束并重的評價體系，加強對科研項目結(jié)果及階段性成果考核，實現(xiàn)從重過程管理向重項目目標(biāo)和標(biāo)志性成果的轉(zhuǎn)變。

為課題組長履責(zé)和課題研究提供支持、服務(wù)和保障，建立全方位的科研咨詢服務(wù)體系，為科研人員提供項目申報、項目實施、預(yù)算執(zhí)行、結(jié)題驗收、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)及成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用等方面的咨詢與指導(dǎo)服務(wù)，編制課題制管理作業(yè)指導(dǎo)書，對課題組長進(jìn)行培訓(xùn)和幫扶，強化履職能力。

在轉(zhuǎn)變職能后，管理部門職能更多聚焦于抓戰(zhàn)略、抓規(guī)劃、抓成果、抓服務(wù)，在課題來源渠道和課題經(jīng)費大幅度增加的形勢下，能極大地提升管理效率，促進(jìn)單位主業(yè)發(fā)展水平和核心能力的提升。

2.課題組長“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一，成為課題真正的CEO

課題組長不再僅僅是課題的技術(shù)主管，而是作為課題的CEO，實現(xiàn)由以“責(zé)”為主向“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變，從課題團(tuán)隊組建、技術(shù)攻關(guān)、里程碑節(jié)點考核到總結(jié)驗收等全過程主導(dǎo)課題研究，打破組織壁壘，靈活配置創(chuàng)新資源，降低行政組織對科研創(chuàng)新的影響。

課題組長負(fù)責(zé)組織課題策劃申請、課題全過程實施、課題全周期經(jīng)費預(yù)算與執(zhí)行、課題團(tuán)隊建設(shè)及人才培養(yǎng)、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)與成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用等；課題組長在團(tuán)隊組建、任務(wù)分配、技術(shù)路線決策、經(jīng)費使用、外協(xié)外購決定、績效獎勵分配等方面具有相應(yīng)的權(quán)限；優(yōu)先給予課題組長崗位激勵、薪酬激勵、榮譽激勵等，優(yōu)先獲得各級政府人才計劃推薦等，優(yōu)先給予技術(shù)培訓(xùn)、交流、學(xué)位教育等。

課題組長集“責(zé)權(quán)利”于一身，在課題立項論證之初有權(quán)根據(jù)科研人員能力、研究任務(wù)的實際需求等組建課題組，課題組的組建可打破組織部門界線，聯(lián)合不同研究單位/部門、不同專業(yè)人員組建虛擬的課題組，這樣就保證了課題組的精干、高效。在研究實施過程中，由于具有課題經(jīng)費使用、外協(xié)外購、績效評價和獎金分配等方面的權(quán)利，在推進(jìn)課題研究過程中調(diào)動資源相對更容易，將極大地改善以往團(tuán)隊組織不得力、疲于應(yīng)付各種事務(wù)性工作的局面，實現(xiàn)課題的自主管理和運行，提升科研效率。

3.多維度激勵機(jī)制激發(fā)科研人員創(chuàng)新積極性

堅持以人為本，探索近期和中長期、物質(zhì)和精神、正向和負(fù)向三維相結(jié)合的激勵機(jī)制，研究科學(xué)、精準(zhǔn)、合理的激勵手段和措施，充分調(diào)動和激發(fā)科研人員的創(chuàng)新積極性和主動性。

近期激勵和中長期激勵相結(jié)合。激勵不僅從當(dāng)前課題研究的立項論證、研究實施、總結(jié)驗收、轉(zhuǎn)化應(yīng)用等課題研究全過程考慮，根據(jù)立項、重大節(jié)點、中期、驗收等里程碑節(jié)點完成情況兌現(xiàn)相應(yīng)的績效，提升科研人員“獲得感”，而且從人才的職業(yè)成長通道等中長期激勵考慮，將承擔(dān)課題情況作為職稱評聘、職務(wù)晉升的重要依據(jù)，暢通人才成長通道。此外，探索對科研人員實施股權(quán)、分紅激勵等，為人才成長創(chuàng)造良好的創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境。

物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合。采用薪酬獎勵、榮譽激勵、崗位激勵、環(huán)境激勵、股權(quán)激勵等物質(zhì)與精神多手段并存的激勵方式，營造鼓勵探索、激勵創(chuàng)新的氛圍。例如，薪酬激勵按照課題屬性和經(jīng)費規(guī)模明確一定比例獎勵額度，根據(jù)課題計劃進(jìn)度、評價考核情況、創(chuàng)新質(zhì)量和貢獻(xiàn)大小給予相應(yīng)獎勵；在環(huán)境激勵方面，為科研人員提供專業(yè)培訓(xùn)、學(xué)位深造、學(xué)術(shù)交流等機(jī)會，建立鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的容錯糾錯機(jī)制。

正向激勵與負(fù)向激勵相結(jié)合。一方面，根據(jù)創(chuàng)新質(zhì)量、績效和實際貢獻(xiàn)予以不同程度的激勵，課題完成的好壞與課題組獎金分配直接相關(guān)，多勞多得，資源配置、待遇分配、職級晉升等優(yōu)先考慮表現(xiàn)突出的科研人員；另一方面，建立激勵有效、懲處有力的科研誠信監(jiān)督管理制度，對課題組進(jìn)行科研信用評價，評價結(jié)果記入科研誠信記錄，對科研失信行為進(jìn)行處罰。

4.將成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用納入創(chuàng)新管理鏈條

當(dāng)前，不同程度地存在創(chuàng)新成果與科研生產(chǎn)實踐活動脫節(jié)、研究成果被束之高閣等現(xiàn)象，創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化鏈條建設(shè)不完備，成果轉(zhuǎn)化率整體偏低，制約了創(chuàng)新和技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用。新形勢下的課題制管理，應(yīng)將成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用納入技術(shù)創(chuàng)新課題管理階段，除規(guī)定的立項論證、研究實施和總結(jié)驗收等課題生命周期工作外，鼓勵和引導(dǎo)課題組長積極參與轉(zhuǎn)化應(yīng)用階段的工作，促進(jìn)成果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用。

課題組長在課題研究之初提前組織策劃知識產(chǎn)權(quán)和成果轉(zhuǎn)化相關(guān)事項，實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)和成果轉(zhuǎn)化與課題研究的同步發(fā)展。在研究過程中或完成研究后及時辦理知識產(chǎn)權(quán)申請，提出技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用建議或?qū)嵤┓桨?，積極開展成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用研究和市場推廣等工作。課題承擔(dān)單位建立完善知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，確認(rèn)課題組長和核心人員的貢獻(xiàn)，給予相應(yīng)獎勵或確認(rèn)其權(quán)益，引導(dǎo)和鼓勵課題組長和課題組成員積極開展知識產(chǎn)權(quán)申報和成果轉(zhuǎn)化相關(guān)工作。

三、新時期課題制管理模式

與項目管理類似，課題制也涉及團(tuán)隊管理、計劃管理、資源管理、采購管理、溝通管理等多個要素的管理，筆者結(jié)合航天技術(shù)研發(fā)課題制管理的實踐，針對課題管理要素總結(jié)提出了分類管理、課題群管理、服務(wù)購買管理、“綠色通道”管理以及區(qū)段經(jīng)費分段累加的激勵管理等模式。

與項目管理類似，課題制也涉及團(tuán)隊管理、計劃管理、資源管理、采購管理、溝通管理等多個要素的管理，筆者結(jié)合航天技術(shù)研發(fā)課題制管理的實踐，針對課題管理要素提出了分類管理、課題群管理、服務(wù)購買管理、“綠色通道”管理以及區(qū)段經(jīng)費分段累加的激勵管理等模式。

1.分類管理模式

分類管理模式是根據(jù)課題來源、屬性、重要性和復(fù)雜程度以及經(jīng)費規(guī)模對研究課題進(jìn)行分類，對不同類別的研究課題進(jìn)行寬松度不同的管控。對于重要性或經(jīng)費投入相對較大、參與部門相對較多的研究課題，加強頂層指導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，做好對課題組長的幫扶；對于探索性較強、經(jīng)費投入相對較小或參與部門相對較少的研究課題，采用簡化、便捷的管理要求和流程，授予課題組長更大的自主權(quán)。

例如，將創(chuàng)新課題按照系統(tǒng)層級分為系統(tǒng)級背景項目研發(fā)課題、系統(tǒng)培育核心專業(yè)重大技術(shù)研發(fā)課題和專業(yè)基礎(chǔ)前沿及探索性研發(fā)課題3 類。其中，系統(tǒng)級背景項目研發(fā)課題實施準(zhǔn)型號管理，系統(tǒng)培育核心專業(yè)重大技術(shù)研發(fā)課題、專業(yè)基礎(chǔ)前沿及探索性研發(fā)課題實施課題制管理，具體分類管理模式見表1。

表1 創(chuàng)新課題分類管理模式

2.課題群管理模式

課題群管理模式是指將專業(yè)相近、方向相近的多個課題組組成課題群，按課題群進(jìn)行管理，每個群設(shè)置負(fù)責(zé)人，課題群統(tǒng)籌開展領(lǐng)域的課題論證和推進(jìn)等工作，同時成果共享，形成合力。

具體而言，可按專業(yè)領(lǐng)域聚類，形成若干課題群，每個課題群選聘負(fù)責(zé)人，代表單位進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新工作統(tǒng)籌策劃，課題組在完成各自責(zé)任的同時，成果共享，各有側(cè)重，形成合力。課題制管理模式下，實行“課題群—課題組”兩級管理，課題群負(fù)責(zé)人策劃戰(zhàn)略方向選定、競標(biāo)立項謀劃、成果協(xié)同共享、專利獎勵策劃、用戶規(guī)劃論證、學(xué)術(shù)交流研討等事項；課題組長是創(chuàng)新責(zé)任主體，在單位的人、財、物資源保障下負(fù)責(zé)項目的爭取、執(zhí)行、驗收等各環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)實現(xiàn)相關(guān)指標(biāo)要求，完成課題研究。

3.服務(wù)購買的管理模式

在課題制管理模式下，課題組成員可能來自不同部門，涉及部門間自由調(diào)配、進(jìn)度協(xié)調(diào)等問題，通過單純的行政協(xié)調(diào)往往難以保障研究的高效推進(jìn)，因此采用服務(wù)購買的管理模式嘗試解決這一難題。該模式是指建立課題組與所在部門、涉及部門利益共同體，研究課題“價格庫”方案，將課題組成員的貢獻(xiàn)折算成產(chǎn)值，與其所在部門及涉及部門進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。

例如，管理部門與課題承擔(dān)部門商討課題內(nèi)部結(jié)算總價格，簽訂課題內(nèi)部結(jié)算任務(wù)書，按照工時量等計算方式將課題組成員的貢獻(xiàn)折算成產(chǎn)值，用于課題全周期過程中承擔(dān)部門、參與部門任務(wù)實施的結(jié)算，結(jié)算任務(wù)書內(nèi)容明確各部門研究任務(wù)、課題經(jīng)費及部門分配、課題技術(shù)成果考核及獎勵分配方式等。承擔(dān)部門及參與部門結(jié)算的費用納入部門年底考核，促進(jìn)部門間的協(xié)同合作，保障課題研究的高質(zhì)量。

4.“綠色通道”管理模式

課題研究過程中可能涉及外協(xié)外包、物資采購等，以物資采購為例，技術(shù)研發(fā)所需物資的采購與型號物資采購一樣，采購流程復(fù)雜、時間長，往往還需給型號讓路，即在資源沖突時需要優(yōu)先保障型號的供應(yīng)，可能會影響研發(fā)進(jìn)度?！熬G色通道”管理模式正是在外協(xié)外包和物資采購等管理流程方面為研發(fā)項目開辟綠色通道，優(yōu)化管理流程，縮短管理鏈條，提高研發(fā)效率。

具體而言，簡化審批程序和業(yè)務(wù)流程，對課題制管理項目的外協(xié)外包和物資采購等工作進(jìn)行充分授權(quán)。例如，設(shè)置課題組長審批額度，在授權(quán)額度范圍內(nèi)的外協(xié)任務(wù)由課題組長審批、簽署，物資采購需求由課題組長審批后進(jìn)行采購；授權(quán)范圍外的外協(xié)任務(wù)和物資采購需求則簡化審批環(huán)節(jié)，由課題組長和業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行外協(xié)外購，實現(xiàn)管理鏈條大幅縮短和管理效率的大幅提升。此外，還可探索移動辦公等便捷管理模式，進(jìn)一步簡化物資采購、外協(xié)外包等審批流程，提高相關(guān)事項審批的及時性。

5.區(qū)段經(jīng)費分段累加的激勵管理模式

區(qū)段經(jīng)費分段累加的激勵管理模式是指在薪酬激勵方面，按照課題經(jīng)費分段進(jìn)行累加計算課題獎金總額，并根據(jù)課題階段進(jìn)行不同比例獎金分配的模式。此模式下，課題得到上級批復(fù)或簽訂合同后，課題獎勵總額與立項論證、研究實施、總結(jié)驗收等全生命周期階段獎勵即明確，根據(jù)課題考核情況進(jìn)行獎勵的兌現(xiàn)，大大提升了科研人員的積極性。

表2 給出了課題區(qū)段經(jīng)費分段累加獎勵比例的一個示例，以某研發(fā)經(jīng)費為800 萬元的項目為例，獎勵總金額=50×10%+（100-50）×8%+（500-100）×6%+（800-500）×5%=48 萬元，若設(shè)定立項論證、研究實施、總結(jié)驗收階段的獎勵比例分別為20%、40%、40%，則立項論證成功后獎勵9.6 萬元，研究實施階段考核通過獎勵19.2 萬元，總結(jié)驗收通過后獎勵19.2 萬元。

表2 課題區(qū)段經(jīng)費分段累加獎勵比例示例

新的《科學(xué)技術(shù)進(jìn)步法》正式施行，對科技創(chuàng)新提出了新要求，為加快實現(xiàn)高水平科技自立自強，支撐引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展，必須強化基礎(chǔ)研究，建立完善與科技創(chuàng)新規(guī)律相適應(yīng)的評價體系和激勵機(jī)制，營造良好的人才成長環(huán)境和氛圍，促進(jìn)原始性、顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，課題制管理實踐方法與模式可為軍工企業(yè)及其他單位加強創(chuàng)新活動管理、提升技術(shù)創(chuàng)新能力提供參考與借鑒?！?/p>