文/田金華·深圳市固美特科技有限公司

中基層管理者、班組長基本上是干出來的，他們技能嫻熟，吃苦耐勞，一個人做事絕對沒問題，可是要他們帶領一群人做事就有點力不從心了……

技術人才走上管理崗位存在轉型問題，技能能手上任班組長也同樣要進行角色轉換。班組是企業(yè)的“細胞”，是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)中的最基層組織，猶如高樓大廈的地基，班組長就是“混凝土當中的鋼筋”，因此班組長群體培養(yǎng)的重要性不言自明。無論是企業(yè)的基礎管理工作，還是企業(yè)文化建設的載體，企業(yè)幾乎所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動和人才培養(yǎng)都離不開班組，如果沒有強大的班組管理，再好的管理模式都是空中樓閣、曇花一現(xiàn)。

班組建設強根基，班組強，則企業(yè)強！

為什么說一個優(yōu)秀的高管都曾是一位優(yōu)秀的班組長

這要從兩個現(xiàn)象說起：

現(xiàn)象一：近日，偶遇獵頭企業(yè)負責人，他感嘆道：企業(yè)招聘，要從社招走向校招。社招的人，大部分有三個特點：能力越來越差，薪資越來越高，干得越來越短。因為真正優(yōu)秀的人才，大部分都在企業(yè)重要崗位上承擔要職。這個我也有同感，上周我們發(fā)出招聘邀請，和多個職業(yè)經(jīng)理人見面，發(fā)現(xiàn)大部分人的從業(yè)經(jīng)歷真的是越來越短，甚至短短幾年要換好幾份工作。

現(xiàn)象二：上周與金匠張總交流，他表達的一個觀點值得學習。金匠這三年發(fā)展迅速，做好一件事很重要，就是重視基層人才建設。技術工自己培養(yǎng)，班組長自己培養(yǎng)，高管從基層提拔。也在上周，美鼎羅總電話中說，今年他們鈑金產(chǎn)值超過1億元，加電裝就成倍了，而人數(shù)僅有200多人。羅總說我們不外招人，都是從基層培養(yǎng)提拔，三級管理，從總經(jīng)理到經(jīng)理再到班組，班組是總經(jīng)理管理重點。

你發(fā)現(xiàn)沒有，這前后一聯(lián)系感覺很有意思。一是企業(yè)喜歡啟用新人，直接到校園去招聘；二是企業(yè)都是自己培養(yǎng)人才，提拔人才。社會現(xiàn)象和企業(yè)現(xiàn)象不謀而同。這就是說，現(xiàn)在企業(yè)的管理已經(jīng)越來越規(guī)范，自己能形成一套體系，不再倚仗高手打雞血式的輸入了。

此外，現(xiàn)在存留的企業(yè)，企業(yè)家都是久經(jīng)商場，經(jīng)驗豐富，只要企業(yè)能夠用心梳理，也能做到獨擋一面。其實做管理，真沒有什么“特效藥”，也就是把一個個過程做好，從發(fā)展中去學習，從問題中形成解決方案和標準。欲把基礎打牢固，要重視基層管理者的長期培養(yǎng)。

很多企業(yè)說缺人才，那都是因為自己下的功夫不夠，沒有從長遠出發(fā)對基層的管理者進行培養(yǎng)，因為優(yōu)秀的高層管理者，都是出自于優(yōu)秀的基層管理者。

為什么說現(xiàn)在的班組長是最“弱勢”的群體呢

弗朗西斯·培根有一句名言：“知識就是力量（Knowledge is power）”，可是power這個詞，不僅有“力量”的意思，還有“權力”的意思。確實，知識不只是一種驅動自然界的力量，它還是人類社會權力的來源，掌握了知識的源頭，也就掌握了社會的權力，所以也可以說“知識就是權力”。

那為什么說現(xiàn)在的管理者是最“弱勢”的群體呢？因為他們沒有掌握太多的“知識”，現(xiàn)在的中層管理者面臨一個尷尬的境地。

首先他們的老板和經(jīng)理，也是剛剛從基層做起來，自己摸索出來的一套經(jīng)驗，趕鴨子上架，干了再說，接受過系統(tǒng)性訓練的人少之又少。其次，大量高層管理者，能說會道，但一遇到企業(yè)現(xiàn)場實際問題，就會束手無策，不能夠抽絲剝繭，從源頭去解決問題，邏輯思維更是不強。最后，社會的氛圍都趨向娛樂化、碎片化。大部分人心思浮躁，能夠沉下心來看一本書、走出來和同行交流，都很難，導致自己掌握知識的速度，趕不上環(huán)境變化的速度。

那有人會問，如何改變這種“弱勢”呢？其實真有方法，那就是讓自己獲取知識。那怎么獲得知識呢？其實獲取知識有三個途徑：

⑴自己的體會。這也就是為什么我們會說有些人“人生閱歷豐富”。

⑵通過學習獲得知識。人如果什么東西都靠自己體會，獲得知識就需要一個非常漫長的過程，而且偏頗很大。

⑶經(jīng)過自己思考產(chǎn)生的知識（你的輸出）。你可以將這些知識傳播給他人。

在這三種途徑中，學習是效率最高的，管理的方式有其普遍的邏輯，通過學習，可以最快速度掌握管理的技能。學會用演繹法降低成本，不斷創(chuàng)新。用歸納法不斷迭代，優(yōu)化效率。因此，“知識”大多來自于集體傳承，“認知”大多來自個體體驗，能把個體體驗上升成為一種集體傳承就是牛人。

班組長是一群“最可愛的人”

十年前，高勝咨詢的首席咨詢師丁佰勝老師就用實際案例向企業(yè)呼吁：“班組強，則企業(yè)強”。正是這種“先知先覺”，更多企業(yè)越來越重視中基層管理者，把我們對中基層管理者角色的認知推進到前所未有的高度，對中基層管理的總結，推進到前所未有的深度。這次的“鈑金行業(yè)精英特訓營”，一共有50位學員，來自于18家企業(yè)，不僅有深圳、東莞、惠州、廣州、珠海的企業(yè)，還有來自于四川、江西、江蘇的企業(yè)。培訓老師說：這是他遇到的最愛學習的一群人。他們按時上下課，沒有人打瞌睡，筆記做的工工整整，回答問題主動，分享熱烈。長久以來，我們這些管理者越來越知道基層管理者的重要性，但是，我們不知道如何去培養(yǎng)基層管理者，如何讓他們不僅有技術，而且有管理認知。而今天，我們已經(jīng)知道，班組強，則企業(yè)強?；A不牢，地動山搖。所以對于大多數(shù)企業(yè)來說，一條明確的績效提升之道就是讓基層強大起來，讓時間、資源向班組長傾斜。就像一位心理學家說的，人的畢生追求，就是希望自己能被看見。這群班組長，勤奮努力學習，正是通過自己的努力，讓自己被重視，努力被看見，他們是一群“最可愛的人”。

管理下沉，中基層管理者如何應對

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭市場下沉，對中小商戶進行降維打擊。各大互聯(lián)網(wǎng)平臺展開“社區(qū)團購”“社區(qū)代購”，熱情不減，像阿里巴巴在2021年二季度，社區(qū)團購平臺“淘菜菜”的季度交易總額，環(huán)比增長超過150%。

現(xiàn)在企業(yè)都在講戰(zhàn)略下沉，說的是當今是一個充滿不確定性的時代，也是一個戰(zhàn)略滿天飛的時代。而對于任何一個實干家來說，戰(zhàn)略從來不是大而空的紙上談兵，而是能夠使自己時刻盯緊自己前行的路。戰(zhàn)略下沉到企業(yè)一線去，準確定義自己所面臨的問題，通過一種全局性的視角，找到適合自己賽道的最優(yōu)解。現(xiàn)在企業(yè)也都在做管理下沉，將以前只重視高層管理下沉到普遍重視基層管理，將管理的重心轉移到生產(chǎn)一線基層主管。

那么，中基層管理者該如何應對呢？如何抓住企業(yè)管理下沉的趨勢，讓自己助力上升，獲得更廣闊的職業(yè)前景？其實，作為中基層管理者，可以憑借自己的優(yōu)勢，將工作做的紅紅火火。

第一個優(yōu)勢，專業(yè)優(yōu)勢。中基層管理者的技術優(yōu)勢非常明顯，是他們在帶領人員，是他們在執(zhí)行計劃，是他們在解決異常，是他們在確保安全，他們是企業(yè)生產(chǎn)活動的具體執(zhí)行者，更是企業(yè)絕大部分人員的直接管理者，可以憑借對技術、對企業(yè)、對人員非常熟悉的優(yōu)勢，積累起專業(yè)的優(yōu)勢，可以很好地向管理高手跨越。

第二個優(yōu)勢，學習優(yōu)勢。大部分中基層管理者都非常年輕。企業(yè)普遍都會遴選年輕的中基層管理者，年輕是優(yōu)勢，因為年輕可以有很多時間來學習，只要能夠很好地利用學習的優(yōu)勢，中基層管理者的工作能力就會快速提升，企業(yè)的生產(chǎn)活動就能以看得到的速度進步。

我對職場座右銘中的一句話很有感觸，職場其實有捷徑，同樣是干活，開拓者比守成者更容易被看見，學習者比守成者更容易成功。

怎樣用“工程師思維”來干好工作

前不久，某公司一款產(chǎn)品出現(xiàn)品質問題，按照往常，作為組長會先處理問題，把問題產(chǎn)品進行修復，然后做問題檢討，寫出改善對策。這個流程看起來還可以，但問題是做出的改善對策大部分是應付了事，且改善對策缺乏具體的落地方法。這就是大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀，導致問題重復發(fā)生。通過“中基層管理特訓營”培訓的組長，換了一種工作方法，他利用學習到的“工程師思維”，先準確定義問題，找到改善對策，且為了防止重復犯錯，使用了作業(yè)標準化這一招，把涉及到的工作流程和方法，梳理出來后標準化，然后形成作業(yè)指導，全員學習改善。改善做好了，組長又運用了老師講的“紅牛作戰(zhàn)法”，推了一箱紅牛，親自發(fā)給員工，團隊氛圍瞬時高漲。很明顯，工作方法一改變，改善的成效和落地也就截然不同。以前遇到問題，企業(yè)中基層管理者，都會下意識做出行動，或是采用最簡單的增加人手、多招人的辦法。員工往往就是這樣變多，但效率反而不高。因為根據(jù)“復雜性定律”，每增加一個人手，工作的復雜性也會成倍增加，協(xié)同降低，效率反而下降。在工作中并不需要什么高科技的方法，也不是大家普遍認為的，一講到管理總感覺特別高大上，要復雜高深的工作才用得上，其實都是一些日常工作的通用方法。我們的管理者，特別是中基層管理者，只要掌握了這些普普通通的工作方法，工作成效就會顯著提升。管理學大師德魯克說過一句話：“一個組織不可能依靠萬能的天才來達成績效，而只能依靠有一技之長的普通人，讓平凡人做出不平凡的事。”在此我想給這句話加個注腳：“學習一些日常工作的基礎方法，持續(xù)改進，就能讓平凡的事變得不平凡?！毙〕晒總€人，大成功靠團隊，聚集更多普通的平常人，凝聚一個大團隊，成就一份大成功。

中基層管理者常用的黃金管理工具是什么

在工作和生活中，很多事情進展到一定程度，都會碰到障礙，如果問題不解決，就無法向下運行。在我們“中基層管理、精益班組長特訓營”中就介紹了一種改善問題的方法，叫做ECRS原則。ECRS原則是說，改善一件事情的時候，人們基本上有四種想法：取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）。從順序上說，改善一件事情時，也是按照E→C→R→S的流程來進行。中基層管理者在管理工作中，只要仔細觀察，一定還有可以改善的地方。ECRS方法既能幫你省下金錢與時間，也能讓你投入新的嘗試，創(chuàng)造出新的可能。

我們來詳細了解一下這個方法。

第一，取消。你需要重新審視一下，自己為什么要做某個環(huán)節(jié)的工作，想想能不能把這個環(huán)節(jié)省掉。有時候，部門之間缺乏溝通以及工作方法研究不足，都會造成無意義的工作環(huán)節(jié)。所以，在考慮其他方法之前，應該先想想有沒有要刪去的工作環(huán)節(jié)。

第二，合并。要檢查一下，能不能把一些工作集中處理，提高效率。比如，在給任務分配工作時間時，可以找找看，有沒有能夠同時處理的部分。將工作上重復或者有交叉的部分進行整合，可以節(jié)省工作時間，提高工作效率。

第三，重排。把工作環(huán)節(jié)中各個要素的順序和比重進行調整，以提高效率。提前強調檢查的重要性也許可以替后期的工作省下時間。

第四，簡化。要思考如何將工作簡化，與其做全面分析，不如把每個環(huán)節(jié)、每個細節(jié)的工作內容都進行簡化分析，這樣更容易找到可以切實改善的地方。

ECRS是中基層管理者常用的管理工具，利用這樣簡單易學的管理工具，可以構思新的工作方法，科學解決問題，達到事半功倍的效果。