□文/王艷潔

（浙江工業(yè)大學(xué) 浙江·杭州）

[提要］隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，人力資源對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的重要性逐漸提高，對人才尤其是核心高新技術(shù)人才的把控成為企業(yè)在行業(yè)競爭中占據(jù)優(yōu)勢的重要條件。本文通過對激勵理論概念和主要內(nèi)容的整理和分析，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前采取的激勵制度進行闡述，分析其中存在的問題，并對此提出建議。

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，人力資源在企業(yè)核心競爭力的較量中逐漸占據(jù)重要的地位，如何留住員工成為各行各業(yè)都重點關(guān)注的話題?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對于高級管理人才和優(yōu)秀技術(shù)人才的管理也更加重視。企業(yè)靈活運用激勵理論，采取合適的企業(yè)激勵政策，能夠建立完善的激勵體系，從而對員工進行有效的引導(dǎo)，提高員工工作效率，保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

一、激勵理論基本概述

（一）基本含義。激勵屬于心理學(xué)范疇，其原理為根據(jù)需要、動機、目標(biāo)、行為四者之間的聯(lián)系實施有效的措施，從而持續(xù)激發(fā)人的潛能，提高人的效率，達到最大效益。激勵理論即是對如何有效精準(zhǔn)地達到激勵作用的分析與整理。在企業(yè)管理中，激勵理論作為一種管理手段，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作激情，促使員工在工作中持續(xù)保持較為高昂的態(tài)度并充分發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻力量。

（二）分類。激勵理論目前通常分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論三種類型，下面介紹這三種類別的主要內(nèi)容。

1、內(nèi)容型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論對激勵措施的實施進行等級劃分，并根據(jù)不同個體不同心理需求的具體狀況，選擇合適的等級進行個性化激勵方案的設(shè)計和實施。目前，內(nèi)容型激勵理論的主要代表有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等。馬斯洛需要層次理論將人的需要由低到高進行分類，只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰粷M足時，人們才會對高層次的需要產(chǎn)生需求。赫茨伯格雙因素理論把員工工作的影響因素分為保健因素和激勵因素，保健因素的滿足只能使員工不至于持續(xù)產(chǎn)生負(fù)面情緒，只有激勵因素才能夠激發(fā)員工的工作熱情，產(chǎn)生激勵作用。麥克利蘭成就需要理論將人的需要分為權(quán)利需要、親情需要和成就需要三種，對不同的個體，三者的主次有所不同，而當(dāng)某一個體的主需要得到滿足時，人們會對其產(chǎn)生更大的需求。

2、過程型激勵理論。過程型激勵理論根據(jù)個體動機和行動的產(chǎn)生、發(fā)展到結(jié)果整個過程的心理情況變動，設(shè)計動態(tài)化的員工激勵制度系統(tǒng)。過程型激勵理論的主要代表有亞當(dāng)斯的公平理論、弗魯姆的期望效價理論等。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為員工的工作積極性受到對自身薪酬滿意度的影響，這一滿意度同時表現(xiàn)在絕對值和相對值上，企業(yè)需要在橫向員工間的薪酬分配上保持相對的公平，在縱向歷史上同一員工的勞動所得比保持一定的增速。弗魯姆期望效價理論認(rèn)為某一激勵行為的成功概率與這一激勵對這一個體的重要程度以及其行為能夠達到這一目的的可能性有直接的聯(lián)系，企業(yè)在進行激勵制度的設(shè)計時需要充分考慮這兩個因素。

3、行為改造型激勵理論。行為改造型激勵理論是指對個體的心理進行引導(dǎo)，從而促進個體心理由消極向積極轉(zhuǎn)變，并隨之影響其行為的理論。行為改造型激勵理論的主要代表有斯金納的強化理論、海德的歸因理論等。斯金納強化理論認(rèn)為企業(yè)可對員工采取正強化或負(fù)強化的行為以引導(dǎo)員工采取符合要求的行為。海德歸因理論將結(jié)果產(chǎn)生的原因分為內(nèi)外性、穩(wěn)定性、可控性三種，各個動因?qū)Σ煌瑔T工的積極性有不同的影響，企業(yè)可以根據(jù)這些動因?qū)€體員工的不同影響程度選擇設(shè)計不同的激勵方式，從而使激勵計劃更加適配并實現(xiàn)作用最大化。

二、激勵理論在企業(yè)管理中的作用

（一）激發(fā)員工潛力。在企業(yè)管理和經(jīng)營活動中合理地運用激勵理論，創(chuàng)造公平公正的工作環(huán)境，有助于員工在工作過程中產(chǎn)生相對正面或至少中立平和的情緒，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的正常進行以及組織和個人之間的相互促進。適當(dāng)?shù)莫剟钪贫饶軌蚴箚T工之間形成良性競爭，促使員工為獲得獎勵自主提高自身各項技能和工作能力，從而激發(fā)自身的工作潛能，提高工作效率和工作完成質(zhì)量。適當(dāng)?shù)膽土P機制能夠在一定程度上減少員工的怠惰心理，有利于企業(yè)營造良好、積極的工作環(huán)境和工作氛圍，并由于趨利傾向避免受到懲罰，從而提高員工的工作主動性。

（二）促進員工自我價值的實現(xiàn)。激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，能夠提高員工的個人技能和工作能力，這使得員工在工作中得到提升，有助于實現(xiàn)自我的升華。在工作過程中，員工獲得不同的工作經(jīng)驗和人生閱歷，并在一定程度上能夠提高自身的精神境界。同時，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在良好的工作氛圍中，員工能夠獲得足夠的社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。員工在企業(yè)工作中能夠獲得足夠的機會與同事、上司、下屬進行溝通，在此過程中，員工能獲得良好的人際關(guān)系和團體的接納，從而在提高對企業(yè)忠誠度的同時滿足其社交需求。在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)對員工工作的結(jié)果進行評估并賦予相應(yīng)的績效評價和績效獎勵，或升級晉升，這使得員工認(rèn)為自己獲得了尊重。員工在工作中能發(fā)揮自身才能，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量，即是其實現(xiàn)自我價值的一個途徑。

（三）提高企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量。在企業(yè)管理和經(jīng)營過程中運用激勵理論，建立公正合理的激勵制度和薪酬福利制度，能夠充分提高員工的工作積極性和企業(yè)集體感，能夠促使員工在工作中充分發(fā)揮其主觀能動性，提高企業(yè)個體勞動力的質(zhì)量和總體人才素養(yǎng)，從而提高企業(yè)總體人力資源的質(zhì)量。企業(yè)的發(fā)展效率與人力資源的質(zhì)量呈正向促進關(guān)系，人力資源質(zhì)量的提高能夠有效促進企業(yè)發(fā)展效率的提升，從而推動企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）提高企業(yè)核心競爭力。激勵理論在企業(yè)經(jīng)營管理活動中的有效運用，有助于企業(yè)建立公正完善的薪酬福利制度和績效管理制度，有助于企業(yè)經(jīng)營管理體系的完善，這增加了企業(yè)在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢。同時，激勵理論的運用有利于人力資源質(zhì)量的提高，有助于提高員工對企業(yè)的忠誠度和向心力，減少企業(yè)人才資源的流失。人力資源在目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭中處于重要地位，企業(yè)人力資源的提高和凝聚能夠有效增強企業(yè)的核心競爭力。

三、激勵理論在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理中的應(yīng)用

（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理中的激勵措施。在互聯(lián)網(wǎng)等高科技企業(yè)中，一般采用物質(zhì)激勵和精神激勵并重的方式進行員工激勵。常見的物質(zhì)激勵方式主要有年薪制激勵方式、股權(quán)分配激勵方式、職務(wù)晉升激勵方式等。常見的精神激勵方式有企業(yè)文化激勵、目標(biāo)激勵方式、競爭激勵方式等。上述物資激勵和精神激勵均為正向激勵，但是目前在多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中也存在適當(dāng)?shù)呢?fù)向激勵，如批評、警告、罰款、撤職等，實行以正向激勵為主、負(fù)向激勵為輔的正負(fù)激勵法。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理中激勵理論應(yīng)用的不足

1、股權(quán)激勵與創(chuàng)新的負(fù)激勵效應(yīng)。股權(quán)激勵制度作為我國高科技企業(yè)中較為主要的正向激勵方式之一，與創(chuàng)新的相關(guān)性較為復(fù)雜。

通常來說，對企業(yè)管理者和核心技術(shù)人員采取股權(quán)激勵制度能夠促進企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)投入，企業(yè)管理者和核心技術(shù)人員在企業(yè)股份中占據(jù)一定比例能夠使得兩者的利益與企業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，使企業(yè)管理者為促進企業(yè)發(fā)展而積極關(guān)注企業(yè)創(chuàng)新，技術(shù)人員為促進企業(yè)發(fā)展而積極發(fā)揮其創(chuàng)新能力，促進企業(yè)核心技術(shù)的改進。但是，高管持股比例的過度上升將導(dǎo)致其薪酬與股價的關(guān)聯(lián)性增強，這會使高管為規(guī)避研發(fā)風(fēng)險而降低研發(fā)投入，對企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)起到抑制作用，從而表現(xiàn)出股權(quán)激勵制度與創(chuàng)新的負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象。部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不能對此進行準(zhǔn)確把握，致使股權(quán)激勵制度反而拉低了企業(yè)的創(chuàng)新程度，不利于企業(yè)的發(fā)展。

2、激勵比例失衡。上述激勵措施是較為適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的激勵體系，大部分大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的激勵體系與上述體系存在類似的特點，但是目前大多數(shù)中小型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的激勵方式過于單一且組成比例也存在一定的問題。

中小型企業(yè)多注重物資激勵，對于企業(yè)文化激勵等精神激勵方式的意識則較為薄弱，這使得其員工過度注重物質(zhì)利益，在企業(yè)工作中對自我實現(xiàn)的需要并沒有得到滿足，同時使得員工對企業(yè)少有忠誠度，易被其他公司以高利潤引誘。

同時，這些企業(yè)獎勵設(shè)置存在平均化現(xiàn)象，對于同一團隊的成員，忽視實際工作比重和職位，一律實行平均主義，這使得部分工作高比重團隊成員產(chǎn)生不滿情緒，從而降低其工作積極性和企業(yè)向心力，產(chǎn)生團隊內(nèi)部矛盾的隱患，并且這種現(xiàn)象易產(chǎn)生渾水摸魚的風(fēng)氣，促使部分員工在團隊工作中偷懶懈怠。

另外，這些企業(yè)過于注重短期激勵，忽視了長期激勵。這會導(dǎo)致員工只注重眼前利益，并在一些短期內(nèi)降低績效但長期對企業(yè)有利的措施中持反對觀點，并降低其工作質(zhì)量，從而損害企業(yè)的利益。

3、對激勵制度認(rèn)知錯誤。雖然激勵制度在現(xiàn)今的企業(yè)競爭中已具有一定的關(guān)注度并促使各大企業(yè)管理者對其含義和作用有了一定的認(rèn)知，但是仍然存在一定的誤解和盲區(qū)。首先，部分企業(yè)管理者只是追求盲目跟風(fēng)效應(yīng)，實際對激勵制度知之甚少，并沒有正確完整地認(rèn)識到激勵理論在企業(yè)管理中對人力資源的管理和提高作用，從而在設(shè)置激勵政策時犯常識性錯誤或建立錯誤比例的激勵政策，甚至在后續(xù)實施過程中沒有給予足夠的重視，從而使激勵政策在企業(yè)中淪為形式主義。其次，部分企業(yè)管理者將激勵淺薄地與獎勵混為一談，從而使企業(yè)在制定激勵制度時只建立獎勵而沒有設(shè)立懲罰，這種激勵制度對部分得過且過的員工的激勵作用不大，激勵制度的獎勵對這類員工的吸引力不足，且由于沒有懲罰使得激勵制度并不能通過負(fù)面影響對其進行促進，從而使這類員工長期居于企業(yè)中而對企業(yè)的工作效率產(chǎn)生影響，對其他員工的工作積極性產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。

部分企業(yè)管理者在進行激勵制度設(shè)計時沒有考慮到激勵的邊際效應(yīng)，不論是獎勵還是懲罰，在激勵理論中均需考慮適度原則，過度地對員工進行激勵會使得激勵效果下降甚至產(chǎn)生負(fù)面效果。當(dāng)獎勵過度時，員工可能會產(chǎn)生自滿傾向或者對獎勵表現(xiàn)出麻木狀態(tài)，對某些員工而言，過度的獎勵會成為他們工作壓力的部分來源。當(dāng)懲罰過度時，員工會產(chǎn)生較大的工作績效壓力和對公司的不滿，從而降低其工作滿意度和工作質(zhì)量，甚至造成員工辭職或跳槽。

4、缺乏溝通。在設(shè)計激勵制度的過程中，與員工的溝通與激勵制度是否有效存在著較為密切的聯(lián)系。在制度制定之前，對員工進行問卷調(diào)查、選擇部分員工進行咨詢等措施能夠使得企業(yè)充分了解員工對激勵制度的看法和員工的激勵影響因子。部分企業(yè)在設(shè)計激勵制度時，忽視了員工對制度的意見和建議，從而使激勵制度對員工的激勵方向存在偏差，導(dǎo)致激勵的效果并不明顯。

在制度實施后對員工進行咨詢和反饋收集，能夠使企業(yè)準(zhǔn)確快速地找到問題并及時改善，同時及時聆聽員工的反饋有助于滿足員工的尊重需求，拉進員工與企業(yè)管理者的距離，增強員工與企業(yè)的情感鏈接。部分企業(yè)在激勵制度實施后期并未注重員工對制度的反饋，導(dǎo)致企業(yè)在對激勵制度的調(diào)整中沒有找準(zhǔn)改進中心，造成了企業(yè)資源的浪費，限制了激勵制度的作用發(fā)揮，同時使得員工處于較為封閉的環(huán)境，對公司產(chǎn)生失望心理。

（三）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理中激勵理論應(yīng)用建議

1、適當(dāng)運用股權(quán)激勵制度。在股權(quán)激勵制度的實施中注重核心技術(shù)人員，降低高管在股權(quán)激勵對象中的比重，改用薪酬激勵等方式，將股權(quán)激勵對象轉(zhuǎn)為以核心技術(shù)人員為主。同時，由于股權(quán)激勵制度相關(guān)的研究較少，企業(yè)可以適當(dāng)降低股權(quán)激勵制度的運用，以避免錯誤的使用導(dǎo)致流失員工和阻礙企業(yè)發(fā)展。

2、建立多形態(tài)的個性化激勵制度。采取多種激勵方式，打造適合各種類型員工的個性化激勵機制，建立正負(fù)激勵共存、物質(zhì)精神并重的激勵體系。同時，企業(yè)在設(shè)計激勵制度過程中，需要注重員工心理的動態(tài)性，關(guān)注激勵方式與員工心理的動態(tài)匹配，定期通過問卷調(diào)查等方式檢測激勵制度的時效性，并根據(jù)結(jié)果對激勵制度進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

3、建立公平的激勵機制。激勵制度的有效與否取決于制度的公平性，企業(yè)需要確保激勵制度普世意義上的公平，確保多數(shù)員工對該制度的實施持支持態(tài)度。同時，企業(yè)管理層在審核激勵機制前，需要確保自身對激勵制度的效果有詳細(xì)且準(zhǔn)確的了解，從而保證激勵制度的實施能夠獲得足夠的重視并沿正確的方向發(fā)展。

4、加強上下級溝通。上下級溝通是企業(yè)制度設(shè)計與實施的重要過程之一，能夠提高制度制定方向的準(zhǔn)確性，推動制度順利實施。企業(yè)在制定激勵制度時需要注重員工的意見，確保激勵方向與員工工作影響因素相一致；在對激勵制度進行推廣前，企業(yè)需要對員工進行激勵理論的普及，讓員工對其作用產(chǎn)生了解，從而提高員工對激勵制度的接受度和支持度，保證激勵制度的順利實施。

綜上所述，激勵理論在企業(yè)管理發(fā)展中具有重要的積極影響，對企業(yè)進行人才培養(yǎng)和人力資源管控有著難以替代的作用。在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展過程中，管理者要注重激勵理論在人才管理方面的積極作用，在企業(yè)管理中對激勵理論進行正確合理的運用，對自身激勵體系進行完善，制定公平的績效考核制度和福利制度，培養(yǎng)積極的企業(yè)文化，促進企業(yè)核心競爭力的提高，推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。