文/本刊記者 劉文生 許定河

他精準(zhǔn)把控著火候，不躁動(dòng)、不激進(jìn)、不過(guò)度、不懈怠，于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷，于無(wú)色處見(jiàn)繁華。

世界上為什么會(huì)有醫(yī)院，為什么會(huì)有醫(yī)護(hù)人員？

這是多年前袁玉峰在歐洲訪學(xué)時(shí)思考的問(wèn)題。后來(lái)他知道，中世紀(jì)的歐洲，宗教戰(zhàn)爭(zhēng)和黑死病橫行，貴族患病可請(qǐng)醫(yī)生上門(mén)服務(wù)，普通老百姓則就醫(yī)無(wú)門(mén)，戰(zhàn)爭(zhēng)傷員遍地都是，修女們見(jiàn)他們可憐，就把他們抬進(jìn)修道院，為他們洗頭擦身、提供食物，然后再讀一段圣經(jīng)。修道院聚集的病患越來(lái)越多，就請(qǐng)來(lái)醫(yī)生診治，這便是醫(yī)院的雛形。

“之所以建立醫(yī)院，初衷是幫助那些弱勢(shì)群體。”這個(gè)觀念深深地印刻在袁玉峰的心底，成為他作為一名醫(yī)者的核心價(jià)值觀，也在后來(lái)成為他管理醫(yī)院的基本價(jià)值遵循。

從公立醫(yī)院運(yùn)行中暴露出的問(wèn)題，到醫(yī)院粗放式發(fā)展出現(xiàn)的種種弊端，袁玉峰意識(shí)到，過(guò)去多年的高速發(fā)展，讓公立醫(yī)院在某種程度上偏離了其最本質(zhì)的方向。這需要管理者從基礎(chǔ)管理著手，重塑醫(yī)院治理體系，規(guī)范醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為。

船大難調(diào)頭，對(duì)大型公立醫(yī)院來(lái)說(shuō)，改變航向?qū)嵎且资隆Ｔ穹宓膽B(tài)度無(wú)比堅(jiān)決，在他看來(lái)，能否遵循“三轉(zhuǎn)變、三提高”的高質(zhì)量發(fā)展路徑，向內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型發(fā)展，不僅關(guān)乎醫(yī)院未來(lái)生存，更事關(guān)民生福祉。

換句話說(shuō)，轉(zhuǎn)型發(fā)展其實(shí)就是要回答公立醫(yī)院何以姓“公”的本質(zhì)問(wèn)題，這與“世界上為什么會(huì)有醫(yī)院”的問(wèn)題一脈相承。袁玉峰心里是透亮的，他心底那根價(jià)值鏈比以往任何時(shí)候都清晰、堅(jiān)硬。

也因?yàn)槿绱耍頌辄h委書(shū)記，治理武漢大學(xué)中南醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中南醫(yī)院”）這樣一家大型公立醫(yī)院，他一直保持著清醒的頭腦。43歲那年，沒(méi)有職能處室工作經(jīng)歷的他，以臨床專(zhuān)家身份成功競(jìng)聘副院長(zhǎng)。這位管理“新兵”，很快展現(xiàn)出極為老成的管理智慧。外科出身的他，在管理中敢于主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、直面問(wèn)題、解決問(wèn)題，同時(shí)他又精準(zhǔn)把控著火候，盡量做到不過(guò)頭，也不缺失。

眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)

中南醫(yī)院建于1956年，坐落于美麗的東湖之濱。近年來(lái)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，其始終保持著相對(duì)克制的姿態(tài)，3000張床位是一個(gè)“有所為有所不為”的宣言，這意味著醫(yī)院對(duì)內(nèi)涵式發(fā)展的追求。

“過(guò)去5年，我們就定下了調(diào)子，這是醫(yī)院發(fā)展必須要把握的趨勢(shì)和方向?！痹穹逭f(shuō)，新時(shí)代醫(yī)院黨委發(fā)揮“把方向、管大局、作決策、促改革、保落實(shí)”的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，進(jìn)一步明確了內(nèi)涵式發(fā)展的思路，并將之融入“十四五”發(fā)展規(guī)劃，在各項(xiàng)工作中落地。

袁玉峰至今清晰地記著自己任副院長(zhǎng)后的第一次出差。那是2014年底的一天，他帶領(lǐng)一支由20多名中層干部組成的隊(duì)伍，一路向西，抵達(dá)四川大學(xué)華西醫(yī)院。那次交流“取經(jīng)”，他系統(tǒng)了解了華西醫(yī)院作為標(biāo)桿所鍛造的運(yùn)營(yíng)管理邏輯。最終他把核心聚焦在了一個(gè)關(guān)鍵的部門(mén)——運(yùn)營(yíng)管理部。

回院后不久，在他的建議和王行環(huán)院長(zhǎng)的支持下，中南醫(yī)院在區(qū)域內(nèi)率先成立了運(yùn)營(yíng)管理部。彼時(shí)，高質(zhì)量發(fā)展的概念尚未提出、支付改革還在淺水區(qū)、績(jī)效“國(guó)考”也未起步，大多數(shù)醫(yī)院仍舊依靠慣性維持著所謂的“高速”發(fā)展。對(duì)中南醫(yī)院而言，這一職能部門(mén)的建立，是一個(gè)重要的標(biāo)志，意味著醫(yī)院轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式建設(shè)。

“運(yùn)營(yíng)管理部的一項(xiàng)重要工作是對(duì)資源的配置、效率、效益進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算?！痹穹灞硎?，過(guò)去科室購(gòu)置各類(lèi)設(shè)備后，使用效率如何，醫(yī)院并不十分清楚。運(yùn)營(yíng)管理部成立后，對(duì)各科室的人財(cái)物配置，如50萬(wàn)元以上設(shè)備的使用效率，進(jìn)行了詳盡分析，為后續(xù)資源配置提供了科學(xué)依據(jù)。

如今，運(yùn)營(yíng)管理部已更名為規(guī)劃運(yùn)行部，所屬20多名職員緊緊圍繞“運(yùn)營(yíng)分析、資源配置、流程優(yōu)化、績(jī)效管理”創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，并在每2～3個(gè)臨床科室設(shè)置一名運(yùn)營(yíng)助理，輔助科室開(kāi)展科室運(yùn)營(yíng)管理。不僅如此，醫(yī)院還成立質(zhì)量與安全管理辦公室、學(xué)科與平臺(tái)建設(shè)辦公室，打造賦能型管理組織。

除此之外，袁玉峰還在2016年做過(guò)另一件頗為前瞻的事。那一年，他和蔡林副院長(zhǎng)組織七八個(gè)年輕人翻譯了一本有關(guān)DRG和RBRVS的書(shū)，那是他第一次系統(tǒng)地了解DRG。“雖然國(guó)外的DRG不一定適合中國(guó)，但理念是相通的?！?/p>

“醫(yī)院管理者既要看到眼前，也要看到長(zhǎng)遠(yuǎn)，既要看到微觀，也要看到宏觀?！痹谒磥?lái)，公立醫(yī)院不能什么賺錢(qián)就做什么，什么不賺錢(qián)就不做什么。以前不少醫(yī)院關(guān)閉了兒科病房，這不是公益性的體現(xiàn)。

袁玉峰在社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益、眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間保持著精準(zhǔn)的平衡。他的理念是，醫(yī)院可以維持持續(xù)發(fā)展就已足夠，不能追求每一項(xiàng)診療活動(dòng)都有收益。

他和醫(yī)保部門(mén)溝通時(shí)不斷強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有一項(xiàng)支付制度是十全十美的，DRG/DIP解決不了所有問(wèn)題，但是要做好兩點(diǎn)，一是不能讓老百姓有額外的負(fù)擔(dān)，二是不能讓醫(yī)護(hù)人員失去工作積極性。

“醫(yī)院管理者應(yīng)通過(guò)制度和體系建設(shè)，規(guī)范臨床醫(yī)療行為，而不是糾結(jié)于支付制度的好壞?！痹穹逭f(shuō)，基于此，中南醫(yī)院大力強(qiáng)化臨床路徑，管控醫(yī)療成本。對(duì)確實(shí)能夠給病人帶來(lái)好處的新技術(shù)、新項(xiàng)目，即使暫時(shí)虧損，也要給予大力支持。

他一再?gòu)?qiáng)調(diào)平衡，強(qiáng)調(diào)不能為了眼前數(shù)據(jù)的好看，而讓臨床科室裹足不前，“躺平”發(fā)育。

過(guò)去，管理團(tuán)隊(duì)清一色臨床出身，如今學(xué)校派駐了財(cái)務(wù)出身的總會(huì)計(jì)師，從宏觀上對(duì)預(yù)算、成本、績(jī)效進(jìn)行把控。

過(guò)去，大家對(duì)成本沒(méi)有概念，也沒(méi)有具體數(shù)據(jù)，憑印象管理?，F(xiàn)在袁玉峰要求運(yùn)營(yíng)部門(mén)把每一個(gè)病種的成本核算清楚。只有如此，醫(yī)院方能科學(xué)地配置資源。資源配置，考驗(yàn)著管理者的預(yù)見(jiàn)性。

他舉了一個(gè)人才配備的例子。某專(zhuān)科現(xiàn)有100張床位，幾年后增加到200張，有沒(méi)有足夠的人才儲(chǔ)備？隨著疾病譜變化，有的專(zhuān)科病人減少了，床位數(shù)要相應(yīng)減少，冗余的人員怎么辦？

“這考驗(yàn)著人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性，需要他們和臨床科室有長(zhǎng)期的互動(dòng)，只有這樣才能有預(yù)見(jiàn)性，才不會(huì)出現(xiàn)人員不足和人員冗余的問(wèn)題?！痹穹迦缡钦f(shuō)。作為醫(yī)院掌舵者，他常常要和科室負(fù)責(zé)人博弈。

科主任常常提出設(shè)備購(gòu)置需求，從局部來(lái)說(shuō)，這些需求是合理的；但醫(yī)院每年用于購(gòu)置設(shè)備的預(yù)算是有限的，管理者需要取舍。為此，他請(qǐng)?jiān)O(shè)備部門(mén)建立科主任信用體系，如果一個(gè)主任每次購(gòu)置的設(shè)備的學(xué)術(shù)價(jià)值和使用率都不高，那么在他再次申請(qǐng)時(shí)，購(gòu)置次序就靠后。

他向科室主任明確提出，對(duì)科室投入要遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律，同時(shí)要兼顧學(xué)術(shù)成果和社會(huì)效益，如果三者都能體現(xiàn)，就大力支持，如果都無(wú)法體現(xiàn)，就要三思而后行。

作為管理者，袁玉峰每天都在取舍。在取與舍之間找到平衡點(diǎn)，是一門(mén)藝術(shù)。他直言，管理不是非黑即白，關(guān)鍵是把握好一個(gè)度。

回歸醫(yī)學(xué)本源

做決策前，袁玉峰會(huì)考慮一些本質(zhì)的問(wèn)題，而不是被表面的東西影響，這與他的成長(zhǎng)經(jīng)歷密切相關(guān)。

他是土生土長(zhǎng)的中南人，本碩博皆在武漢大學(xué)醫(yī)學(xué)院就讀，畢業(yè)后即進(jìn)入中南醫(yī)院，做一名外科醫(yī)生。他所在的肝膽胰外科在幾十年發(fā)展歷史中，從未有一個(gè)醫(yī)生走出國(guó)門(mén)在國(guó)外求學(xué)。2008年，他決定做第一個(gè)吃螃蟹的人。

倒不是為了爭(zhēng)一個(gè)第一，于他而言，走出去是為了開(kāi)拓科室新的發(fā)展局面。當(dāng)時(shí)，他對(duì)科主任說(shuō)：“如果我們這一代人都還沒(méi)有走出國(guó)門(mén)的話，那科室就完了?！边@是一種不容置疑的決心。

他邁出了科室發(fā)展歷史性的一步，先后在法國(guó)、日本和中國(guó)香港等地訪學(xué)，在兩年的時(shí)間里，他深入臨床一線，一方面學(xué)技術(shù)，一方面學(xué)管理，一些他以前從未接觸過(guò)的理念撲面而來(lái)，直擊心靈。

一臺(tái)肝臟手術(shù)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)術(shù)后可能要住10余天院，在那里三四天就能出院。他們應(yīng)用了很多加速康復(fù)的理念，給患者帶來(lái)極大的益處。他們還大量使用社工，為患者提供一系列服務(wù)。

睜眼看世界的這段經(jīng)歷，一定程度上重塑了他的價(jià)值觀?；氐街心厢t(yī)院，他以全新的理念開(kāi)展工作，并以這些理念影響著身邊的同事。此后，他陸續(xù)把十幾位年輕醫(yī)生送出去學(xué)習(xí)，他們學(xué)會(huì)了怎么對(duì)待患者，怎么對(duì)待自己的事業(yè)。他的團(tuán)隊(duì)打開(kāi)了新世界，在行業(yè)有了相當(dāng)?shù)膶W(xué)術(shù)地位。

2014年任副院長(zhǎng)后，袁玉峰開(kāi)始站在新的高度看待學(xué)科和專(zhuān)科發(fā)展。那是專(zhuān)科不斷細(xì)分的時(shí)代，他敏銳地意識(shí)到了問(wèn)題的存在：專(zhuān)科細(xì)分是站在醫(yī)院管理和醫(yī)務(wù)人員的角度進(jìn)行的，對(duì)患者來(lái)說(shuō)，卻不一定友好，他們能搞清楚該找誰(shuí)看病嗎？

2015年制定“十三五”規(guī)劃時(shí)，袁玉峰明確提出專(zhuān)科中心化的思路，將診療范圍相近的專(zhuān)科按“邦聯(lián)”的形式組成一個(gè)中心，為患者提供一站式的服務(wù)，而不是讓患者東奔西走自己找醫(yī)生。在當(dāng)時(shí)這一理念遭到不少人反對(duì)，他們質(zhì)疑他逆歷史潮流。他給予了犀利的回?fù)簦骸耙肋h(yuǎn)記住一條，站在病人的角度思考問(wèn)題，如果不為病人著想，那辦醫(yī)院是為了什么？”

在他大力推動(dòng)下，腫瘤中心、婦兒中心、腦科中心、心血管病中心、器官移植中心等專(zhuān)科和專(zhuān)病中心陸續(xù)建立。數(shù)年后，他意識(shí)到這項(xiàng)工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中南醫(yī)院是附屬醫(yī)院和教學(xué)醫(yī)院，要從學(xué)科的角度，通過(guò)協(xié)同創(chuàng)新，建高原、筑高峰。

響應(yīng)國(guó)家以滿足重大疾病臨床需求為導(dǎo)向建設(shè)臨床專(zhuān)科的政策，結(jié)合醫(yī)院自身優(yōu)勢(shì)，中南醫(yī)院大力推動(dòng)將部分有特色的學(xué)科集群建設(shè)成“院中院”，目前已建成腫瘤醫(yī)院、婦兒醫(yī)院、心血管病醫(yī)院等“院中院”。

袁玉峰以腫瘤醫(yī)院為例，分享了他對(duì)學(xué)科集群的思考。他指出，建立腫瘤醫(yī)院是在綜合醫(yī)院探索一條腫瘤學(xué)科發(fā)展的路徑。成立腫瘤醫(yī)院后，推行腫瘤常見(jiàn)病種多學(xué)科診治和內(nèi)外科雙首席專(zhuān)家負(fù)責(zé)制，并通過(guò)腫瘤精準(zhǔn)診斷平臺(tái)、腫瘤精準(zhǔn)治療平臺(tái)、腫瘤信息化平臺(tái)、腫瘤研究與轉(zhuǎn)化平臺(tái)和腫瘤拔尖人才工程等，落實(shí)腫瘤規(guī)范化診療，提升學(xué)科建設(shè)內(nèi)涵和科學(xué)研究水平。

“腫瘤的診斷和治療常常涉及多個(gè)學(xué)科，以往腫瘤患者在不同學(xué)科和不同階段的診療常常是割裂的，沒(méi)有人對(duì)診療是否規(guī)范和患者5年生存率的高低負(fù)責(zé)。腫瘤‘院中院’構(gòu)建了一個(gè)從篩查、病理診斷、評(píng)估分期、多學(xué)科診療到患者康復(fù)、隨訪的閉環(huán)管理。雙首席專(zhuān)家對(duì)腫瘤患者5年生存率負(fù)責(zé)?！痹穹逭f(shuō)。

新時(shí)代醫(yī)院黨委發(fā)揮“把方向、管大局、作決策、促改革、保落實(shí)”的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，進(jìn)一步明確了內(nèi)涵式發(fā)展的思路。

醫(yī)院管理者應(yīng)通過(guò)制度和體系建設(shè)，規(guī)范臨床醫(yī)療行為，而不是糾結(jié)于支付制度的好壞。

一個(gè)人沒(méi)有預(yù)見(jiàn)力，就不具備做領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)，總是跟在后面跑，就無(wú)法看清前面的路。

專(zhuān)科中心化、學(xué)科集群化的創(chuàng)新模式，是中南醫(yī)院契合醫(yī)學(xué)本源、踐行以患者為中心理念的重要舉措，同時(shí)也是醫(yī)院構(gòu)建人才梯隊(duì)的重要抓手。

近來(lái)常常有人向袁玉峰請(qǐng)教：“您是如何吸引這么多優(yōu)秀人才加入的？”他的回答很簡(jiǎn)單，以前專(zhuān)科、學(xué)科發(fā)展是割裂的，對(duì)人才來(lái)說(shuō)，缺乏有力的成長(zhǎng)平臺(tái)。體系化發(fā)展后，專(zhuān)科人才可以不斷吸收相關(guān)專(zhuān)業(yè)的先進(jìn)成果，共同完成個(gè)人難以完成的研究項(xiàng)目，這對(duì)人才的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)極具吸引力。

事實(shí)上，袁玉峰正是通過(guò)學(xué)科建設(shè)，建立了一個(gè)符合中南醫(yī)院價(jià)值觀的人才選拔機(jī)制。加入中南醫(yī)院的人，不是為了更高的待遇，而是為了在平臺(tái)上成就一番有價(jià)值的事業(yè)。他要的是把工作當(dāng)成事業(yè)的人，而不是當(dāng)飯碗的人。

學(xué)科人才發(fā)展極大地促進(jìn)了醫(yī)院科技創(chuàng)新能力的提升。近年來(lái)，醫(yī)院加大科技平臺(tái)建設(shè)力度，建成“中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院武漢感染性疾病及腫瘤研究中心”等一批國(guó)家級(jí)平臺(tái)。同時(shí)，利用武漢大學(xué)學(xué)科門(mén)類(lèi)齊全的優(yōu)勢(shì)，與校內(nèi)相關(guān)學(xué)院聯(lián)合成立武漢大學(xué)中南醫(yī)院醫(yī)學(xué)研究院、藥學(xué)研究院、交叉研究院等研究機(jī)構(gòu)，開(kāi)展基礎(chǔ)與臨床研究。

系列舉措下，中南醫(yī)院2020年科技量值躍居全國(guó)第29位。袁玉峰自信地表示，3年以后，中南醫(yī)院基礎(chǔ)、臨床、轉(zhuǎn)化研究都將實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長(zhǎng)。

1 袁玉峰在抗疫一線。

2 袁玉峰在為患者做手術(shù)。

3 2021年袁玉峰榮獲全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆?/p>

總是去安慰

良禽擇么木而棲。優(yōu)秀人才加入中南醫(yī)院，看重的是醫(yī)院干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，以及醫(yī)院良好的管理文化。袁玉峰對(duì)官僚體制極為反感，他倡導(dǎo)管理部門(mén)為臨床一線服務(wù)，臨床一線為病人服務(wù)。

有時(shí)去治愈，常常去幫助，總是去安慰。2022年，醫(yī)院將發(fā)展主題確定為“幫助與安慰能力建設(shè)年”，希望在技術(shù)為王的時(shí)代，讓醫(yī)療多一些溫度。幫助與安慰的對(duì)象是患者與員工，這很大程度上契合了中南醫(yī)院“以患者為中心，以?shī)^斗者為本”的辦院理念。

為此，醫(yī)院推出一系列舉措，解決員工在工作和生活中的困難。如機(jī)關(guān)后勤黨總支成立三個(gè)調(diào)研小組，深入50多個(gè)臨床醫(yī)技黨支部開(kāi)展調(diào)研工作，傾聽(tīng)一線黨員職工心聲和想法，發(fā)現(xiàn)、研判、解決難點(diǎn)問(wèn)題。還如，行政黨支部和臨床黨支部結(jié)對(duì)子，通過(guò)一起過(guò)組織生活，了解并解決臨床工作中員工面臨的問(wèn)題。

工業(yè)化時(shí)代強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，患者就醫(yī)日漸程式化，缺乏人文關(guān)懷。中南醫(yī)院針對(duì)住院患者，推出陪檢服務(wù)；在門(mén)診則有穿紅馬甲的青年志愿者隨時(shí)為患者排憂解難；同時(shí)，醫(yī)院推出病區(qū)結(jié)算服務(wù)，患者可在護(hù)士站一體化完成繳費(fèi)、報(bào)告查詢等服務(wù)。

無(wú)論從哪個(gè)維度看，中南醫(yī)院都在實(shí)現(xiàn)全新的突破。作為領(lǐng)航者，袁玉峰是自信的，同時(shí)他也保持著清醒的頭腦，與國(guó)內(nèi)排在前列的醫(yī)院相比，中南醫(yī)院還有不小的差距。差距意味著發(fā)展空間，“十四五”期間，中南醫(yī)院將大有作為。

他分析，抗疫期間全院上下日夜奮戰(zhàn)，贏得社會(huì)廣泛認(rèn)可，醫(yī)院聲譽(yù)度極大提升，這對(duì)發(fā)展至關(guān)重要。同時(shí)，經(jīng)過(guò)多年積淀，學(xué)科和人才建設(shè)有了質(zhì)的飛躍，為后續(xù)高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，醫(yī)院與大學(xué)融合發(fā)展，厚植創(chuàng)新土壤，未來(lái)幾年會(huì)有一批青年拔尖人才破繭而出，他們的力量將勢(shì)不可擋。

多年來(lái)，中南醫(yī)院打造“國(guó)際一流綜合性研究型教學(xué)醫(yī)院”的目標(biāo)從未有過(guò)絲毫動(dòng)搖，未來(lái)醫(yī)院將繼續(xù)咬定目標(biāo)不放松，一張藍(lán)圖繪到底。

對(duì)袁玉峰而言，持續(xù)錘煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是醫(yī)院向既定目標(biāo)進(jìn)發(fā)的重要保障。

他記得剛?cè)胃痹洪L(zhǎng)時(shí)，買(mǎi)了很多管理大師的書(shū)籍，一邊研讀，一邊參加醫(yī)院管理論壇，同時(shí)結(jié)合自己的管理實(shí)踐，摸清楚了醫(yī)院管理和運(yùn)營(yíng)的規(guī)律。然后他把外科醫(yī)生發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，無(wú)縫應(yīng)用到管理中，形成了自己的管理風(fēng)格。

他說(shuō)，一個(gè)人沒(méi)有預(yù)見(jiàn)力，就不具備做領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)，總是跟在后面跑，就無(wú)法看清前面的路。管理者每天會(huì)收到大量的信息，哪些是重要的，哪些是有用的，哪些是真實(shí)的，要有準(zhǔn)確的判斷，這便是判斷力。判斷以后，要作出決斷，決斷有風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)是生和死的決斷。最后是執(zhí)行，要形成閉環(huán)。

袁玉峰鮮明的管理風(fēng)格一定程度上塑造著中南醫(yī)院的發(fā)展氣質(zhì)，不躁動(dòng)、不激進(jìn)、不過(guò)度、不懈怠，常常于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷，于無(wú)色處見(jiàn)繁華。