◎文/林乾容

當前，企業(yè)在各個領(lǐng)域投入的成本不斷增加。為有效控制成本，降低經(jīng)營風險，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，越來越多的企業(yè)將完善全面預算管理作為提高企業(yè)競爭力的重要手段。推行全面預算管理，有助于將企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)與管理融為一個整體，全面提升其內(nèi)部管理的質(zhì)量與效率。這對于企業(yè)內(nèi)部控制的完善、發(fā)展戰(zhàn)略的落實以及資源配置的優(yōu)化均有著重大意義。

科學、合理地運用全面預算管理模式，可以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的穩(wěn)步推進，使決策部署與企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)部資源等維持在平衡狀態(tài)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。尤其是在我國經(jīng)濟環(huán)境日益成熟的背景下，企業(yè)更需要通過創(chuàng)新預算管理體制，構(gòu)建符合自身發(fā)展需求的新型預算管理模式，從而為企業(yè)的預算管理提供更科學的支持，并通過預算管理新模式的引導，與新時代的市場需求有機結(jié)合。

此外，全面預算管理體系的構(gòu)建，可以幫助企業(yè)更加充分、合理地運用現(xiàn)有資源、準確把控市場機遇，讓企業(yè)利用創(chuàng)新的預算管理機制，準確識別發(fā)展戰(zhàn)略目標。

鑒于此，本文以A 企業(yè)為例，對其在實施全面預算管理過程中存在的問題進行分析，并提出改進對策。

A 企業(yè)全面預算管理中存在的問題

A 企業(yè)成立于2014 年，經(jīng)過8 年的發(fā)展，其成為酒類行業(yè)中的佼佼者，主要業(yè)務(wù)為銷售其母公司生產(chǎn)的各類中、低端產(chǎn)品。營銷部門分布于全國48 個區(qū)域。該企業(yè)銷售額從2014 年的13 億元增長至2021 年的133 億元。但就目前來說，A 企業(yè)在全面預算管理方面還存一些不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

未樹立全員參與預算管理理念A 企業(yè)中的大部分人員認為全面預算只屬于財會部門的工作，其他部門只提交需要的數(shù)據(jù)即可；或認為預算工作只是例行公事，不能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值，因此未給予足夠重視，導致預算工作難以有效實施。甚至將全面預算當作財會部門的文件，通過后便“束之高閣”，未落實于業(yè)績指導評價中。

而且A 企業(yè)預算人員缺乏經(jīng)驗，沒有在全員范圍內(nèi)樹立起全面預算管理意識，導致全面預算僅流于形式，未能真正發(fā)揮作用。

員工預算管理意識薄弱A 企業(yè)除財務(wù)部門之外，其他部門的預算意識均普遍較低。業(yè)務(wù)、后勤等部門所反饋的數(shù)據(jù)，多數(shù)是由財務(wù)部門摘抄而來，導致數(shù)據(jù)缺乏指導意義。加上企業(yè)對預算全員參與并不重視，擔心公司機密被泄露，將預算集中于財務(wù)部進行編制，致使其他部門在此方面的能力與操作水平均比較低下。

大部分員工認為預算管理是財務(wù)部門的工作，無需參與其中，也未曾學習或了解相關(guān)知識，導致難以完成預算管理目標，阻礙了整個企業(yè)預算工作的開展。

預算執(zhí)行缺乏剛性首先，A 企業(yè)年度預算編制完成太晚，直接影響到后續(xù)的執(zhí)行效率，導致負責人于目標責任書簽署后，沒有足夠的時間召開動員會，及時將預算相關(guān)指標層層落實到各個部門、各個員工，而只能將目標責任強壓在各個項目負責人頭上。且A 企業(yè)在日常的經(jīng)營管理工作中，也未嚴格依據(jù)預算標準進行人、財、物的合理配置，導致資源隨意配置和使用的問題。

其次，預算編制和執(zhí)行不是同一批人，兩者對于預算管理的理解也有偏差，極易導致預算執(zhí)行脫離預算編制的情況，致使企業(yè)本年度的預算毫無價值。

此外，當實際的執(zhí)行和編制預算出現(xiàn)偏差時，未及時采取對策解決問題。比如：市場環(huán)境變化后，A 企業(yè)開發(fā)了新產(chǎn)品、新市場，在多個產(chǎn)品和區(qū)域均獲得了經(jīng)營收入；勞務(wù)派遣用工模式，改進為補貼經(jīng)銷商專職業(yè)務(wù)員模式，在很大程度上降低了人工成本，使預算指標難以繼續(xù)適用，而企業(yè)又未及時完成新的預算編制，導致全面預算管理無法落實。

考核與評價機制不健全預算考核與評價，是保證預算目標實現(xiàn)不可或缺的最終環(huán)節(jié)。但是A 企業(yè)全面預算管理體系的建設(shè)，還停留于經(jīng)濟效益的分配、設(shè)置上。而尚未構(gòu)建考核評價機制，不能為預算考核管理的改革與創(chuàng)新提供支持。

企業(yè)在全面預算管理流程的規(guī)劃中，將多項業(yè)務(wù)直接安排給財務(wù)人員辦理。然而并未關(guān)注員工績效考核環(huán)節(jié)、評價過程的運行情況。由于不能讓企業(yè)各層級全面參與，導致構(gòu)建出來的預算管理計劃，與企業(yè)內(nèi)部的激勵機制完全脫節(jié)，大大降低了預算計劃的后續(xù)執(zhí)行質(zhì)量。

此外，A 企業(yè)的員工激勵機制未關(guān)聯(lián)獎懲制度，未對全面預算管理的相關(guān)因素進行綜合分析。這也阻礙了激勵機制構(gòu)建與優(yōu)化的腳步，即便構(gòu)建完成，也很難符合企業(yè)的現(xiàn)實需求。

缺乏完善的信息化管理系統(tǒng)A 企業(yè)在對全面預算管理指標進行編制時，主要還是以經(jīng)營、財務(wù)等預算為主，而未同時覆蓋到企業(yè)的投資、籌資等其他方面，沒有足夠的依據(jù)保障預算編制計劃的成熟性、有效性以及創(chuàng)新性。

在編制時，未對企業(yè)的經(jīng)營目標特點進行綜合分析，甚至忽略了年度的經(jīng)營目標，導致企業(yè)在經(jīng)營管理中難以有效整合投資與融資計劃，致使全面預算計劃編制無據(jù)可依。

在預算編制時，未對相關(guān)指標進行細化、量化，致使在制訂計劃時，不能對業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進行精準的識別與科學的應(yīng)用。設(shè)定預算指標時，未充分明確預算的責任單位，導致缺乏一套完整、有效的管理系統(tǒng)及流程，無法做到全面預算的閉環(huán)式管理。

完善A 企業(yè)全面預算管理的對策

增強全員參與全面預算管理的意識A 企業(yè)應(yīng)在全員范圍內(nèi)大力宣傳全面預算管理知識、內(nèi)容以及重要性，引導全體員工樹立節(jié)約盈利、市場競爭以及時間效率等理念，為各項基礎(chǔ)管理工作的完善助力，從根本上強化企業(yè)的競爭力，以及抵御各類風險的能力。

要落實全面預算管理工作，提升生產(chǎn)、運營效率，企業(yè)全員要充分認識全面預算管理的重要性。企業(yè)管理人員承擔著制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重任，不僅要積極參與，還要將全面預算管理的標準、要求，以及重要性傳達給全體員工，營造全員參與、人人重視的濃厚氛圍，促進全面預算管理全方位落地和執(zhí)行，將全面預算管理的功能完全發(fā)揮出來，助力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

提升員工參與全面預算管理的業(yè)務(wù)能力A 企業(yè)要積極應(yīng)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，對全面預算管理工作進行標準化、流程化梳理，定期對員工進行相關(guān)知識與技能的培訓，確保全員具備開展各項預算管理工作的能力，并提升工作質(zhì)量與效率。對會計核算科目進行細化，企業(yè)管理中始終堅持“算為管用”的原則，利用財務(wù)監(jiān)督預算執(zhí)行的整個過程，提前制定出有效的預警指標。同時，告知各個部門，要求及時將預算執(zhí)行的數(shù)據(jù)與信息反饋至財務(wù)部，實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)的動態(tài)化與可視化，以便在預警觸發(fā)后的第一時間，找到問題發(fā)生的原因，并及時進行調(diào)整與糾正。

此外，企業(yè)必須高度重視培訓工作，讓員工有更多的機會參與預算管理的技能學習，并為不同部門員工提供更多的平臺，讓其進行相互交流，確保預算編制人員熟悉和掌握全面預算管理知識，在提升業(yè)務(wù)能力的同時，幫助員工樹立積極參與的意識。

建立健全預算組織機構(gòu)A 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，構(gòu)建一套完善的預算組織機構(gòu)，包括權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)，以及管理機構(gòu)等。同時，構(gòu)建科學化、合理化的預算管理架構(gòu)，成立專門的預算管理機構(gòu)，成員包括企業(yè)的高層管理者、各個部門的主要負責人等，負責企業(yè)內(nèi)組織并實施全面預算管理工作，讓預算管理更具權(quán)威性。

A 企業(yè)的總經(jīng)理、預算管理部門應(yīng)組織全員，參與預算管理啟動會議，對預算的目標進行討論。明確預算的目標后，對責任進行全面細化，并落實到各個部門，執(zhí)行至企業(yè)的每一個員工，使全面預算管理各項工作均有明確的職責分工，加強各個部門間的友好合作。預算組織機構(gòu)對各部門編制出的預算，應(yīng)實施審核與平衡，使A 企業(yè)上下目標一致。

同時，還要兼顧到全局利益，在預算編制中避免預算松弛等問題的發(fā)生，從根本上提升全面預算編制與管理的效率。

健全全面預算管理考核與評價機制首先，A企業(yè)應(yīng)構(gòu)建合理、完善的全面預算考核機制，依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和預算目標明確考核指標，確保各項指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致；還要對相關(guān)部門、責任人所對應(yīng)的目標進行分解，確保分解指標與預算目標保持高度一致。全面梳理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與預算兩項目標，構(gòu)建完善的預算目標體系。依據(jù)預算的目標對考核目標值進行明確，通過平衡記分卡，將非財務(wù)指標納入其中，而且要嚴格遵循責任與權(quán)利相匹配的原則，設(shè)立出對應(yīng)的指標與權(quán)重，以戰(zhàn)略為導向設(shè)立考核指標。

其次，構(gòu)建企業(yè)人人參與的預算考評機制。A企業(yè)應(yīng)對一般員工的考核機制進行重新梳理，將部門的整體績效、個人考評與其預算執(zhí)行情況掛鉤，激勵員工參與預算管理的積極性；明確獎懲內(nèi)容與依據(jù)，并與個人利益掛鉤，以此約束員工的行為，使其主動執(zhí)行預算。此外，構(gòu)建正負激勵機制。員工違規(guī)、違紀或?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生負效應(yīng)時，A 企業(yè)應(yīng)對其進行懲罰，以約束其行為；對表現(xiàn)優(yōu)異，貢獻較大的員工，則給予獎勵。通過正負激勵法，制約員工的不良行為，激發(fā)員工的積極性，進一步降低經(jīng)營風險。

構(gòu)建信息化預算管理系統(tǒng)目前，計算機與信息技術(shù)已經(jīng)覆蓋到A 企業(yè)的各個領(lǐng)域。全面預算管理需要強化信息系統(tǒng)。以會計信息系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整合其他管理系統(tǒng)的有效數(shù)據(jù)，構(gòu)建屬于本企業(yè)的全面預算信息管理系統(tǒng)；分別設(shè)置預算編制、執(zhí)行控制、數(shù)據(jù)分析，以及預警、預算調(diào)整、預算考核等多個模塊。同時，與企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)等對接共享，將全面預算融入企業(yè)的所有管理系統(tǒng)中。

通過信息化管理系統(tǒng)及時處理與預測財務(wù)、非財務(wù)等相關(guān)信息數(shù)據(jù)；再與其他管理系統(tǒng)整合，實現(xiàn)多個部門和管理系統(tǒng)的信息共享，破除傳統(tǒng)管理中信息孤島的問題，實現(xiàn)企業(yè)資金流、信息流等運行與管理保持高度一致，以提升全面預算的管理效果。

通過構(gòu)建信息系統(tǒng)，將整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營納入其中，消除最高管理層與基層管理員之間的信息不對稱問題，防止出現(xiàn)預算松弛的問題，且及時、準確地掌握各項預算工作的執(zhí)行情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使企業(yè)預算管理更具備靈活性、及時性以及準確性。

綜上所述，企業(yè)開展全面預算管理具有一定的復雜性，同時又具備先進性。而面對日益激烈、復雜的市場競爭環(huán)境，為了順應(yīng)時代發(fā)展，有效控制經(jīng)營成本與風險，開展全面預算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)的必然趨勢。

企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，綜合分析當下全面預算管理工作中存在的問題，并及時采取有針對性的改進對策，以提升全面預算管理質(zhì)量與效率，為企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)提供有力的財務(wù)管理支撐。