上海市隧道工程軌道交通設(shè)計研究院 徐陸凱

一、相關(guān)概述

（一）EPC模式

EPC模式所指的是項目建設(shè)方將整個工程所涉及的項目設(shè)計、設(shè)備采購與工程施工等全流程都交由項目的總承包商來負(fù)責(zé)，建設(shè)方則在項目結(jié)束之后驗收的一種承包方式。在此模式下，從項目總承包商的角度而言，需全面系統(tǒng)化的負(fù)責(zé)項目的設(shè)計規(guī)劃、工程造價、工期與技術(shù)培訓(xùn)等，因此，其實際涉及的專業(yè)性要求比較高?；诖?，建設(shè)方會將建設(shè)項目在建設(shè)中可能會出現(xiàn)的所有風(fēng)險都移交給總承包商。

（二）合同精細(xì)化管理

精細(xì)化管理的重要核心在于“精”和“細(xì)”兩個字，其中的“精”所指的是規(guī)范化，項目從設(shè)計至驗收的過程中，所有環(huán)節(jié)都要盡可能遵循規(guī)章制度與詳盡的工作流程，在逐步實現(xiàn)監(jiān)督程序完善的同時對整體過程開展客觀監(jiān)督。

精細(xì)化合同管理主要分兩方面：首先，合同簽訂之前的精細(xì)化管理。其次，合同履行過程中或者違約之后出現(xiàn)的細(xì)致化處理。前者所強調(diào)的是對總承包合同文本的細(xì)致審查、充分剖析，其主要目的在于有效防范諸類風(fēng)險，將損失降到最低；后者強調(diào)的是對總承包合同收費及結(jié)算、分包合同簽訂及付款的管理，因此，精細(xì)化合同管理可有效實現(xiàn)規(guī)范雙方各自行為的目的，推動工程工作順利開展。

二、EPC模型的優(yōu)勢

（一）發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用

工程項目設(shè)計質(zhì)量水平的高低，對工程的優(yōu)劣起著重要的決定作用，相對良好的設(shè)計方案可有效實現(xiàn)項目的全部功能，并且可對項目的實際建設(shè)周期與成本投入進(jìn)行良好的控制。工程項目使用EPC模式，非常有助于將設(shè)計的決定作用充分發(fā)揮出來，并且將設(shè)計在建設(shè)中的主導(dǎo)作用最大限度發(fā)揮出來?？偝邪虝行У貙崿F(xiàn)自身權(quán)益的維護(hù)，一般情況下會選擇對項目設(shè)計進(jìn)行主動優(yōu)化，以此來促使項目的建設(shè)質(zhì)量水平得到有效提升。

（二）銜接設(shè)計、采購與施工環(huán)節(jié)

EPC模式建設(shè)工程中，總承包商發(fā)揮的是項目設(shè)計、采購與施工的全流程管理工作，并且，可發(fā)揮出唯一責(zé)任主體的優(yōu)越性作用，繼而逐步實現(xiàn)設(shè)計、采購與施工幾項工作的深度交叉與銜接，繼而有效地提升工程效率與效益，最大化實現(xiàn)業(yè)主與總承包商的利益。

（三）合理的控制項目交易成本

項目使用EPC模式建設(shè)，對業(yè)主來說，僅需與總承包商進(jìn)行項目的談判工作，繼而進(jìn)行總的項目建設(shè)合同的簽訂。一個項目自從開始到項目施工的最終完成，一般經(jīng)歷的步驟為設(shè)計、采購與施工幾個主要的流程，但是，每個流程都有可能需要若干企業(yè)互相協(xié)助完成。基于此，從業(yè)主的角度來說，發(fā)揮EPC模式建設(shè)項目的作用，非常有助實現(xiàn)交易成本的節(jié)省。與此同時，簽訂的所有合同往往都或多或少存在著變更、爭議等各類風(fēng)險問題，發(fā)揮EPC模式的作用，可促使風(fēng)險逐漸轉(zhuǎn)移到總承包商的承擔(dān)范圍內(nèi)。從業(yè)主的角度來說，項目的交易成本比較明確，同時也可得到充分的控制。

三、總承包商合同管理現(xiàn)狀分析

（一）總承包商合同管理面臨挑戰(zhàn)

在我國，EPC總承包商多數(shù)都是從大型勘察設(shè)計院與國有大型施工企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)型而組成的。理念上，受計劃經(jīng)濟(jì)體制影響，總承包項目的合同管理依舊堅持使用傳統(tǒng)的粗放管理理念，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員缺乏對合同管理的重視，嚴(yán)重忽視了對新型管理理念、方法與技術(shù)的了解掌握。制度上，我國多數(shù)勘察設(shè)計院所與施工企業(yè)雖然都會積極開展總承包業(yè)務(wù)，但整體而言都并未創(chuàng)建EPC總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)，總承包業(yè)務(wù)的合同管理工作基本由原有的經(jīng)營部門主持。人才上，總承包企業(yè)的內(nèi)部的管理人員素質(zhì)水平不一，人員結(jié)構(gòu)不完善，分工不明確。缺乏熟悉專業(yè)知識、法律與管理經(jīng)營的復(fù)合型高水平人才，有資格與能力進(jìn)入到國際通行項目管理模式的管理人才數(shù)量更為有限。上述不足造成了EPC承包商合同管理實務(wù)上的嚴(yán)重缺陷。總承包合同簽訂之前，簽約事務(wù)由經(jīng)營人員一手包辦，法務(wù)人員、財務(wù)人員、技術(shù)人員介入不足，造成合同簽約與履約的嚴(yán)重脫節(jié)?？偝邪贤炗喼?，履約過程中合約管理、財務(wù)管理、項目管理之間沒有接口，合同管理者獲取項目的財務(wù)狀況、生產(chǎn)進(jìn)度等信息不及時，造成總包合同收費、分包合同付款等工作的紊亂。

（二）EPC模式下總承包商合同精細(xì)化管理的必要性

市場經(jīng)濟(jì)條件下，各企業(yè)對于內(nèi)部管理的要求逐漸提高，企業(yè)各領(lǐng)域的管理逐步走向規(guī)范化、精細(xì)化，合同管理亦然。對于EPC總承包商而言，對EPC合同實行精細(xì)化管理有利于在項目的整個建設(shè)周期上對資源進(jìn)行客觀合理分配，促使其設(shè)計、采購、豐富的施工經(jīng)驗逐漸應(yīng)用到管理的過程中去，繼而將管理的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，這也非常有益提升綜合效益，獲得更好經(jīng)濟(jì)效益。從上文可知，現(xiàn)階段國內(nèi)的EPC總承包商在合同管理上由于理念缺陷，制度、人才上缺乏，其合同管理實務(wù)存在一系列問題，直接影響總承包的經(jīng)濟(jì)效益，在此情況下，積極開展合同精細(xì)化管理工作十分必要。

四、EPC模式下總承包商合同精細(xì)化管理的保障措施

（1）合同的精細(xì)化簽約管理工作。EPC模式下總承包商合同精細(xì)化管理始于合同簽約的精細(xì)化，建立經(jīng)營、生產(chǎn)、法務(wù)、財務(wù)等多重責(zé)任主體的合同審批機制。首先由經(jīng)營人員根據(jù)招投標(biāo)文件擬定合同初稿，保證合同中列舉的條款清晰完整，提前考慮總承包合同與分包合同的接口關(guān)系，統(tǒng)籌考慮總承包商與勘察、設(shè)計、采購、施工承包商的協(xié)作關(guān)系。擬定的合同初稿交生產(chǎn)人員核對，著重考慮合同的工期、工作范圍、計價模式等。接著，合同交財務(wù)審核，確保合同的支付條款符合公司的有關(guān)規(guī)定和審計要求。最后，由法務(wù)審查合同，保證簽訂合同的文字嚴(yán)謹(jǐn)性，避免合同出現(xiàn)嚴(yán)重誤解，進(jìn)而對合同履約造成嚴(yán)重不良影響，出現(xiàn)不必要爭議。

（2）合同的精細(xì)化履約管理工作。在完成合同簽訂之后，需安排合同的執(zhí)行人員，閱讀合同中的相關(guān)要求，并建立專門的總承包項目管理部，從各生產(chǎn)和職能部門抽調(diào)技術(shù)、經(jīng)營、財務(wù)、法務(wù)等專業(yè)人員。之后將整理好的合同分發(fā)給總承包項目管理部人員，讓他們對合同有大概的了解，熟知其中的內(nèi)容與要求，依照合同明確自身職責(zé)。另外，項目管理部還需依照合同制定工作管理相關(guān)流程，細(xì)化合同中涉及的共同目標(biāo)，將其分階段落實到位，需重點完善好如下幾方面的工作：一是合同工作范圍與職責(zé)的管理。為避免出現(xiàn)工程工作范圍的誤解，開展工程建設(shè)工作之前，合同雙方需充分明確合同內(nèi)容，并將合同中的要求貫徹到整個項目中去，這對于推動工程完工后的結(jié)算與工程順利開展發(fā)揮著極大的積極作用。二是合同工期的管理?？偝邪贤校柰晟瓶辈?、設(shè)計、采購施工工作中有關(guān)節(jié)點的控制，根據(jù)相應(yīng)節(jié)點申請費用的支付。在完成相應(yīng)工作之后，積極向業(yè)主申報對應(yīng)證書，同時，將其作為總包進(jìn)度款支付申請的一種直接依據(jù)。對分包合同來說，需及時對工程各節(jié)點的完成時間進(jìn)行客觀記錄。如果出現(xiàn)了工程進(jìn)度產(chǎn)生影響的重要因素，對承包方來說，需將相關(guān)方面的專家組織起來完成書面形式確認(rèn)，保存工程實施中的有關(guān)記錄，詳細(xì)記錄工程實施中出現(xiàn)的各種問題，避免對工程費用結(jié)算管理造成不良影響。三是合同費用的管理?？偝邪椖抗芾聿恐械纳a(chǎn)、經(jīng)營和財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)充分聯(lián)動，保障總承包項目的收費。生產(chǎn)與經(jīng)營人員共同建立項目生產(chǎn)與收費進(jìn)度的臺賬，經(jīng)營人員根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度實時向業(yè)主催收工程款。盡可能實現(xiàn)總承包款的按期結(jié)算。同時，生產(chǎn)人員需充分完善項目實施中有關(guān)費用控制方面的問題，對于分包合同付款，經(jīng)營人員應(yīng)當(dāng)與財務(wù)共同建立臺賬，統(tǒng)一總承包合同的收費進(jìn)度與分包合同的付款進(jìn)度，避免出現(xiàn)分包進(jìn)度款超付問題。在合同條款允許的范圍內(nèi)，可以盡量延后分包進(jìn)度款的支付，以實現(xiàn)資金的時間價值，具體尺度由法務(wù)把握。四是合同變更管理。開展工程總承包項目中，總承包合同可能出現(xiàn)多次變更。當(dāng)造成變更的因素出現(xiàn)時，應(yīng)當(dāng)及時與業(yè)主展開談判，并簽訂合同變更補充協(xié)議。實現(xiàn)變更內(nèi)容的書面化，避免在最后工程竣工結(jié)算之時，甲乙兩方各執(zhí)一詞，以承包商讓步而結(jié)束。和新簽合同一樣，合同變更也需依照相關(guān)程序與規(guī)定開展，經(jīng)由經(jīng)營、生產(chǎn)、財務(wù)、法務(wù)人員的層層審核，以保障承包商自身利益不受侵害?？偝邪贤兏螅瑧?yīng)該組織總承包項目管理部各有關(guān)人員開展研判，確定相應(yīng)分包合同的變更問題。

（3）合同的精細(xì)化收尾管理工作。在合同精細(xì)化收尾管理方面包含兩方面：合同文檔資料管理與合同管理工作后評價。合同文檔資料管理主要包含文檔收集、分類、整理和儲存等環(huán)節(jié)。合同文檔資料的管理需契合公司內(nèi)部相關(guān)管理制度要求，滿足檔案管理與項目驗收備案要求。在結(jié)束總承包項目之時，需依照規(guī)定將其交于相關(guān)單位。而合同管理工作的后評價則指的是合同執(zhí)行結(jié)束之后對合同的實際執(zhí)行狀況進(jìn)行評價，通過總結(jié)合同管理的相關(guān)經(jīng)驗，有助提升合同管理能力。合同管理工作的后評價需要總承包項目管理部所有員工參與其中，其主要重點內(nèi)容是對于合同分包方式、簽訂與相關(guān)方責(zé)任劃分和執(zhí)行中存在的問題開展原因分析，系統(tǒng)與全面評審合同的相關(guān)管理工作。保證將評審中總結(jié)所得的相關(guān)改進(jìn)經(jīng)驗運用到之后項目的管理工作中去。合同管理的后評價同時也包括了對于分包合同的后評價工作，即對項目分包商的技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、履約能力系統(tǒng)開展后評價，為后續(xù)EPC項目的分包商選擇提供參考。

（4）重視與供應(yīng)商和分包商的合作。從設(shè)計企業(yè)的角度來說，承包的EPC模式多數(shù)都屬于自身長時間經(jīng)營的領(lǐng)域，同時，可在長期合作的廠商與分包商中，選定長期經(jīng)營的范圍，并且，在長期合作的廠家與分包商中選定幾家當(dāng)作長期戰(zhàn)略合作伙伴，利用長期大批量采購來降低合同的價格。與此同時，若是與供應(yīng)商和分包商創(chuàng)建了長時間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)可以將自身的信用優(yōu)勢發(fā)揮出來，對延遲支付的款項進(jìn)行合理的處置，有效的控制企業(yè)的融資成本，獲得較多的資金收益。稅務(wù)部門的“放管服”的改革工作日漸深化，納稅人的實際獲得感也隨之得到了顯著的提升。但是，在“放管服”的模式基礎(chǔ)上，稅務(wù)部門的實際工作方式主要是從事前審批朝著事中事后監(jiān)管的方向轉(zhuǎn)變，基于此，企業(yè)一定要加強對政策的研究，若是難以及時地掌握稅收政策，則極易導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的稅務(wù)風(fēng)險問題。

基于此，總承包商財務(wù)人員在進(jìn)行EPC模式承接的時候，需對混合銷售、三流合一等稅務(wù)問題進(jìn)行重點關(guān)注，并且，及時地掌握稅務(wù)部門頒布的政策，由此，才可保證承包商實現(xiàn)防范稅務(wù)風(fēng)險與增加企業(yè)收益的目的，繼而利用精細(xì)化管理的方式，促使企業(yè)逐漸實現(xiàn)高質(zhì)量與專業(yè)化的發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，EPC模式下總承包商合同管理精細(xì)化的實踐以及探索研究，對有效提升總承包商的整體項目管理水準(zhǔn)以及實現(xiàn)管理目標(biāo)意義重大。對總承包商而言，只有完善好合同管理的相關(guān)工作，完成合同簽訂工作之前對應(yīng)的管理方式措施，才可有效管理好總承包項目中的諸多合同，提升項目目標(biāo)的實現(xiàn)速度。