文/劉大鴻（廣西交通投資集團有限公司）

集團公司通過進一步加強資金管理，可以科學降低集團公司以及下屬子公司的經營成本、提高收益，同時也有利于規(guī)避企業(yè)經營過程中的風險。在實踐中，需要集團公司，結合總公司以及各下屬子公司的經營現(xiàn)狀，通過完善資金管理機制和管理平臺，拓寬子公司的資金申請渠道，擴大融資范圍，針對重點合作項目，要予以動態(tài)的資金審查，盤活集團公司以及子公司的流動資金存量，提升資金資源的利用效率，從而為促進集團公司和各子公司的有序發(fā)展提供保障。

一、資金管理的概述

（一）定義

對于集團公司來講，資金管理是總公司對旗下各子公司的資金來源和資金使用情況進行考核、監(jiān)督、控制等工作的總稱。作為財務管理工作的重要組成部分，資金管理包括專項資金管理、流動資金管理以及固定資金管理三種類型。對于集團公司來講，開展資金管理一般指的是資金集中管理，主要目的是組織資金的及時有效供應，確保總公司以及旗下各子公司生產經營活動能夠不間斷的持續(xù)進行，節(jié)約資金的同時，提升資金資源的利用效率，并為資金的合理使用提供措施和意見，促進總公司和子公司經營管理水平的提高，并持續(xù)引進新技術、擴大生產范圍。

（二）控制手段

首先，落實好現(xiàn)金管理的工作。對于集團公司來講，對各業(yè)務對接過程中的資金進行統(tǒng)一的管控、規(guī)劃、使用，需要樹立先進的現(xiàn)金流量觀念，并制定明確的現(xiàn)金流量計劃表、長期現(xiàn)金流量報告等，加強對現(xiàn)金流量的分析，控制資金流入與流出，謹慎使用和投入資金，使總公司以及子公司能夠始終具備良好的償債能力和支付能力[1]。

其次，要進一步加強財務信息化建設。伴隨著信息時代的到來，集團公司在落實資金管理的過程中，需要引入高端的信息科技，采取統(tǒng)一的財務處理軟件，對資金的往來情況以及財務信息，進行系統(tǒng)的把控和有效的監(jiān)督，例如通過建立集團財務共享系統(tǒng)，進一步提升資金管理的效能，努力實現(xiàn)業(yè)財融合，使各業(yè)務與財務之間能夠實現(xiàn)數(shù)據信息的互通，將資金的管理落實到企業(yè)生產的全過程。

最后，要強化監(jiān)督效能。例如加強對集團公司的內部控制工作，尤其在項目對接之前，需要做好事前審批，了解項目合作方的信用情況和經營現(xiàn)狀，并做好事中執(zhí)行和事后監(jiān)督的相關工作。與此同時，也要增強集團公司的資金風險防控意識，對業(yè)務部門的采購、銷售流程進行系統(tǒng)的節(jié)點盤查，了解資金使用流向。如果發(fā)現(xiàn)弄虛作假的行為，需要立即懲處，使經營風險降到最低。必要情況下，需要建立完善的企業(yè)內部審計監(jiān)督考核機制，將事后監(jiān)督行為分解為事前審查、事中管理和事后核算，及時跟蹤、定期檢查資金的使用情況，發(fā)現(xiàn)不明來源的資金要立即上報，確保公司資金的完整和安全。

二、集團公司資金管理的意義

（一）資金集中管理的外部優(yōu)勢分析

首先，可以降低集團公司的機會成本。集團公司由于經營規(guī)模相對較大，旗下子公司的業(yè)務內容廣泛，雖然流動資金量多，但是鮮少有閑置資金，一旦需要臨時投資，很難湊齊資金總量。但是通過設立明確的資金集中管理機制，可以幫助集團公司統(tǒng)一調配資金資源，并開展統(tǒng)一的投資工作，持續(xù)降低集團公司的機會成本。

其次，有利于形成規(guī)模經濟。在市場經濟條件不斷改革的背景下，規(guī)模經濟能夠為集團公司帶來可觀的額外經濟收益，甚至能夠形成競爭壟斷和行業(yè)壟斷的趨勢。規(guī)模經濟形成之前，需要前期投入大量的優(yōu)質資源和研發(fā)成本，這需要集團公司能夠控制好資金存量，做好資金的統(tǒng)一安排和調度。因此通過強化資金管理，可以實現(xiàn)以上目標，并增強集團公司的競爭實力。

最后，有利于提高集團公司的融資能力。集團公司對旗下子公司的資金往來情況和資金運作情況進行統(tǒng)一的管控，并提高資金資源的調配效率，可以確?？偣净蜃庸驹谌谫Y的時候，獲得充足的流動性資金，不僅不用擔心還款壓力，同時還可以滿足突發(fā)性的投資需求，避免出現(xiàn)融資難的情況。

（二）資金集中管理的內部優(yōu)勢分析

首先，有利于提高總公司對子公司的財務管控效率。集團公司在實施資金管理工作的時候，通過成立相應的資金集中管理中心，能夠對子公司日常的財務業(yè)務往來情況進行統(tǒng)一的調配，通過下發(fā)統(tǒng)一的資金賬戶，無論是資金的轉入還是轉出，都由總公司全程監(jiān)控，一定程度上對子公司的業(yè)務行為進行了集中約束，有利于規(guī)避風險并提高財務管控效能。

其次，有利于優(yōu)化集團公司的資源配置效率。集團公司應用傳統(tǒng)的資金管理模式，由于單位資金存量相對較少，因此往往將目光聚焦于重點的項目投資上，雖然收益高，但與此同時也失去了一些投資機會和競爭機會。但是通過對資金進行統(tǒng)一的配置和調度，集團公司內的資金存量大幅升級，可以對各類項目進行統(tǒng)一的部署和安排，確保采購環(huán)節(jié)、生產加工環(huán)節(jié)以及銷售環(huán)節(jié)的靈活應用資金，優(yōu)化了資源的配置，甚至幫助公司獲得額外價值。

最后，有利于加速資金的周轉。對于大型的集團企業(yè)來講，只有提高資金運轉速度，才能創(chuàng)造更多的利潤價值。因此通過對資金進行集中的管控，有利于集團公司定時匯總資金存量，了解當前資金的擁有情況，進行定向投資和定向的調配，不僅提升了資金利用效率，同時也加速了資金周轉[2]。

三、集團公司資金管理存在的問題分析

（一）資金預算管理制度不健全

部分集團公司在開展資金管理的時候，雖然成立了相對完善的資金集中管理中心，并加大了經濟投入力度，建設了高端的資金管理平臺。但是在實際執(zhí)行過程中，并沒有設置科學有效的資金預算管理機制，導致資金的安排調度工作不明確，資金的流入流出記錄也不清晰，預算方案缺乏可行性。究其原因，是部分集團公司并沒有重視資金預算管理工作，在制度體制建設方面存在不協(xié)調的問題，很難為后續(xù)的資金集中管理，提供切實可行的指導意見。例如，當子公司向集團公司申請資金調度的時候，集團公司財務部門未能對子公司的資金使用計劃進行深入地研究，未了解子公司的合作單位是否存在經營不善或信譽問題而直接撥款，這種缺乏預算管理的行為，不僅間接影響了子公司的投資決策效果，同時也不利于信息對接，容易誘發(fā)資金應用危機。

（二）缺少支撐資金管理的體系

當前部分集團公司在開展資金管理工作的時候，由于資金管理流程不協(xié)調，信息化平臺的建設也不合理，再加上沒有設置完善的資金集中管理中心，導致資金的歸集困難，流入流出工作缺乏有效的統(tǒng)計和監(jiān)督。例如，雖然部分集團公司為各子公司開設了單獨的財務賬戶，實時統(tǒng)一監(jiān)管。但是當子公司想要使用資金，尤其是臨時調用資金的時候，存在時效性差的問題，不僅需要移交多項手續(xù)，而且還存在諸多限制，嚴重影響了子公司參與資金管理的積極性，容易誘發(fā)集團公司和子公司之間的矛盾。再加上部分資金集中管理調度缺乏外部的監(jiān)督，出現(xiàn)問題后，子公司與集團總部相互推諉責任，嚴重影響了公司的經營效益。

（三）資金預算和實際情況差異

對于集團公司旗下的各子公司而言，資金預算工作本身受各類主客觀因素的影響，包括財務人員的綜合素質、業(yè)務安排以及投資成果等，財務預算能力和經濟業(yè)務結算能力參差不齊。例如部分子公司的資金預算編制相對隨意，無論是資金的支出、收入還是資金的調配使用，都缺乏統(tǒng)一的監(jiān)管和信息支持。還有部分企業(yè)的預算項目沒有實現(xiàn)精細化和完整的管理，在資金使用方面缺乏事前的管控、事中的調配和事后的分析，實際收支與資金預算存在相對較大的差異，資源資金浪費嚴重，并且在項目對接中容易滋生資金使用危機[3]。

（四）集權和分權管理之間的摩擦

部分集團公司為了能夠全面提高資金集中管理的效能，采取了專制化和行政化的管理手段。要求各自公司定期上交財務報表、資金使用計劃、預算編制以及額定配比的經營效益，雖然全面提高了集中管理的效能，但是往往容易在信息對接中，與子公司出現(xiàn)摩擦問題。例如子公司臨時需要大額資金周轉經營或開展重要投資，需要向總公司移交申請，并通過層層審批。整個過程不僅漫長，而且流程復雜，短期內子公司的資金周轉容易出現(xiàn)問題，或誘發(fā)投資決策失效，嚴重影響了子公司的發(fā)展效益，也不利于提高子公司參與資金集中管理的積極性，激化了集權與分權管理的矛盾。

四、集團公司資金管理問題的應對策略

（一）健全資金預算管理制度

集團公司由于規(guī)模大，旗下的子公司數(shù)量多，經營范圍十分廣泛，因此在落實資金管理尤其是集中管理的工作中，必須要加強資金的預算管理工作。通過制定科學完善的資金預算管理制度，對集團內外的資金使用情況、調配情況等進行全面的預算分析。例如通過制定科學的資金管控制度和資金支出審核制度，使資金的集中管理能夠科學有效，保證各項行為在制度的范圍內有序執(zhí)行。

實踐中，要求集團公司的管理層以及財務主管部門，充分重視資金預算管理的相應工作，引入科學化、系統(tǒng)化的全面預算管理機制，并將該機制覆蓋到資金管理、資金使用以及投融資計劃的全過程當中，進一步增強預算執(zhí)行方案的可信度和可行性。必要情況下，集團公司還可以將財務工作和業(yè)務工作進行雙向對接，實現(xiàn)信息化的業(yè)財融合，并針對集團公司和各子公司中的重點項目，進行細致的投資審查。例如，通過制定考核機制和預算審計監(jiān)督機制，分析項目合作方的經營現(xiàn)狀、信用情況，全面了解該項目的投資預期以及合作收益等，從多個角度增強集團公司的資金管理成效。

（二）集團統(tǒng)籌高效調度資金

對于集團公司來講，資金的管理尤其是集中管理，不僅要將各個子公司的資金有效統(tǒng)籌和歸集起來，同時也要優(yōu)化資金收集流程，重新分配資金，并科學開展監(jiān)管等一系列工作。在實踐中，為了確保以上工作的有效落實，需要集團公司的管理層聯(lián)合財務主管部門，利用信息化手段科學統(tǒng)籌資金，并提高資金的調用效能。例如引入第三方資金管理軟件，利用大數(shù)據系統(tǒng)，對集團公司內部的資金安排進行統(tǒng)一的歸類和監(jiān)管，為資金的運用和歸集提供幫助與參考[4]。

除此之外，集團公司還需要充分利用現(xiàn)代化信息管控手段，充分建立完整的資金集中管理體系。例如與當?shù)氐纳虡I(yè)銀行建立深度全面的業(yè)務合作聯(lián)系，獲得額度更高的銀行授信，使集團公司在開展融資業(yè)務的時候能夠暢通無阻，便于集團公司統(tǒng)一安排，并調度對子公司的財務管控。在平臺監(jiān)管過程中，如果發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務對接時存在虛報賬單和虛假申請撥款的行為，需要及時且嚴厲地制止并實施懲處，切實降低資金的應用和調配風險。

（三）強化資金預算的準確性

為了能夠進一步提高集團公司資金管理的成效，要求公司管理層及財務主管部門能夠根據總公司以及各分公司的實際運營情況，結合集團公司整體的戰(zhàn)略布局規(guī)劃，編制年度和季度資金預算文件，并將這些預算細則分解到每一個月份，要求子公司嚴格遵守，并按預算編制執(zhí)行系統(tǒng)的項目合作。例如在預算編制中，要求子公司每個月都應該向集團總部編制資金計劃，通過層層審批，確保各子公司有充足的資金流量，用于業(yè)務往來和經營投資。需要注意的是，集團公司在分析子公司上交的編制資金計劃時，需要按照輕重緩急進行資金的調度和安排，充分確保資金能夠落到實處，并完善預算執(zhí)行和后續(xù)跟蹤工作，提升預算管理的科學性和有序性。

為了可以進一步強化資金預算的準確性，還要求集團公司能夠加強對企業(yè)內部財務會計人員的專業(yè)化培訓，提升資金集中管理的效能。例如，定期考察企業(yè)財務部門工作人員資金管理知識的掌握情況，了解他們在日常工作中有哪些突出的成就、發(fā)現(xiàn)了哪些問題。開展專業(yè)化和系統(tǒng)的培訓，甚至通過實踐類考試的方式，建立更科學的財務人員考核體系和管理監(jiān)督體系，切實提高集團公司財務人員的管理能力和專業(yè)素質。

（四）確保資金管理的專職化和專業(yè)化

對于集團公司來講，資金管理是一項專業(yè)系統(tǒng)的工作，因此應該成立相應的資金集中管理中心，并設置專職人員，負責與子公司的財務對接。例如可以設置專職部門，統(tǒng)一負責集團資金的管理工作，包括融資安排、現(xiàn)金流量調度，有效控制資金成本。

需要注意的是，資金管理中心在與子公司進行財務對接的時候，尤其在審批子公司上交的預算編制時，需要根據編制需要切實了解子公司的經營現(xiàn)狀。例如，當子公司發(fā)生資金周轉困難的時候，需要集團總部及時出手，撥出一定的經費，幫助子公司渡過難關。當子公司需要臨時投資大規(guī)模項目時，總公司需要調配相應的負責人進行項目審查，在最快的時間內做出精準判斷，及時撥款，有效提高子公司的發(fā)展效益，使整個資金管理呈現(xiàn)出專職化和專業(yè)化的特征[5]。

五、結束語

集團公司落實好完善的資金管理工作，不僅能夠提高集團總部內的資金存量，同時也能提高對各子公司的財務管控效能，增強集團公司整體的發(fā)展效益。在實踐中，需要集團公司管理層以及財務主管部門成立相應的資金集中管理中心，進一步健全資金預算管理制度，高效統(tǒng)籌資金調度計劃，強化資金預算的準確性，使資金管理能夠朝著專職化和專業(yè)化的方向發(fā)展，為提高集團公司和子公司的發(fā)展效能保駕護航。

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集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。它一般都經營著規(guī)模龐大的資產，管轄著眾多的生產經營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權益。

《公司法》中并沒有“集團”一說，只有有限責任公司和股份有限公司的提法。但是在現(xiàn)實中，我們常?？吹侥衬臣瘓F公司的名頭，其實這不過是多個公司在業(yè)務、流通、生產等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟罷了。另外有的公司進行多元化經營戰(zhàn)略，在多個領域均成立了相應的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種“血緣”關系組成一個企業(yè)集團，頗類似于軍隊當中的集團軍。這些就是我們常說的集團公司的由來。