金融危機(jī)后世界經(jīng)濟(jì)長期處于疲軟狀態(tài)，在此背景之下，2020年暴發(fā)的新冠肺炎疫情（以下簡稱“疫情”）對(duì)于世界民航業(yè)乃至中國民航業(yè)而言是不折不扣的冬天，航空公司正經(jīng)歷前所未有的危機(jī)。根據(jù)我國三大航公布的2022年上半年報(bào)告，三大航2022 年上半年虧損總額達(dá)496.59億元。今年上半年整個(gè)民航業(yè)虧損900多億元，超過了過去任何一年的全年虧損。這與當(dāng)初的日航有類似之處，2009年、2010年日航分別虧損500億日元、1328億日元。2010年1月，日航申請適用“公司重建法”，即事實(shí)上破產(chǎn)。稻盛和夫在78歲那年臨危受命，將瀕臨倒閉的日航扭虧為盈，2011年3月，日航實(shí)現(xiàn)了高達(dá)1800億日元的利潤，這一成績成為航空業(yè)的傳奇案例。本文基于日航相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國航空公司發(fā)展實(shí)際，從兩個(gè)視角（整體、財(cái)務(wù)）有針對(duì)性的提出相關(guān)應(yīng)對(duì)策略體系，旨在提供一個(gè)提升航空公司應(yīng)對(duì)疫情沖擊能力的框架。

整體視角

（一）建立應(yīng)對(duì)策略體系

企業(yè)管理模式是一個(gè)體系，這個(gè)體系構(gòu)建工作依賴于企業(yè)業(yè)務(wù)需求全景以及系統(tǒng)性原則。1945年奧地利生物學(xué)家貝特朗菲在《一般系統(tǒng)論》中提出了“系統(tǒng)”的概念，其認(rèn)為“系統(tǒng)”是相互聯(lián)系的元素的集合。后疫情時(shí)期航空公司應(yīng)對(duì)策略應(yīng)體現(xiàn)為一個(gè)體系，該體系應(yīng)包含航空公司經(jīng)營所處的環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略、公司理念、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理工具等要素（見圖1）。上述體系中，環(huán)境即航空公司在后疫情時(shí)期面臨的經(jīng)營環(huán)境，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)疫情后的復(fù)蘇，戰(zhàn)略是完成公司復(fù)蘇的總體綱領(lǐng)，公司理念是實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇的內(nèi)生動(dòng)力，組織架構(gòu)是后疫情時(shí)期航空公司的組織形式，而要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與目標(biāo)就需要運(yùn)用財(cái)務(wù)管理工具等要素?；诖耍娇展竞笠咔闀r(shí)期的應(yīng)對(duì)策略體系可以表述為，為了實(shí)現(xiàn)疫情后的盡快復(fù)蘇目標(biāo)，航空公司要制定總戰(zhàn)略明確公司未來的發(fā)展模式，要打造公司統(tǒng)一的經(jīng)營理念，優(yōu)化公司組織架構(gòu)，通過綜合運(yùn)用各種財(cái)務(wù)管理工具來提高公司經(jīng)營效率，提升公司經(jīng)營收益，為復(fù)蘇奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

圖1：航空公司的應(yīng)對(duì)策略體系

（二）先做強(qiáng)再做大

如果企業(yè)過度擴(kuò)張，一味求大，猶如瘋狂生長的竹子，沒有“節(jié)”而變得異常脆弱。而要預(yù)防這種脆弱，就需要高收益打造穩(wěn)定的“節(jié)”，有了“節(jié)”，才能支撐企業(yè)的再成長，也才能使企業(yè)變得穩(wěn)固而堅(jiān)韌。而“節(jié)”的打造就是先做強(qiáng)的過程。因此，做強(qiáng)是做大的前提，而做大是做強(qiáng)的結(jié)果。一個(gè)公司短時(shí)期內(nèi)規(guī)模做大相對(duì)容易，管理層有多大膽，公司就可能有多大規(guī)模。一個(gè)公司做強(qiáng)很難，往往需要多年的艱苦奮斗，因?yàn)樗婕岸喾N資源的整合、協(xié)同及均衡，尤其受到企業(yè)發(fā)展規(guī)律的制約。在“大而廣”與“專而精”之間，“大而廣”是虛胖，“專而精”是真強(qiáng)，歷經(jīng)疫情沖擊的航空公司應(yīng)以史為鑒，吸取國內(nèi)外同行的教訓(xùn)，重視企業(yè)發(fā)展規(guī)律，義無反顧地選擇走“專而精”之道。

（三）塑造全員參與經(jīng)營的理念

公司生存是航空公司目前最大的目標(biāo)，疫情爆發(fā)至今，已接近三年，航空公司的員工需要的是一劑強(qiáng)心劑，需要對(duì)未來具備充足的信心。以人為本，以心為本，目前航空公司首當(dāng)其沖是要塑造身處逆境不自餒的敬天愛人思維，狹路相逢勇者勝的亮劍精神，保持認(rèn)識(shí)上的信心，行動(dòng)上的果敢。航空公司高層自己首先要具備信心，再借鑒稻盛和夫的“肌膚傳感式”原理，通過各種傳導(dǎo)方式向員工注入信心，并贏得員工的依靠感以及親近感，使員工形成正確的思維方式，這是一個(gè)公司能否活下去，并取得發(fā)展的核心。不僅要讓員工明白本部門的業(yè)務(wù)鏈條中相應(yīng)的成本鏈，還要讓每一個(gè)員工明白成本鏈中成本是如何構(gòu)成的，要讓員工明白，每個(gè)人都是控制成本的關(guān)鍵，每一個(gè)人的努力都會(huì)影響到最終的成本降低的效果。如此一來，整個(gè)公司就具有了靈魂，公司就擁有了生命和品格，這是推進(jìn)航空公司恢復(fù)發(fā)展的巨大動(dòng)力。

（四）去行政化

相比其他行業(yè)的公司，航空公司承擔(dān)較多的社會(huì)屬性。但是，作為公司，其設(shè)立的主要目標(biāo)還是盈利，并且盈利后才具有履行社會(huì)責(zé)任的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，二者本質(zhì)上辯證統(tǒng)一。航空公司應(yīng)優(yōu)化組織架構(gòu)，精減行政職能，把重心轉(zhuǎn)移到公司運(yùn)營上來，圍繞公司的運(yùn)營設(shè)置相當(dāng)?shù)穆毮懿块T。分離公司非生產(chǎn)主體，精干公司生產(chǎn)經(jīng)營體系，集中資源強(qiáng)化公司核心業(yè)務(wù)和核心能力，突出一線部門的地位和作用，并使公司作業(yè)層的管理下移。相關(guān)研究表明，現(xiàn)代信息技術(shù)時(shí)代，信息獲取的成本和網(wǎng)絡(luò)渠道的建立成本如此低廉，以至于傳統(tǒng)的組織邊界消失了，傳統(tǒng)的韋伯式的科層組織形態(tài)將被打破，取而代之是個(gè)體之間、團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作平臺(tái)。航空公司應(yīng)通過管理層級(jí)的壓縮，實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)由縱向到橫向的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)公司由行政化管理向效益型、經(jīng)濟(jì)型管理轉(zhuǎn)變。使疫情后的航空公司輕裝上陣，提高經(jīng)營效率，提高對(duì)市場的敏感性，有效捕捉機(jī)遇，減少疫情沖擊，為公司復(fù)蘇奠定基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)視角

企業(yè)戰(zhàn)略始于財(cái)務(wù)，而又終于財(cái)務(wù)。后疫情時(shí)期，良好的精細(xì)化財(cái)務(wù)管理是航空公司實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇目標(biāo)必不可少的。財(cái)務(wù)部門可以充分利用其全面掌握公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營信息的優(yōu)勢，通過對(duì)這些信息進(jìn)行整理、加工、提煉，形成對(duì)指導(dǎo)經(jīng)營有用的信息，從而提高公司各項(xiàng)經(jīng)營決策的正確性。航空公司要實(shí)現(xiàn)疫情后快速復(fù)蘇，需要充分重視財(cái)務(wù)管理的作用，也要以系統(tǒng)論思想為指導(dǎo)，從利潤、成本以及機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵領(lǐng)域構(gòu)建有針對(duì)性的財(cái)務(wù)管理體系。

（一）打造全公司多口徑利潤中心體系

我國的航空公司絕大部分都是國有控股企業(yè)或國有參股企業(yè)，國有企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任相比非國有企業(yè)要多一些，經(jīng)濟(jì)屬性要求要相對(duì)低一些。但兩者并不矛盾，企業(yè)的社會(huì)屬性需要經(jīng)濟(jì)屬性來支撐，社會(huì)屬性的落實(shí)到位歸根到底要依賴經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于航空公司來講，主要是利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。稻盛和夫曾強(qiáng)調(diào)，沒有10%的銷售利潤率，就不能稱之為有效的經(jīng)營。沒有利潤，企業(yè)發(fā)展受限，嚴(yán)重時(shí)可危及企業(yè)生存?，F(xiàn)有航空公司基本上都會(huì)有全面預(yù)算體系，有年度、季度、月度等各層級(jí)的分利潤指標(biāo)。部分公司也會(huì)由相關(guān)部門的利潤中心來進(jìn)行考核。航空公司目前的問題在于利潤中心的設(shè)置維度與深度無法支撐公司總利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

航空公司可參照日航經(jīng)驗(yàn)，引入阿米巴模式，將總利潤目標(biāo)依托阿米巴模式進(jìn)行分解，提高公司利潤總目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。公司總目標(biāo)是利潤，每個(gè)部門必須有分利潤目標(biāo)，每名員工也要有分利潤目標(biāo)，形成自上而下，再自下而上的利潤目標(biāo)傳遞機(jī)制。在具體落實(shí)過程中，整個(gè)公司的指標(biāo)應(yīng)形成一個(gè)體系，每一個(gè)分指標(biāo)都為總指標(biāo)服務(wù)，絕對(duì)不允許分指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與總指標(biāo)相背離，出現(xiàn)分指標(biāo)完成，而總指標(biāo)沒有完成的分、總指標(biāo)脫節(jié)現(xiàn)象。比如：航空公司制定總利潤指標(biāo)，那么銷售部門就不能單純設(shè)定客座率指標(biāo)，而不背負(fù)利潤指標(biāo)。單獨(dú)設(shè)定收入指標(biāo)、客座率指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致銷售部門采取低價(jià)傾銷方式，導(dǎo)致每架飛機(jī)都滿員，整體收入?yún)s不達(dá)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了部門目標(biāo)卻損害了公司目標(biāo)。航空公司的機(jī)票主要由銷售部門來銷售，銷售部門必須是利潤中心，要根據(jù)其利潤來評(píng)價(jià)其業(yè)績。航空公司的非航收入主要由市場部門來實(shí)現(xiàn)，市場部門也必須是利潤中心，也要依據(jù)利潤來評(píng)價(jià)其業(yè)績。必須注意的是，阿米巴模式要與稻盛哲學(xué)結(jié)合使用，在打造利潤中心、強(qiáng)化利潤考核的過程中，要注重員工理念（思維方式）的塑造。讓員工清楚公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，本部門、本人的目標(biāo)是什么，要實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)，本部門、本人應(yīng)該如何努力。只有充分激發(fā)員工主觀能動(dòng)性，員工才能抱以熱情，付諸努力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)、公司目標(biāo)，從而成功戰(zhàn)勝疫情，實(shí)現(xiàn)公司涅槃重生。

（二）基于業(yè)財(cái)融合打造標(biāo)準(zhǔn)成本體系

航空公司利潤中心要實(shí)現(xiàn)有效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，須有與其相匹配的標(biāo)準(zhǔn)成本中心。航空公司雖然不是制造部門，但其在生產(chǎn)最終產(chǎn)品——“座公里”的過程中，涉及的成本具有維度大，量化難度大、追溯困難等特點(diǎn)，比一般制造業(yè)更復(fù)雜。但這并不意味著無法實(shí)現(xiàn)全部成本的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，通過借助于制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，融合航空公司具體業(yè)務(wù)流程是可以實(shí)現(xiàn)的，航空公司標(biāo)準(zhǔn)成本體系的搭建需要依托業(yè)財(cái)融合體系來實(shí)現(xiàn)。業(yè)財(cái)融合首先就要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在具體管控項(xiàng)目上的合作，財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)要大大向前延伸，要主動(dòng)對(duì)接業(yè)務(wù)部門，到業(yè)務(wù)的前端，也就是要融入到業(yè)務(wù)部門。其次，財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員要就具體項(xiàng)目各司其職，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程梳理，勾勒出項(xiàng)目從立項(xiàng)至決算各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，形成業(yè)務(wù)鏈。而財(cái)務(wù)部門基于成本控制角度對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出優(yōu)化建議，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈優(yōu)化。最終落地的優(yōu)化后的業(yè)務(wù)鏈也就是最優(yōu)的成本鏈，二者合二為一，形成本業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程，公司各單條標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程的組合就形成公司行之有效的標(biāo)準(zhǔn)成本體系。

（三）優(yōu)化機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)降低經(jīng)營租賃飛機(jī)比重

在業(yè)界，航空公司有“機(jī)型決定成本，航線決定收入”的說法，也就是說很多的成本從飛機(jī)引進(jìn)決策實(shí)行的那一刻就已經(jīng)固定了，并且要分?jǐn)偟蕉嗄晔找嬷腥?，?duì)于各年的收益會(huì)產(chǎn)生重大的影響。經(jīng)營租賃本質(zhì)上是一種間接高杠桿經(jīng)營模式，因?yàn)榻?jīng)營租賃的飛機(jī)期限通常為10年左右，所以這種模式還是一種長期間接高杠桿經(jīng)營模式。當(dāng)行業(yè)景氣時(shí)，高杠桿公司可以賺取超過利率的利潤率，從而獲得超額利潤，提高公司的權(quán)益資本回報(bào)率，以較少的自有資金賺取較高的收益。但是，如果經(jīng)營租賃飛機(jī)占比過大，航空公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就相當(dāng)大。此次疫情沖擊下，經(jīng)營租賃飛機(jī)占比高的公司無疑雪上加霜。疫情發(fā)生后，自有飛機(jī)比重高的航空公司，其虧損數(shù)據(jù)中，有很大一部分比重是飛機(jī)的折舊，而折舊并沒有減少公司的現(xiàn)金流。因此，公司的流動(dòng)性沒有受到太多沖擊，仍然可以繼續(xù)經(jīng)營，靜候疫情拐點(diǎn)。相反，經(jīng)營租賃飛機(jī)比重過大，虧損不僅反映在報(bào)表上，也體現(xiàn)在現(xiàn)金的流出上。此時(shí)，公司的流動(dòng)性將受到很大影響，短期內(nèi)還可以堅(jiān)持，疫情持續(xù)時(shí)間一旦拉長，則只能通過貸款或注資維持，隨著疫情影響進(jìn)一步擴(kuò)大，其財(cái)務(wù)狀況也會(huì)進(jìn)一步惡化，最終可能影響到公司的存續(xù)。國外成熟的盈利能力強(qiáng)勁的航空公司機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營租賃飛機(jī)比率相對(duì)都較少。以瑞安航空為例，考慮到2020年以來受疫情影響，各航空公司機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)無法反映出正常水平，故采用其2019年相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行說明。截至2019年3月31日，該公司機(jī)隊(duì)構(gòu)成中，88%是通過自購取得，3%通過融資租賃取得，9%通過經(jīng)營租賃取得。瑞安航空通過大批量的購買訂單，一方面，大大降低了采購成本，另一方面，減少了租賃飛機(jī)比重，提高了機(jī)隊(duì)管理水平，這是航空公司值得借鑒的。在公司生命周期中，幾乎不可能是一帆風(fēng)順的，航空公司應(yīng)追求長期穩(wěn)定，而不能追求短期收益，通過直接或間接加杠桿（經(jīng)營租賃）方式無序擴(kuò)張機(jī)隊(duì)，而應(yīng)適度降低增長速度，增加自購飛機(jī)比重，只有儲(chǔ)備夠足才能經(jīng)受住各種蕭條的沖擊。

綜上，疫情對(duì)航空公司經(jīng)營造成巨大沖擊，航空公司亟需盡快走出疫情陰霾，進(jìn)入復(fù)蘇通道。借鑒系統(tǒng)論及日航經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為航空公司要實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇，亟需建立基于環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略、公司理念、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理工具等要素的應(yīng)對(duì)困境的策略體系。航空公司應(yīng)選擇專而精的公司戰(zhàn)略，先做強(qiáng)，后做大。要塑造全員經(jīng)營的理念，從根本上塑造員工正確的思維方式，激發(fā)員工的熱情。公司行政化帶來的弊端也要予以足夠重視，要精減機(jī)構(gòu)，提高效率，加快運(yùn)轉(zhuǎn)，提高抵御危機(jī)的能力。要充分重視財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的作用，以系統(tǒng)論思想為指導(dǎo)，從利潤、成本以及機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵領(lǐng)域構(gòu)建有針對(duì)性的財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)體系。打造精細(xì)化的利潤中心，依托業(yè)財(cái)融合打造標(biāo)準(zhǔn)成本體系，優(yōu)化機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營租賃飛機(jī)的比重，為應(yīng)對(duì)危機(jī)、實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇奠定基礎(chǔ)。