董春苗 中鐵十四局集團有限公司財務(wù)共享服務(wù)中心

一、財務(wù)共享服務(wù)的起源

近年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，覆蓋的地理范圍越來越廣。企業(yè)規(guī)模的擴大為企業(yè)帶來了更多的發(fā)展機遇，同時也給企業(yè)的財務(wù)管理增加了很多困難。主要體現(xiàn)在企業(yè)的會計處理效率低下、會計信息的可靠性程度降低、企業(yè)集團的管控力度下降等方面，同時由于整個企業(yè)集團各分支機構(gòu)都配備財務(wù)人員，導(dǎo)致了較高的會計處理成本。

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展為大型企業(yè)集團面臨的財務(wù)問題帶來了新的解決方案，借助于先進的管理信息系統(tǒng)，部分大型企業(yè)開始積極探索財務(wù)共享服務(wù)中心的實踐。隨著國內(nèi)外企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)實踐的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)的理念逐步被廣泛地接受。國家有關(guān)部門也順勢而為，積極支持和推動財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展。2013 年12 月6 日財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》為我國大型企業(yè)集團建立和實施財務(wù)共享服務(wù)提供了重要的政策依據(jù)。財政部2014 年頒布的《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中，明確鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心。在這一系列政策的推動下，我國企業(yè)掀起了建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的熱潮。截至2020年底，我國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)超過1 000家。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式較傳統(tǒng)模式下企業(yè)集團資金管理方式的變革與發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)集團將原來分散各地的財務(wù)處理職能集中在一起，通過流程再造等方式，提高了企業(yè)財務(wù)工作的效率。在電子影像系統(tǒng)、網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)等管理信息系統(tǒng)的支持下，解決了企業(yè)的異地單據(jù)傳遞問題，信息采集更加規(guī)范化和標準化，形成了統(tǒng)一的憑證電子檔案庫，保證了業(yè)務(wù)的及時準確處理，有利于企業(yè)更好地進行管理決策。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使企業(yè)集團的資金管理方式也發(fā)生了很大的變革，與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下的資金管理方式相比具有較大優(yōu)勢。以下從銀行賬戶管理、資金支付結(jié)算、內(nèi)部信息傳遞、集團融資管理這幾個方面逐一進行論述分析。

(一)銀行賬戶管理方面

在財務(wù)共享服務(wù)中心建立之前，各個分支機構(gòu)開立的銀行賬戶都是由分支機構(gòu)財務(wù)人員自行管理，很多分支機構(gòu)都開立不止一個銀行賬戶，導(dǎo)致整個企業(yè)集團銀行賬戶繁多，管理困難，久懸戶屢見不鮮。

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，借助于先進的信息系統(tǒng)，各分支機構(gòu)開立賬戶之前必須報經(jīng)集團公司審批，嚴格控制新開銀行賬戶的范圍和數(shù)量，企業(yè)所有開立的銀行賬戶都納入財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理。 為提高資金的管控力度，各分支機構(gòu)開立銀行賬戶的同時必須開通網(wǎng)上銀行。確實不具備開通網(wǎng)上銀行條件的，需經(jīng)過集團公司的例外審批。銀行賬戶的變更、撤銷均報財務(wù)共享服務(wù)中心備案，并按規(guī)定的程序辦理交接。各分支機構(gòu)在開通網(wǎng)上銀行之后，及時將網(wǎng)銀盾上交到財務(wù)共享服務(wù)中心，大大提高了企業(yè)集團對銀行賬戶的管控力度。

(二)資金支付結(jié)算方面

1.資金支付審批方面

傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式下，各分支機構(gòu)所有的資金支付業(yè)務(wù)只需經(jīng)過分支機構(gòu)相關(guān)人員的審批，審批均是線下簽字。若遇領(lǐng)導(dǎo)出差等特殊情況，則需等待較長時間。并且各分支機構(gòu)都有自己獨立的管理辦法，付款審批標準不完全統(tǒng)一。各分支機構(gòu)財務(wù)人員水平參差不齊，在發(fā)票等原始憑證的審核方面也存在很大的隱患。分支機構(gòu)發(fā)生的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)生的原始憑證均由財務(wù)人員進行整理計算，增加了財務(wù)人員的工作量。

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)通過流程再造統(tǒng)一了整個企業(yè)集團的審批流程和審批標準，所有業(yè)務(wù)除了要經(jīng)過各分支機構(gòu)自身管理人員的審批外，還需經(jīng)過財務(wù)共享服務(wù)中心的審批。財務(wù)共享服務(wù)模式借助于電子影像系統(tǒng)，通過使用掃描儀等設(shè)備實現(xiàn)了分支機構(gòu)人員全員提單上傳，大大減輕了分支機構(gòu)財務(wù)人員的工作量。并且一改之前線下簽字審批的方式，所有憑證均實現(xiàn)了線上的傳遞和審批。單據(jù)在財務(wù)共享系統(tǒng)中按照公司預(yù)先設(shè)定好的程序流轉(zhuǎn)，審批人員可以通過登陸移動客戶端隨時隨地進行審批，大大提高了單據(jù)審核的效率。并且提單人員和各級審核人員均可隨時關(guān)注和查詢單據(jù)狀態(tài)，提高了單據(jù)流轉(zhuǎn)的透明度。經(jīng)過分支機構(gòu)審核完成的單據(jù)，進入財務(wù)共享服務(wù)中心單據(jù)池，由財務(wù)共享服務(wù)中心審核人員按照統(tǒng)一的標準進行嚴格審核。單據(jù)中的發(fā)票對接稅務(wù)系統(tǒng)，直接進行線上認證，保證了發(fā)票的真實性，避免不必要的稅務(wù)風(fēng)險。

2.資金支付操作方面

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，資金支付工作全部由基層分支機構(gòu)財務(wù)人員辦理，還有少數(shù)部分分支機構(gòu)因財務(wù)人員緊缺，無法完全做到不相容崗位的相互分離，資金支付時無法保證復(fù)核的準確性，加大了企業(yè)集團的資金風(fēng)險。

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，借助于先進的信息系統(tǒng)，將各分支機構(gòu)大量的資金支付業(yè)務(wù)全部集中在財務(wù)共享服務(wù)中心辦理。涉及資金支付的單據(jù)，經(jīng)審核完成，由系統(tǒng)推送至支付管理平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立資金結(jié)算崗，資金結(jié)算崗成員專職負責(zé)整個企業(yè)集團的資金支付業(yè)務(wù)，工作的專一性提高了企業(yè)資金支付的效率。資金結(jié)算崗人員的集中辦公也為解決資金支付工作中遇到的各種技術(shù)問題提供了更多的解決方式。結(jié)算崗人員與單據(jù)審核人員相互分離，保證了資金結(jié)算崗人員的獨立性。

(三)內(nèi)部信息傳遞方面

在傳統(tǒng)的財務(wù)處理模式下，各個分支機構(gòu)財務(wù)賬套相互獨立，集團公司無法直接通過財務(wù)系統(tǒng)的賬表查詢各分支機構(gòu)資金存量情況。許通過各分支機構(gòu)逐級上報逐級匯總，才可獲取整個集團層面的資金信息。一是增加了各級財務(wù)人員的工作量，二是各分支機構(gòu)的資金情況也在不斷變化，匯總信息所需時間過長，會大大降低信息的實效性，降低企業(yè)集團對內(nèi)部資金的監(jiān)控力度，進而影響企業(yè)集團整體的資金規(guī)劃。

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，所有分支機構(gòu)在同一財務(wù)共享平臺進行賬務(wù)處理，不同層級機構(gòu)的人員可獲取不同級別的權(quán)限，上級機構(gòu)可直接查詢本級及下級分支機構(gòu)的賬表，并根據(jù)實際需要進行匯總或單項查詢與分析。不僅減輕了各級財務(wù)人員的工作量，也提高了資金信息的時效性。有利于企業(yè)集團及時掌握各分支機構(gòu)的資金情況，加強企業(yè)集團內(nèi)部資金監(jiān)控力度，保障企業(yè)資金安全。

(四)集團融資管理方面

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，因企業(yè)集團內(nèi)部分支機構(gòu)眾多，地域分布廣闊，整個集團資金集中管理方面存在較大困難，限制了集團資金內(nèi)部調(diào)配的空間，外部融資需求量大。集團外部融資雖然可以為企業(yè)提供大量的資金，但是資本成本相對較高，受外部環(huán)境影響較大，外部融資對企業(yè)自身的信用等級要求也較高，資金使用受到限制，需按要求進行信息披漏，股權(quán)融資還可能使企業(yè)集團面臨控制權(quán)變更等風(fēng)險。

財務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)集團對資金的管控能力得到加強，可以更有效地進行資金集中管理，盤活存量資金，提高整個企業(yè)集團內(nèi)部資金的配置效率，實現(xiàn)企業(yè)集團的內(nèi)部融資。企業(yè)集團內(nèi)各分支機構(gòu)的資金存量情況各不相同，有的分支機構(gòu)存在資金缺口，而其他分支機構(gòu)則可能存在大量的閑置資金，財務(wù)共享平臺為企業(yè)集團資金集中管理提供了更加便利的條件，也為探索新的資金管理模式提供了支持。企業(yè)集團通過資金的集中管理，在資金短缺的分支機構(gòu)和資金富余的分支機構(gòu)之間進行合理的調(diào)配，實現(xiàn)資金使用效益的最大化。同時可以減少企業(yè)的外部融資額，優(yōu)化企業(yè)集團整體的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)的融資能力和償債能力，保證企業(yè)的信息安全，降低企業(yè)的資本成本。

三、財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)集團資金管理中存在的問題

通過前文可以看出，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，提高了整個企業(yè)集團的資金管理效率，為企業(yè)集團資金管理提供了更多先進的管理手段，但所有的事物都有兩面性，財務(wù)共享服務(wù)模式下的企業(yè)集團資金管理同時也存著很多問題，主要有幾下幾個方面：

(一)對信息系統(tǒng)的依賴性增加

財務(wù)共享服務(wù)是一種新型的財務(wù)管理模式，這種工作模式的實現(xiàn)需要一整套的信息系統(tǒng)作為支撐，對信息系統(tǒng)的高度依賴，導(dǎo)致企業(yè)同時面臨較大的網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險。若是信息系統(tǒng)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，可能導(dǎo)致整個企業(yè)的資金管理工作陷入癱瘓。尤其是在銀企直聯(lián)資金支付模式下，若是信息系統(tǒng)出現(xiàn)故障，可能導(dǎo)致資金管理系統(tǒng)紊亂，給企業(yè)帶來難以挽回的資金損失。

(二)付款及時性下降

銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)尚未普及，各分支機構(gòu)集中提單付款時，資金支付的及時性有所降低。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各分支機構(gòu)的資金支付業(yè)務(wù)無需經(jīng)過財務(wù)共享中心的審批，審批路徑短，各機構(gòu)財務(wù)人員只負責(zé)自己機構(gòu)的業(yè)務(wù)，付款及時性更高。而在財務(wù)共享模式下，資金結(jié)算組成員往往一人同時負責(zé)多個分支機構(gòu)的資金支付工作，對于尚未實現(xiàn)銀企直聯(lián)的付款業(yè)務(wù)，在資金支付單量較大時，可能導(dǎo)致支付單據(jù)的積壓，影響付款的及時性。

(三)“雙無賬戶”(無網(wǎng)銀盾無密碼器賬戶)管控難度大

第三方資金監(jiān)管、賬戶性質(zhì)特殊等原因，導(dǎo)致很多銀行賬戶無法開通網(wǎng)銀盾或密碼器。對于很多大型施工企業(yè)的分支機構(gòu)來說，因工期較長，涉及資金規(guī)模大，資金要受到付款單位及銀行的監(jiān)管，付款單位為加強對資金的管控力度，往往不允許開通網(wǎng)上銀行或密碼器，并嚴格限制分支機構(gòu)向集團公司匯回資金，在這種情況下，分支機構(gòu)的資金無法納入企業(yè)集團總部進行管理，降低了企業(yè)集團對資金的管控力度。

(四)影響分支機構(gòu)管理人員的工作積極性

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)集團對所有分支機構(gòu)的資金進行集中管理，集團公司可直接查詢各分支機構(gòu)的資金情況，資金的支付需要經(jīng)過財務(wù)共享服務(wù)中心的審批，削弱了分支機構(gòu)管理人員對資金的控制權(quán)，容易降低基層分支機構(gòu)管理人員的工作積極性。

(五)制約企業(yè)集團財務(wù)人員的綜合發(fā)展

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員集中在一起辦公，按照預(yù)先制定的標準對憑證進行審核、支付，由于常年脫離基層分支機構(gòu)的工作，對于公司基層的實際狀況缺乏足夠的理解和認識，穩(wěn)定的工作環(huán)境也影響了財務(wù)人員的進取精神，不利于財務(wù)人員各項能力的均衡發(fā)展。

四、財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)集團資金管理中存在問題的改進措施

針對財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)集團資金管理中存在的問題，我們要充分利用各種先進的技術(shù)和工具，積極探索新的改進措施。

(一)加強信息系統(tǒng)建設(shè)，保障資金管理系統(tǒng)的安全

全面考察技術(shù)支持公司的專業(yè)能力和售后服務(wù)水平，加強與軟件開發(fā)商的溝通交流，不斷完善信息系統(tǒng)建設(shè)，并定期對信息系統(tǒng)進行功能維護。充分利用SaaS 云軟件、RPA 機器人、大數(shù)據(jù)分析技術(shù)和數(shù)據(jù)可視化技術(shù)等，探索新型財務(wù)共享服務(wù)模式，提高企業(yè)集團資金管理工作效率。在公司內(nèi)部定期對全員進行網(wǎng)絡(luò)安全教育，使網(wǎng)絡(luò)安全理念深入人心。

(二)推廣銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)

加強與各銀行的信息系統(tǒng)互通互聯(lián)，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的支付管理平臺與各銀行網(wǎng)上銀行操作系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，通過在共享服務(wù)中心發(fā)送指令，實現(xiàn)網(wǎng)銀系統(tǒng)的同步制單，既減輕了資金支付人員的工作量，同時也提高了資金支付的及時性和準確率。

(三)對未納入企業(yè)集團集中管理的銀行賬戶，采取額外管控措施

首先，要配備充足的會計人員，保證不相容崗位的相互分離。其次，要加強對該分支機構(gòu)財務(wù)人員的職業(yè)道德教育，防范資金舞弊風(fēng)險。由于此類賬戶的資金支付業(yè)務(wù)全部由分支機構(gòu)人員自行辦理，財務(wù)共享中心要加強對該類賬戶銀行對賬單的審核，做到賬實相符，確保該分支機構(gòu)的各項資金支付均經(jīng)過財務(wù)共享服務(wù)中心的審批。

(四)建立科學(xué)合理的分支機構(gòu)管理人員考核激勵制度

分支機構(gòu)管理人員在資金管控方面的權(quán)力受到了削弱，公司應(yīng)該科學(xué)合理的對分支機構(gòu)管理人員的績效進行考核評價，制定有效的激勵措施，在報酬、晉升等方面給基層管理人員充分的鼓勵，將資金上存率等納入考核標準，調(diào)動基層管理人員的積極性。

(五)完善財務(wù)人員培訓(xùn)機制，提升財務(wù)人員綜合能力水平

加強繼續(xù)教育管理，及時更新財務(wù)人員的知識儲備，同時定期組織共享服務(wù)中心財務(wù)人員與分支機構(gòu)財務(wù)人員的見面交流會，溝通交流基層工作中存在的問題，提高對財務(wù)共享服務(wù)中心人員對基層工作的理解和認識。加強對財務(wù)人員的考核管理，激發(fā)財務(wù)人員進取精神，促進財務(wù)人員綜合能力的提升。

五、結(jié)語

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，加強企業(yè)集團的資金管理，對于企業(yè)集團的長遠可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為企業(yè)集團提供了更多先進的管理手段，實現(xiàn)了企業(yè)集團的資金集中管理與合理調(diào)配，節(jié)約了財務(wù)費用，降低了財務(wù)風(fēng)險。同時，在財務(wù)共享服務(wù)模式下的企業(yè)集團資金管理在實際運行中也存著很多問題，面對存在的問題，我們要積極探索新的解決方式，加強人員管理，完善制度建設(shè)，推進技術(shù)變革，使企業(yè)集團的資金管理更加有效，為企業(yè)的長遠發(fā)展保駕護航！■