文/宋俊平(蘭州飛行控制有限責(zé)任公司)
近年來,國內(nèi)供需矛盾在逐漸加深,原材料資源也受到了一定約束。在這樣的背景下,制造企業(yè)普遍面臨著成本上升、經(jīng)濟(jì)效益下滑等問題?;诖?,制造企業(yè)要想占據(jù)一定的發(fā)展優(yōu)勢,就必須對現(xiàn)有的管理體系加以完善,尤其與成本管理相關(guān)的制度體系,將粗放成本管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)成本管理模式,通過對目標(biāo)成本管理的充分運(yùn)用,建立更加精細(xì)化的成本管理體系,在致力于實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)的同時,進(jìn)一步提升成本管理目標(biāo),進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤最大化,促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。
目標(biāo)成本管理是指企業(yè)基于自身的經(jīng)營管理目標(biāo)與外部的市場環(huán)境,以客戶需求為導(dǎo)向,在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)銷售階段,運(yùn)用各種方法,對成本進(jìn)行分析預(yù)測、細(xì)化分解、控制監(jiān)督以及考核評價等一系列活動,進(jìn)而達(dá)到降本增效的一種成本管理方法。該方法主要是基于外部市場價格與企業(yè)目標(biāo)利潤,從而推導(dǎo)出來產(chǎn)品的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本管理下的成本控制主要包含了成本預(yù)測、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析以及成本檢查與考核等過程[1]。
目標(biāo)成本管理下的成本控制,能夠通過制定相應(yīng)的目標(biāo)成本,對制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的成本支出進(jìn)行提前規(guī)劃,從而達(dá)到進(jìn)一步降低企業(yè)成本支出、減少企業(yè)生產(chǎn)投入消耗的目的。
目標(biāo)成本管理下的成本控制,有助于企業(yè)實(shí)施更為全面系統(tǒng)的成本管理,強(qiáng)化對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)控制的有效性,進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)營管理效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
目標(biāo)成本管理下的成本控制,是基于科學(xué)的管理理念,以目標(biāo)成本為核心,建立并落實(shí)成本管理制度,其不僅能夠促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)資源的合理配置,而且還能夠在一定程度上推動企業(yè)管理模式的優(yōu)化[2]。
研發(fā)設(shè)計(jì)是產(chǎn)品制造的開端,是產(chǎn)品特性形成的關(guān)鍵,這個階段的成本控制在很大程度上決定著產(chǎn)品的最終總成本,然而大多數(shù)制造企業(yè)對此還存在認(rèn)知上的誤區(qū),其中主要包含以下幾方面:一是重產(chǎn)品性能而忽視產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性。實(shí)踐表明,功能、性能最齊全且最好的產(chǎn)品,放在市場上,不一定就是最暢銷的產(chǎn)品。但是通常情況下,制造企業(yè)的研發(fā)部門都與市場脫節(jié),研發(fā)人員往往只從產(chǎn)品性能角度考慮,而無法顧及市場上各方面的因素;二是重表面成本控制而忽視隱性成本與沉沒成本的控制。比如說,信息溝通不暢所帶來的成本;棄用的設(shè)備儀器等;三是重生產(chǎn)成本管理而忽視產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用管理。如果去除對設(shè)備充分利用的考慮,單純追求產(chǎn)品研發(fā)的精確度,一些非必需材料與設(shè)備也會被列入采購清單當(dāng)中,導(dǎo)致整體試錯成本過高,從而在很大程度上消耗企業(yè)的利潤;四是重新品開發(fā)而忽視了原產(chǎn)品的升級替代。
采購成本是制造企業(yè)總成本的“半壁江山”,在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。關(guān)于制造企業(yè)采購成本控制,其主要面臨如下幾個問題:第一,責(zé)任認(rèn)知不正確。由于制造企業(yè)通常按照不同職能來劃分部門,導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)員工認(rèn)為,采購成本管理主要是由采購部門負(fù)責(zé),而與其他部門無關(guān);第二,未認(rèn)識到與供應(yīng)商合作的重要性。由于制造企業(yè)與供應(yīng)商之間存在明顯的利益沖突,導(dǎo)致兩者長期處于競爭關(guān)系之中,無法建立良好的合作伙伴關(guān)系;第三,缺乏更加量化的績效考核指標(biāo)。很多企業(yè)在對采購人員進(jìn)行考核時,仍然采用的是較為基礎(chǔ)的定性指標(biāo),而有關(guān)成本控制層面的定量指標(biāo)幾乎沒有。
由于從制造業(yè)發(fā)展至今,人們對生產(chǎn)制造成本的關(guān)注度都比較高,所以該階段的成本控制問題相對而言比較少。從更深層次來剖析的話,主要存在這幾個問題:其一,對原材料的利用率不高。比如說直接丟棄剩余的邊角料,沒有進(jìn)行廢物再利用;其二,人均效益較低。員工工作積極性較低,工作效率低下是極為普遍的現(xiàn)象,這主要與企業(yè)的績效考核制度、獎罰機(jī)制、工作氛圍等因素有關(guān)。
隨著市場競爭的激烈程度逐漸加劇,各制造企業(yè)對營銷與售后服務(wù)的重視度越來越高,為了樹立良好的企業(yè)形象,促進(jìn)產(chǎn)品的銷售,大多數(shù)企業(yè)都會加大對售后服務(wù)的投入力度,而正因如此,很多企業(yè)會忽視對該環(huán)節(jié)的成本控制。
企業(yè)要想在成本控制中融入目標(biāo)成本管理模式,就必須構(gòu)建科學(xué)的目標(biāo)成本管理的基本框架,其主要包含了前期預(yù)測、過程控制以及后期反饋這三個方面。就前期預(yù)測而言,核心是通過預(yù)算手段確定相應(yīng)的目標(biāo)成本。通常情況下,目標(biāo)成本的制定是通過對目標(biāo)銷售收入的預(yù)測,制定相應(yīng)的目標(biāo)銷售利潤,進(jìn)而確定具體的目標(biāo)成本。細(xì)化到實(shí)際執(zhí)行過程中,相關(guān)人員要對業(yè)務(wù)資料、歷史成本數(shù)據(jù)、當(dāng)前的市場動態(tài)等實(shí)際情況予以全面收集,并予以整理分析,最終對相關(guān)成本指標(biāo)加以平衡之后,確定具體的目標(biāo)成本;就過程控制而言,核心是目標(biāo)成本的分解與控制。就是一方面要將目標(biāo)成本從上至下,落實(shí)到各個部門以及各個崗位上,從而確保“權(quán)責(zé)利”充分結(jié)合,確保責(zé)任到人;另一方面,基于明確的目標(biāo)成本,綜合各種手段及方法,比如定期就執(zhí)行情況開展分析評估會議、基于信息化技術(shù)建立動態(tài)跟蹤機(jī)制等,對相關(guān)執(zhí)行過程加以控制,從而確保目標(biāo)成本的順利實(shí)現(xiàn);就后期反饋而言,核心是對目標(biāo)成本管理的考評。其中考評指標(biāo)的選擇,應(yīng)當(dāng)將數(shù)量指標(biāo)(例如:某材料消耗的總額)與質(zhì)量指標(biāo)(例如:所消耗材料的平均單價)、單項(xiàng)指標(biāo)(例如:某產(chǎn)品的單位成本)與綜合指標(biāo)(例如:某產(chǎn)品的總成本)、實(shí)物指標(biāo)(例如:儀表個數(shù)、某種原材料的消耗數(shù)量)與價值指標(biāo)(例如:儀表的總成本、某種原材料的消耗總金額)予以充分結(jié)合,并在具體考評過程中,綜合考慮各種因素,然后定期進(jìn)行考評。
由于產(chǎn)品研發(fā)是產(chǎn)品的定型階段,所以企業(yè)在這個階段應(yīng)當(dāng)對價值鏈上的所有成本全部予以考慮,所以說產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)成本決策以及目標(biāo)成本管理的重要階段,制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)對其予以足夠重視。首先,企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)研發(fā)部門與市場部門之間的溝通,針對研發(fā)部門就市場分析方面的相關(guān)知識加以培訓(xùn),以此來提高研發(fā)人員的市場敏感度;其次,基于此,研發(fā)團(tuán)隊(duì)需要結(jié)合市場需求以及企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)需求,開展相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新工作,同時在研發(fā)過程中做好成本控制,預(yù)留利潤空間,確保新產(chǎn)品具有一定的競爭優(yōu)勢[3]。
采購流程是采購成本控制的一個核心點(diǎn),為此,制造企業(yè)可以從以下幾個方面入手,對現(xiàn)有的采購流程加以優(yōu)化:第一,細(xì)分采購責(zé)任。采購流程主要包含了制定采購計(jì)劃、進(jìn)行市場調(diào)查、議價、確定供應(yīng)商、合同簽訂等多個環(huán)節(jié),而在部分制造企業(yè)內(nèi)部,特別是中小型企業(yè),這些工作幾乎由一個人承擔(dān),從而導(dǎo)致管理上容易出現(xiàn)跟進(jìn)不及時、一人獨(dú)大等各種問題。只有將這些工作分配到不同崗位,管理就會容易很多。比如說,采購計(jì)劃的制定和市場調(diào)查由一個崗位擔(dān)任、議價由一個崗位擔(dān)任、供應(yīng)商的選擇以及合同的簽訂由一個崗位擔(dān)任等,這樣將責(zé)任細(xì)化到不同崗位,不僅能夠在很大程度上降低“行賄事件”發(fā)生的可能性,而且能夠保質(zhì)保量完成采購任務(wù);第二,加強(qiáng)監(jiān)督力度,雖然貨物驗(yàn)收與品質(zhì)檢查能夠?qū)Σ少彸晒枰砸欢ǔ潭壬系谋O(jiān)督,但是企業(yè)還要設(shè)置專門的監(jiān)察審計(jì)崗位,對重點(diǎn)環(huán)節(jié)予以重點(diǎn)監(jiān)管,確保采購活動在雙向監(jiān)管的環(huán)境之下進(jìn)行;第三,企業(yè)可以基于信息技術(shù),對采購過程中的每一項(xiàng)活動予以記錄存檔,確保在采購出現(xiàn)問題或者采購成果未達(dá)標(biāo)時,能夠?qū)ζ湓蚣跋嚓P(guān)責(zé)任人予以快速追蹤。
此外,企業(yè)通過建立供應(yīng)商檔案以及建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度,確保供應(yīng)商質(zhì)量的同時,還需要與高質(zhì)量的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,以此來加強(qiáng)企業(yè)對采購成本的管理與控制,從而取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
生產(chǎn)制造成本控制是制造企業(yè)成本控制的核心,也是大多數(shù)企業(yè)管理層最為關(guān)注的環(huán)節(jié)之一,雖然生產(chǎn)制造成本管理相對來說已經(jīng)較為成熟與完善,但是仍然存在一些細(xì)節(jié)問題需要解決。基于此,企業(yè)需要從以下兩個方面著手:一方面提高材料利用率,具體可以通過制定定額領(lǐng)料制度、規(guī)范領(lǐng)料流程及審批流程、定期盤點(diǎn)材料庫存、及時分析評估相關(guān)工作等措施來實(shí)現(xiàn);另一方面提升勞動生產(chǎn)率,企業(yè)可以通過完善績效管理機(jī)制、激勵機(jī)制、加強(qiáng)員工培訓(xùn)等方法來實(shí)現(xiàn)[4]。
售后服務(wù)是建立良好品牌形象的關(guān)鍵,是體現(xiàn)品牌價值的關(guān)鍵因素之一?,F(xiàn)如今,國內(nèi)外企業(yè)都越來越重視服務(wù)的價值,例如德國企業(yè)將售后服務(wù)提升至預(yù)防問題發(fā)生的高度;北京奔馳將“售后部”改為“客戶服務(wù)部”等。為此,制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視自身的售后服務(wù)工作,并通過對客戶需求的征集與分析,設(shè)計(jì)合理的服務(wù)流程體系;通過加強(qiáng)服務(wù)培訓(xùn),提高服務(wù)質(zhì)量;通過完善服務(wù)質(zhì)量評估體系,不斷提升并優(yōu)化企業(yè)的品牌形象。
隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展,信息化管理現(xiàn)已成為各大企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展的主要趨勢。由于目標(biāo)成本管理需要大量數(shù)據(jù)信息的支撐,所以必須提升企業(yè)的信息化建設(shè)水平,才能夠更好地落實(shí)目標(biāo)成本管理這一管理模式。制造企業(yè)在完善信息化建設(shè)過程中,首先,需要有貫徹落實(shí)信息化管理的環(huán)境,為此企業(yè)可以通過對組織體系的完善,以及對信息化建設(shè)工作的安排部署,為信息化管理創(chuàng)造良好的實(shí)施環(huán)境;其次,重視信息技術(shù)應(yīng)用的培訓(xùn),比如就財(cái)務(wù)管理人員而言,通過加強(qiáng)其對計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)的熟練掌握,以及對財(cái)務(wù)軟件專業(yè)性應(yīng)用的提高,確保在財(cái)務(wù)管理工作中全面落實(shí)信息化管理,提升財(cái)務(wù)管理的效率,這對企業(yè)的成本控制有非常大的促進(jìn)作用;最后,加大對信息化建設(shè)的投入,做好計(jì)算機(jī)軟硬件的檢查維護(hù)工作,為信息的安全、高效、準(zhǔn)確傳遞提供保障。這樣才能夠確保企業(yè)在落實(shí)目標(biāo)成本管理過程中,能夠及時獲取相關(guān)信息數(shù)據(jù),為企業(yè)經(jīng)營決策提供更加有力的數(shù)據(jù)支持,進(jìn)而幫助制造企業(yè)更好地落實(shí)成本控制工作[5]。
綜上所述,在經(jīng)濟(jì)全球一體化以及國家對經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的環(huán)境下,制造企業(yè)要想抓住機(jī)遇,在激烈的市場競爭中嶄露頭角,就必須對成本管理予以足夠重視。
基于此,制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)就目標(biāo)成本管理下成本管控存在重產(chǎn)品性能而忽視產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性、重生產(chǎn)成本管理而忽視產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用、責(zé)任認(rèn)知不正確、未認(rèn)識到與供應(yīng)商合作的重要性、缺乏更加量化的績效考核指標(biāo)、勞動生產(chǎn)率較低等問題進(jìn)行深入分析,并采取構(gòu)建科學(xué)的目標(biāo)成本控制基本框架;提高市場敏感度,加強(qiáng)研發(fā)設(shè)計(jì)成本預(yù)測;優(yōu)化采購流程,建立戰(zhàn)略合作關(guān)系;提高材料利用率,控制生產(chǎn)制造成本;建立良好的品牌形象,強(qiáng)化售后服務(wù);以及健全信息系統(tǒng),加強(qiáng)信息整合利用等相應(yīng)的措施,從而提升制造企業(yè)的成本管理水平,促使制造企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中得以長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。