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一、培養(yǎng)選拔使用優(yōu)秀年輕干部存在的問題探析

當前，國內(nèi)建筑施工行業(yè)同質(zhì)化競爭異常激烈，特別是近年來受新冠肺炎影響，新開工程項目落地難，項目進度受到巨大影響，建筑企業(yè)產(chǎn)高利低的現(xiàn)象普遍存在，員工離職率居高不下，嚴重制約了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。近年來，隨著全面深化改革的深入推進，國有建筑施工企業(yè)更加重視年輕干部工作，在提高思想認識、強化培養(yǎng)措施、完善選人用人機制等方面做了大量工作，一批德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀年輕干部走上了各級領導崗位，增強了企業(yè)活力，但整體而言，多數(shù)國有企業(yè)年輕干部選拔培養(yǎng)使用還缺乏有效機制，干部隊伍活力仍然沒有充分激活，深入剖析，主要存在以下原因：

(一)建筑行業(yè)的自身特點，對年輕干部缺乏足夠吸引力

建筑施工行業(yè)流動性強，工作地點一般遠離繁華城區(qū)，工作條件比較艱苦，休息休假時間不規(guī)律，難以兼顧工作和家庭等特點，讓不少年輕人對建筑施工行業(yè)望而卻步，加上國內(nèi)建筑行業(yè)平均收入水平較低，工作付出和得到的回報有時不成正比，在2000年后出生的獨生子女逐漸成為就業(yè)主力軍的新時期，多數(shù)家長不愿意讓自己小孩從事建筑施工行業(yè)。

（二）職業(yè)晉升通道不暢，年輕干部成長空間嚴重受限

國有企業(yè)等級制度森嚴，職務的晉升往往與工作資歷、年限、職稱等直接掛鉤，職務體系呈現(xiàn)典型的金字塔型分布，職務越高，職數(shù)越少，年輕干部在企業(yè)出彩的機會就越渺茫。以某中央二級建筑施工企業(yè)為例，在崗職工12000余名，中層領導干部僅有210名，占2.38%。隨著國企改革的深入推進，企業(yè)總部將進一步精簡機構、壓減領導人員編制，更大程度上限制了年輕干部的晉升空間。

（三）選人用人理念存在偏差，對年輕干部缺乏足夠信賴

一是用人機制相對落后，國有企業(yè)人才濟濟，崗位競爭激烈，當前多數(shù)建筑施工企業(yè)仍處在傳統(tǒng)的人事管理階段，提拔干部過程中搞平衡照顧、論資排輩在所難免，不管是外部公開招聘還是內(nèi)部選拔，往往對任職年限和工作經(jīng)歷有明確要求。例如：某建筑企業(yè)規(guī)定提拔領導人員必須具有3年以上的下一層級正職崗位的工作經(jīng)歷，從事本領域?qū)I(yè)工作滿8年，這一條件設置就把絕大部分年輕干部排除在外。二是領導人員退出機制不健全，有些領導干部把企業(yè)當成“鐵飯碗”，占著位置等退休，工作不思進取，組織上也沒有足夠的機制讓那些不擔當、不作為的干部退出崗位，年輕干部難以得到提拔使用。

（四）育人觀念存在偏差，對年輕干部培養(yǎng)缺乏長效機制

年輕干部培養(yǎng)周期長，見效慢。培養(yǎng)一名成熟的干部，少則幾年，長則達幾十年，難以在企業(yè)主要領導任期內(nèi)產(chǎn)生顯著效益[1]。有些國有企業(yè)領導政績觀出現(xiàn)偏差，對企業(yè)長遠發(fā)展缺乏深度思考，過于看重任期內(nèi)的顯性業(yè)績，存在急功近利的思想。在人才戰(zhàn)略上，存在“重使用、輕培養(yǎng)”的錯誤思想，認為與其內(nèi)部培養(yǎng)，不如直接從外部引進成熟的人才。還有些領導干部片面追求高學歷，過去幾年，不少國有建筑企業(yè)無論是招聘最基層的施工員，還是招聘項目經(jīng)理，均要求具有全日制大學本科學歷及以上學歷，每年校園招聘也是以招聘一般院校應屆本科畢業(yè)生為主，碩士研究生、博士研究生的招收比例過低，年輕干部梯隊層次不明顯，拔尖的優(yōu)秀年輕干部較少，提拔某一個年輕干部，將影響一大批干部的積極性。

（五）干部選拔任用方式僵化，優(yōu)秀年輕干部難以脫穎而出

盡管通過近幾年的持續(xù)深化改革，國有建筑企業(yè)持續(xù)不斷地豐富選人用人方式，產(chǎn)生了民主推薦、組織提名、公開招聘、競爭上崗、委托推薦、組織遴選等多種選拔任用方式，但民主推薦和組織提名仍然為國有企業(yè)實際采用最多的兩種方式。在民主推薦中，年輕干部在單位的影響力不足，廣大干部職工對其缺乏充分了解，年長的干部被推薦的機會較多。在組織提名中，主要領導往往傾向于推薦自己熟悉的身邊干部，年輕干部難以進入組織部門的視野。

（六）年輕干部自身存在缺陷，難以讓組織大膽放心提拔使用

年輕干部有很多優(yōu)點，往往學歷高、知識結構新、頭腦靈活、有激情、有干勁、敢擔當、創(chuàng)新能力強。但是年輕干部身上的固有缺點也不容忽視，主要表現(xiàn)在：政治理論水平普遍不夠高，缺乏對馬克思主義理論知識的系統(tǒng)學習，政治站位不夠高；領導經(jīng)驗不足，駕馭全局的能力不夠強；缺少豐富的基層實踐經(jīng)驗，沒有經(jīng)受過艱苦環(huán)境、急難險重等復雜局面的考驗，處理復雜問題的能力不強等。而國有建筑施工企業(yè)，項目規(guī)模一般較大，國有企業(yè)領導干部承擔著國有資產(chǎn)保值增值的重任，企業(yè)一旦用人出現(xiàn)失誤，將可能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟損失。為避免用人失誤，組織人事部門對年輕干部往往備而不用，也不愿主動推薦提拔年輕干部到關鍵崗位。

二、國有建筑施工企業(yè)干部選拔培養(yǎng)使用優(yōu)秀年輕著力點探析

培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部是加強干部隊伍建設的長期任務，關系著企業(yè)的發(fā)展大局，如何破解上述難題，建立有利于年輕干部健康成長的機制，任務十分重要和緊迫，國有建筑施工企業(yè)可以從以下方面進行努力：

（一）堅持系統(tǒng)思維，保持戰(zhàn)略規(guī)劃定力

年輕干部培養(yǎng)是一項戰(zhàn)略性工程，當前，國有建筑施工企業(yè)制定“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃時，年輕干部隊伍建設應同步規(guī)劃。企業(yè)高層管理者要保持戰(zhàn)略定力，帶頭推動人力資源管理各項工作圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃開展，人才發(fā)展戰(zhàn)略不得隨企業(yè)主要領導的調(diào)整而發(fā)生大的變化。年輕干部培養(yǎng)是“一把手”工程，需要得到企業(yè)高層的重視和支持，國有企業(yè)要將人才隊伍建設作為各級領導班子業(yè)績考核的一項重要指標，通過考核倒逼公司高管樹立正確的政績觀和業(yè)績觀，切實把人才資源當成企業(yè)的最大財富，摒棄急功近利的思想，樹立“前人栽樹、后人乘涼”的理念，以功成不必在我，功成必定有我的勇氣和使命擔當，把培養(yǎng)出的優(yōu)秀人才當成最大的政績。年輕干部的培養(yǎng)是一項系統(tǒng)工程，絕不是單靠企業(yè)人力資源部門就能完成的大事，要樹立起人人都是人力資源管理者的理念，注重發(fā)揮各業(yè)務部門的“傳幫帶”作業(yè)，培養(yǎng)出各自業(yè)務領域的精英人才[2]。

（二）豐富平臺抓手,科學識別優(yōu)秀年輕干部

優(yōu)秀年輕干部除了要符合“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的國企領導“20字”好干部標準，還必須要具備綜合素質(zhì)好、工作能力強、發(fā)展?jié)摿Υ蟮忍攸c。企業(yè)黨組織可以重點在以下方面發(fā)現(xiàn)識別優(yōu)秀年輕干部：一是注重在重大活動中積極“發(fā)現(xiàn)”?？赏ㄟ^召開企業(yè)文化宣講會、勞模優(yōu)秀事跡匯報會、主題演講比賽、年輕干部座談會等形式，給年輕干部提供展示才華的平臺，發(fā)現(xiàn)和掌握一批有工作激情、有見識見解、精神氣質(zhì)佳的優(yōu)秀年輕干部。二是注重在推進工作中主動“識別”。企業(yè)每年可組織一次年輕干部集中調(diào)研，近距離接觸了解年輕干部，及時把自然條件艱苦、項目建設難度大、外部關系復雜、項目工期緊、壓力大、在重要崗位上表現(xiàn)優(yōu)異的年輕干部識別出來。國有施工企業(yè)要注重在科技創(chuàng)新、重大技術攻關、重大方案優(yōu)化、關鍵控制性工程突破、青年突擊隊、勞動競賽、復工復產(chǎn)、鄉(xiāng)村振興等重點工作推動中識別年輕干部。三是注重在年度考核中集中“推薦”。國有企業(yè)可結合領導班子和領導人員年度考核，對優(yōu)秀年輕干部進行年度集中民主推薦，在推薦所屬單位領導人員初步人選時，可適當規(guī)定推薦優(yōu)秀年輕干部的最低比例，對表現(xiàn)突出、符合后備干部條件的優(yōu)秀年輕干部，及時納入后備干部隊伍管理[3]。

（三）打通晉升通道，完善人才退出管理

培養(yǎng)優(yōu)秀年輕干部必須強化人才成長和員工退出“雙通道”建設，一是注重搭建員工成長成才平臺，在短期內(nèi)還無法徹底消除職級的情況下，國有建筑施工企業(yè)可建立“管理人員、項目經(jīng)理、專業(yè)技術和操作人員”四大序列人才晉升通道，分別設立與領導干部管理同職級的崗位，改變千軍萬馬“擠獨木橋”的現(xiàn)狀，根據(jù)個人的長處和特點，鼓勵年輕干部“干一行、愛一行、專一行、精一行”，讓年輕干部在合適的崗位從事合適的工作，立足通過崗位鍛煉，各展其能、各盡其才。二是完善人才退出機制建設，建立人才常態(tài)化退出機制，加大對現(xiàn)有干部的考核力度，推行全員績效考核，全面實行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，簽訂崗位聘任協(xié)議和年度（任期）經(jīng)營業(yè)績責任書，加大領導班子和領導人員年度（任期）綜合考核評價結果、經(jīng)營業(yè)績考核結果的運用力度，對考核結果實行強制正態(tài)分布，對考核結果為基本稱職或者不稱職，經(jīng)分析研判，確屬不勝任崗位要求的，實行末等調(diào)整、末位淘汰和不勝任退出。

（四）注重梯隊建設，強化年輕干部培養(yǎng)鍛煉

保持年輕干部儲備合理梯隊，一是從員工招聘的源頭進行把控，切實轉(zhuǎn)變用人觀念，摒棄片面追求高學歷的錯誤思想，對哪些崗位必須具備研究生學歷，哪些崗位需要招聘本科學歷，哪些崗位大中?；蚣夹．厴I(yè)生更加適合，國有企業(yè)主要領導要有清晰的認識，防止一味片面要求招聘高校大學本科生，企業(yè)可以結合人才儲備情況，每年規(guī)定新招聘研究生、本科生和高職院校畢業(yè)生的比例。二是強化年輕干部教育培訓，著力提高年輕干部的“七種能力”。狠抓政治素養(yǎng)提升，將政治建設放在首位，把深入學習習近平新時代中國特色社會主義思想作為重中之重，通過“青年英才計劃”“青年馬克思主義者培養(yǎng)工程”“育苗工程”等人才培養(yǎng)計劃，每年選拔一批優(yōu)秀年輕干部加以重點培養(yǎng)。三是突出實踐鍛煉，緊貼青年需求，把一線作為培養(yǎng)鍛煉優(yōu)秀年輕干部的主陣地，對于工作經(jīng)歷比較單一的優(yōu)秀年輕干部，可以有意識地推動雙向交叉任職，適時開展輪崗，接受多崗位鍛煉，提高他們在不同崗位專業(yè)技能，豐富其崗位工作經(jīng)歷，拓寬視野，積累經(jīng)驗，提高解決問題的能力；對那些長期工作在一線基層的年輕干部，要有計劃地把他們安排到上級總部部門助勤鍛煉；對那些長期在企業(yè)總部工作、基層工作經(jīng)驗不足的年輕化領導干部群體，可以將他們安排到基層工作單位進行掛職鍛煉[4]。

（五）完善激勵機制、激勵干部擔當作為

堅持嚴管和厚愛相結合，激勵和約束并重。一是強化正向激勵機制，建立完善寬帶薪酬體系，進一步降低保障性薪酬比重，提高激勵性薪酬比重，提高浮動工資占比。開展全員績效考核，根據(jù)績效考核結果，建立職級和薪酬常態(tài)化動態(tài)調(diào)整機制，充分發(fā)揮薪酬制度的內(nèi)部競爭性和外部公平性。二是注重典型引領，發(fā)揮榜樣的示范作用，企業(yè)每年可開展“十佳杰出青年”“十佳技術能手”“十佳項目經(jīng)理”“十佳黨支部書記”“十佳創(chuàng)新能手”等先進個人評選工作，營造比學趕超的濃厚氛圍。三是關愛年輕干部成長，切實了解青年職工需求，在休息休假、教育培訓、家庭生活、婚姻婚戀等方面給青年職工更多的關心，著力解決年輕干部所急所盼。四是完善容錯糾錯機制，激勵年輕干部擔當作為，對于在企業(yè)改革過程中出現(xiàn)無意過失受到挫折的年輕干部，按照“三個區(qū)分開來”的要求進行免責或減輕處分，保護年輕干部的干事?lián)敓崆椤?/p>

（六）拓展選人用人方式，促進競爭擇優(yōu)選拔

切實轉(zhuǎn)變選人方式，加大競爭性選拔的力度，大力推行企業(yè)管理人員公開招聘和競爭上崗，有條件的單位，每年可進行一次企業(yè)總部管理人員“全體起立、競爭上崗”，真正將變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，變“領導點將”為“比武選將”，通過平等、競爭、擇優(yōu)的方式，讓更多平時不在組織視野中的年輕干部有脫穎而出的機會。

（七）營造良好人文環(huán)境，厚植年輕干部成長土壤

良好的政治生態(tài)環(huán)境是優(yōu)秀年輕干部成長的客觀條件，各級黨組織要樹立正確的選人用人導向，建立以業(yè)績?yōu)閷虻倪x人用人機制，把干部“做了多少事、做了多少貢獻”作為評判干部的“金標準”。要進一步匡正選人用人風氣，堅決整治那些“只說不做”“買官要官”“搞團團伙伙”“小圈子”“拉幫結派”等行為，大力營造開放包容的用人環(huán)境，引導干部將全部工作精力放在干事創(chuàng)業(yè)上來。

三、結語

年輕干部的成長，既需要自身有良好的素質(zhì)，做出艱苦的努力，更需要組織提供和創(chuàng)造科學有效的培養(yǎng)使用機制。優(yōu)秀年輕干部的培養(yǎng)是一項復雜性、系統(tǒng)性、長期性工程，只有起點、沒有終點。各級黨組織只有切實增強歷史責任感，站在新的歷史起點審時度勢，放眼企業(yè)5-10年甚至更長時間的發(fā)展需要，進一步提高認識、完善機制、加大投入，以革命和自我革命的勇氣，高度重視年輕干部培養(yǎng)工作，才能使國有企業(yè)人才儲備真正強大起來，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅實的人才保障。