李濤 祝青 王敏 王婷 鄧瑩 （中國煙草總公司湖北省公司 湖北武漢 430030）

一、問題的提出

流程（Process）是驅(qū)動企業(yè)運作的重要方式之一，它對于企業(yè)的重要性不亞于血液對于人體的重要性，在人體中，血液將氧氣和營養(yǎng)物質(zhì)運輸至各個組織，并帶出代謝產(chǎn)生的二氧化碳等物質(zhì)；在企業(yè)中，流程承載著相應(yīng)的資金流、信息流和實物流，將相關(guān)信息在不同人員和部門之間傳遞，不同的人員和部門基于流程實現(xiàn)相互協(xié)作，共同實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值的經(jīng)營目標。例如，煙草企業(yè)從煙葉采購、卷煙生產(chǎn)到市場營銷，就是一個最高級別的業(yè)務(wù)流程，每個流程又可繼續(xù)細分為不同的活動和任務(wù)，如采購流程分為計劃制定、采購入庫、庫存管理、物流運輸?shù)?。業(yè)務(wù)流程是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和運營管理的重點對象，財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)本質(zhì)上是與財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的再造，運營管理的目標也是對流程運作的時效、質(zhì)量和成本目標進行監(jiān)督和控制。因此，煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在規(guī)劃組織架構(gòu)和人員崗位的同時，應(yīng)注重進行流程管理。

流程管理（Process Management）是為提升業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的高效運作和持續(xù)改進，并且提高流程創(chuàng)造價值能力的一種系統(tǒng)化方法。經(jīng)典的流程管理理論指出，流程管理的本質(zhì)是構(gòu)造“卓越”的業(yè)務(wù)流程。卓越意味著流程應(yīng)該是面向客戶目標的，從客戶的角度確定組織應(yīng)該做什么和如何去做，在為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)組織價值的增加，即所有流程中的各項活動都應(yīng)該具備增加價值的作用。從企業(yè)價值鏈的角度來看，價值創(chuàng)造過程中有基本活動和支持性活動，其中并非每個流程都創(chuàng)造價值。一般認為傳統(tǒng)的財務(wù)會計作為企業(yè)的后臺職能部門，是一個成本中心，無法創(chuàng)造價值。通過流程管理，卓越的業(yè)務(wù)流程也可以將財務(wù)這類支持性活動從單純的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，從而?chuàng)造價值。因此需要對煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心流程管理的主要目標，以及如何進行流程管理進行深入討論。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心流程管理的目標

建立財務(wù)共享服務(wù)中心是對財務(wù)流程的管理，其目標可以總結(jié)為流程再造和流程標準化。流程再造是指針對財務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)流程進行重新設(shè)計和規(guī)劃，例如通過拆分、合并、縮減等方式重新調(diào)整業(yè)務(wù)流程運作的方式，從而起到流程運作效率提升、品質(zhì)進步、速度加快、成本降低等作用。財務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造具體包括以下方面：（1）優(yōu)化組織模式；（2）實現(xiàn)財務(wù)信息共享；（3）保證企業(yè)資金鏈周轉(zhuǎn)順暢；（4）優(yōu)化整合財務(wù)職能。

當(dāng)然，流程管理的終極目標是促使業(yè)務(wù)流程達到標準化與規(guī)范化，提升工作效率和業(yè)務(wù)流程受控制的程度，并且快速實現(xiàn)管理復(fù)制。標準化的流程還可以實現(xiàn)隱性知識的顯性化，促進知識積累與創(chuàng)新，有效提高企業(yè)資源合理配置程度。財務(wù)共享服務(wù)流程的標準化應(yīng)實現(xiàn)：（1）處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化。對各項業(yè)務(wù)活動流程均形成標準的、可參照執(zhí)行的操作手冊，員工只需要根據(jù)操作手冊指引便可高質(zhì)高效地執(zhí)行業(yè)務(wù)流程。例如，針對財務(wù)共享服務(wù)中心的報賬流程、審批權(quán)限、檔案管理、運營管理等工作，均應(yīng)通過制定規(guī)章制度或形成詳細操作手冊的方式加以明確。（2）對于由于業(yè)務(wù)實質(zhì)內(nèi)容發(fā)生變化，需要對流程以及相應(yīng)的信息系統(tǒng)設(shè)計做出調(diào)整與變更時，應(yīng)使變更的過程更加科學(xué)和規(guī)范。一方面，應(yīng)評估相應(yīng)的成本效益、交接風(fēng)險，在實際變更與調(diào)整之前進行測試與驗收，確保流程的變更與調(diào)整不會影響其他業(yè)務(wù)的正常開展；另一方面，在流程實現(xiàn)變更與調(diào)整后，應(yīng)及時進行記錄，以便起到反饋作用，并為后續(xù)流程的持續(xù)改善提供參考。

三、煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心流程梳理與設(shè)計

財務(wù)共享服務(wù)中心流程管理分為流程梳理、流程設(shè)計、流程實施和持續(xù)優(yōu)化四個環(huán)節(jié)。其中流程梳理與設(shè)計實現(xiàn)了對財務(wù)流程的基本再造規(guī)劃，流程實施與持續(xù)優(yōu)化使規(guī)劃得以落地并不斷標準化，構(gòu)成閉環(huán)模式。

（一）煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程梳理

為整體把握煙草商業(yè)企業(yè)流程情況，有必要按照系統(tǒng)性、層次性和逐步拆解的原則，整理業(yè)務(wù)流程清單和相關(guān)流程圖，并且通過訪談等形式判斷財務(wù)流程存在的主要問題和改進思路。具體梳理要點如下：

1.基于漏斗模型分析流程需求。財務(wù)流程的優(yōu)化和重新設(shè)計通過“整理業(yè)務(wù)需求——發(fā)現(xiàn)流程問題——制定新的流程——測試并執(zhí)行新流程——發(fā)現(xiàn)流程新問題——制定新流程”的過程，系統(tǒng)地創(chuàng)建和改造提供所需產(chǎn)出的新財務(wù)業(yè)務(wù)流程。對現(xiàn)有流程系統(tǒng)化改造的目的是更快速、更高效地實現(xiàn)顧客滿意度與響應(yīng)速度的提升。由于整個流程優(yōu)化需求從產(chǎn)生到分析完成可以形象地比作一個漏斗“過濾”的過程，“漏斗模型”成為流程優(yōu)化需求分析的常用模型（張慶龍，2022），如圖1所示。

圖1 流程優(yōu)化需求分析漏斗

在該模型下，煙草商業(yè)企業(yè)應(yīng)廣泛采集來自財務(wù)和業(yè)務(wù)部門對相關(guān)流程的優(yōu)化需求和意見，根據(jù)對流程影響的廣泛程度、流程價值創(chuàng)造能力、以及流程相關(guān)風(fēng)險的綜合考量，選擇出優(yōu)先進行優(yōu)化的流程項目。隨后，煙草商業(yè)企業(yè)應(yīng)著手成立流程再造實施小組，由企業(yè)內(nèi)部人員和外部咨詢?nèi)藛T共同構(gòu)成，執(zhí)行流程梳理與優(yōu)化的具體工作。

2.先集中后改造，兼顧成本效益。在對流程進行初步梳理、明確改造方向后，財務(wù)共享服務(wù)中心首先面臨一個決策問題，即選擇流程再造的時間和順序。企業(yè)既可以完成財務(wù)流程再造后再著手建立財務(wù)共享服務(wù)中心，也可以將二者同時進行。對此，需要考慮煙草商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀。在實踐中，常常發(fā)生的情況是：不同職能、不同部門的人員對同一個業(yè)務(wù)流程往往是“盲人摸象”，因為只需要履行自己所負責(zé)的那部分職責(zé)，因此很難對整個業(yè)務(wù)流程的全貌有清晰的認識。在這種現(xiàn)實情況下，先實現(xiàn)財務(wù)流程的集中化不失為一個好的選擇。煙草商業(yè)企業(yè)可以通過流程梳理，提煉出當(dāng)前某一類業(yè)務(wù)流程的共性環(huán)節(jié)，首先進行流程集中與合并。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的需求，進行相應(yīng)的增、刪、調(diào)等改造，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化與標準化。“先集中后改造”成為大多數(shù)企業(yè)流程再造的首選方法。

流程梳理還需要兼顧成本效益原則。企業(yè)應(yīng)遵循“二八定律”。對于流程再造而言，“二八定律”表現(xiàn)在：可能占所有業(yè)務(wù)流程數(shù)量或節(jié)點20%的流程，對達成企業(yè)目標、實現(xiàn)價值創(chuàng)造起到了80%的作用；或者對價值創(chuàng)造并無太大提升作用的20%的流程，反而占用了80%的流程運作時間或資源。因此，在“二八定律”的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)首先對上述20%的流程進行詳細、深入的分析。在具體操作過程中，業(yè)務(wù)流程梳理的主要依據(jù)是企業(yè)內(nèi)控制度和相關(guān)管理制度，煙草商業(yè)企業(yè)省公司下屬市級公司高層級的業(yè)務(wù)流程是大體一致的，區(qū)別可能在于不同的崗位設(shè)置、審批流程等細節(jié)。因此可以梳理通用業(yè)務(wù)流程圖，再通過分析差異的方式進行集中改造。

3.系統(tǒng)梳理流程，判斷是否由財務(wù)共享服務(wù)承接。財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程建設(shè)是一種全流程模式的建設(shè)，比較成熟的共享服務(wù)中心應(yīng)該是把所有財務(wù)涉及到的環(huán)節(jié)全部都納入到共享服務(wù)中心。但在建設(shè)初期，仍集中于實現(xiàn)“財務(wù)服務(wù)支持中心”和“標準管控規(guī)范中心”的基礎(chǔ)職能定位，梳理一般會計核算相關(guān)流程。本文認為，煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)核算工作主要包括卷煙、煙葉、費用、資產(chǎn)、薪酬、稅務(wù)、資金、總賬八大模塊。其中卷煙、煙葉和費用流程是煙草商業(yè)企業(yè)運行做多、最頻繁的核心業(yè)務(wù)流程，并且具備高度同質(zhì)化、標準化的特征。

具體而言，煙葉模塊涉及煙葉收購、煙用物資采購、原煙委托加工、煙葉銷售等流程；卷煙模塊包括卷煙采購、卷煙包裝物資采購、卷煙銷售、自營店零售收入等業(yè)務(wù)流程；費用模塊負責(zé)處理各類費用的報銷流程，包括差旅費、接待費、專賣經(jīng)費等；資產(chǎn)模塊包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、在建工程等核算流程，是資產(chǎn)新增、折舊、減值、處置、調(diào)撥、盤點、攤銷等場景進行業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)與財務(wù)核算的規(guī)范；薪酬模塊流程包含人員計提信息、薪酬發(fā)放，主要涉及從人力資源到財務(wù)共享服務(wù)中心進行支付、核算的業(yè)務(wù)處理流程；稅務(wù)模塊流程包含各種稅種的繳納支付流程；資金模塊包含物資結(jié)算支付辦理、銀行轉(zhuǎn)賬付款、資金劃撥、內(nèi)部調(diào)劑還款等流程；總賬模塊流程包括日常各類核算、成本費用歸集、結(jié)轉(zhuǎn)和調(diào)整、月結(jié)年結(jié)以及報表編報等工作。

流程梳理的結(jié)果可用流程清單和流程圖的方式呈現(xiàn)。流程清單是對所有業(yè)務(wù)流程進行分門別類歸納的列表，具體應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊設(shè)置相應(yīng)的編號規(guī)則，按照流程的層級進行層層編號，并對流程狀態(tài)、繪制/審核人、繪制/審核日期等信息進行標注。流程清單中每一項具體流程，都可以用流程圖來表示。流程圖采用泳道式流程圖設(shè)計，縱向泳道為業(yè)務(wù)流程的相關(guān)業(yè)務(wù)單元，展現(xiàn)業(yè)務(wù)流程在各單元之間的流轉(zhuǎn)順序以及單元間的職責(zé)劃分；橫向泳道為不同業(yè)務(wù)階段，表明業(yè)務(wù)在執(zhí)行過程中的進程。流程圖編號與流程清單中的編號相對應(yīng)，并說明風(fēng)險點和相關(guān)附件情況。在梳理企業(yè)的財務(wù)流程后，需要判斷哪些流程由共享服務(wù)來承接，初步形成該建設(shè)階段的共享服務(wù)目錄，同時分別明確財務(wù)共享服務(wù)的職責(zé)和企業(yè)職責(zé)。

4.分析財務(wù)流程存在的主要問題及改進思路。通過對煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)流程的系統(tǒng)分析，可以基于流程管理的思想，對目前財務(wù)流程存在的主要問題進行歸納總結(jié)，在總體的改進思路下，繼續(xù)由流程梳理團隊對各自負責(zé)的具體流程進行重新設(shè)計和優(yōu)化。財務(wù)流程可能存在的問題可以總結(jié)為：

第一，業(yè)務(wù)處理及時性不足，導(dǎo)致財務(wù)信息滯后。各類流程中最明顯的是審批效率不夠高。審批流程太長或存在重復(fù)審批等問題都導(dǎo)致審批用時較長，審批效率低下。以費用報銷為例，一個經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項從實施完畢到報銷審批結(jié)束，往往要經(jīng)過 7—8 個環(huán)節(jié)，最長的甚至要經(jīng)歷 10—15 天。除此之外，財務(wù)人員業(yè)務(wù)處理還存在忙閑不均的情況，導(dǎo)致工作效率低下。不僅如此，傳統(tǒng)財務(wù)流程關(guān)注財務(wù)工作本身，使得財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度較為滯后，對企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整的靈活性及業(yè)務(wù)拓展速度造成影響?？傮w而言，這種業(yè)務(wù)處理流程是基于“職能驅(qū)動”的思路，即流程運作的目的只是完成相應(yīng)的工作任務(wù)，而并不考慮流程完成過程中和完成后業(yè)務(wù)信息的傳遞過程。在這種模式下難以保證財務(wù)流程所提供信息的及時性、相關(guān)性和可理解性（何瑛，2013）。

第二，流程規(guī)范性不足，財務(wù)信息真實性得不到保證。由于業(yè)務(wù)、財務(wù)的流程割裂，許多流程操作、尤其是業(yè)財分工界面的銜接操作并不規(guī)范。同時財務(wù)部門關(guān)注的控制要求無法通過操作具象在業(yè)務(wù)前端，導(dǎo)致事前、事中控制不能有效落實（薛海燕，2019）。在費用報銷流程中，業(yè)務(wù)人員對文件解讀及流程熟悉程度不同，導(dǎo)致費用報銷不規(guī)范。在會計核算流程中，存在記賬憑證要素人工錄入錯誤導(dǎo)致核算結(jié)果不準確、原始憑證歸集錯誤和遺漏的風(fēng)險。另外，核算會計掌握的會計核算規(guī)則不能完整及時覆蓋所有業(yè)務(wù)，特別是新增業(yè)務(wù)和政策變化。

第三，財務(wù)工作分散，標準化程度不足。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，煙草商業(yè)企業(yè)每一個分子公司都是獨立的核算主體，在該核算主體內(nèi)部各自執(zhí)行了報銷、結(jié)算、記賬、報告等完整的財務(wù)流程。但是由于地理位置分散、財務(wù)管控較弱，上述每一個財務(wù)流程在具體的運行標準上都不盡相同。最終，在這種模式下合并生成的財務(wù)報告由于口徑不一致、風(fēng)險管控力度不均等問題缺乏可比性，合并報表數(shù)據(jù)的真實性也難以得到保障。

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)就是對財務(wù)流程的全面再造，面對上述問題，在流程設(shè)計的過程中應(yīng)盡可能對各類流程、審批標準、記賬規(guī)則進行規(guī)范和統(tǒng)一，建立其業(yè)務(wù)信息和財務(wù)處理之間的邏輯關(guān)系，實現(xiàn)記賬憑證要素自動化生產(chǎn)、附件自動化歸集，解決流程效率低和核算結(jié)果不準確問題。省公司層面財務(wù)部門應(yīng)將各分子公司相應(yīng)的財務(wù)權(quán)限上收，由財務(wù)共享服務(wù)中心在統(tǒng)一的流程標準下處理重復(fù)量大、同質(zhì)性高的財務(wù)流程。

（二）煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心執(zhí)行業(yè)務(wù)類型的不同，可以將相關(guān)流程分為以下四種類型：基礎(chǔ)核算流程、財務(wù)操作流程、內(nèi)部運營流程、配套部門業(yè)務(wù)流程，其中：（1）基礎(chǔ)核算流程是指財務(wù)共享服務(wù)中心的各類費用報銷、憑證生成、賬本生成和報表編制等工作，是共享服務(wù)中心的核心財務(wù)流程；（2）財務(wù)操作流程是指輔助完成基礎(chǔ)核算流程所需要的所有業(yè)務(wù)流程，包括從影像錄入到資料歸檔的全流程環(huán)節(jié)；（3）內(nèi)部運營流程是指財務(wù)共享服務(wù)運營管理相關(guān)業(yè)務(wù)流程，包括績效評估、制度修訂、質(zhì)量評價、信用管理、培訓(xùn)管理等；（4）配套部門業(yè)務(wù)流程是指為了實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心流程的集中與再造，需要其他業(yè)務(wù)管理部門進行相應(yīng)調(diào)整的流程。在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)初期，應(yīng)首先保障基礎(chǔ)核算流程的重新設(shè)計，再對上述梳理后的財務(wù)流程進行再造。

1.明確財務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計的原則。流程設(shè)計的基本方式是對流程進行取消、合并、重排、簡化等操作。在實際操作中，選擇何種方式及組合應(yīng)遵循以下原則：

第一，分析相關(guān)業(yè)務(wù)流程是否具有創(chuàng)造價值的作用，劃分增值與非增值流程。相應(yīng)地，保留或重組增值流程，對非增值流程進行合并、刪除或簡化處理，進而從整體層面提升流程運作效率和運行效果。

第二，后臺的操作流程必須要驅(qū)動前端的相關(guān)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)一并標準化、規(guī)范化。只有整個企業(yè)前端、中端、后端都能統(tǒng)一規(guī)范操作，整體的效率才能有效提升。例如，后臺需要實現(xiàn)應(yīng)付發(fā)票校驗，那么前端就要注意采購申請、訂單的創(chuàng)建、出入庫等環(huán)節(jié)的規(guī)范性，包括單據(jù)信息是否都能標準化、統(tǒng)一化，并能及時地傳到財務(wù)共享中心；再如，財務(wù)共享服務(wù)作為費用報銷最后一道閘口，進行審批和付款，就一定要確保前端的業(yè)務(wù)部門申請發(fā)起的及時性、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批的及時性，包括當(dāng)?shù)刎攧?wù)對影像實物單據(jù)傳遞的及時性、傳遞之前預(yù)審工作是否到位等，只有這樣才能真正驅(qū)動財務(wù)共享服務(wù)和企業(yè)整體效率提升。

第三，考慮成本、風(fēng)險和效率三者的平衡點。成本、風(fēng)險和效率在某種情況下是互相矛盾的。例如，采用手工方式結(jié)算付款風(fēng)險高、錯單率高且效率低。借助信息化手段，通過網(wǎng)銀或銀企直聯(lián)的方式可大大降低錯單率、提升付款效率，但軟件投入成本也會隨之上升。

第四，流程設(shè)計和再造要以人為本。企業(yè)需要在流程設(shè)計和執(zhí)行中發(fā)揮個人的主動性與創(chuàng)造力，實現(xiàn)每個流程在業(yè)務(wù)處理的過程中員工間的有效合作與互助，鼓勵創(chuàng)新。在以人為本的原則下，還需要辯證地看待人為控制和流程控制的關(guān)系問題。進行流程的再造與固化，從本質(zhì)上而言是為了實現(xiàn)流程控制，杜絕在關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)人為控制的現(xiàn)象，起到優(yōu)化內(nèi)部控制的效果。但是，流程控制并不意味著流程一旦固化下來就不能改變，在流程運行過程中應(yīng)持續(xù)判斷流程的運行效率和控制效果，一旦出現(xiàn)可以優(yōu)化的環(huán)節(jié)便進行改進，而非固守原有的流程。

第五，根據(jù)企業(yè)實際設(shè)計財務(wù)流程。財務(wù)業(yè)務(wù)流程有“標準”，但是不存在唯一的“模板”，由于企業(yè)所處的行業(yè)、生命周期、規(guī)模、管理方式存在不同，業(yè)務(wù)流程也會存在特殊之處。除此之外，流程還受到管理者的個人風(fēng)格、風(fēng)險偏好影響，在確保合規(guī)的情況下，也有可能存在不同的選擇。因此，煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心在設(shè)計流程時應(yīng)根據(jù)自身實際，可以借鑒他人經(jīng)驗，但應(yīng)避免照搬模板。

2.基于標準業(yè)務(wù)事項實現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)流程。煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心作為“財務(wù)服務(wù)支持中心”，不僅需要通過集中的手段處理大量重復(fù)財務(wù)工作，還需要利用技術(shù)手段實現(xiàn)自動化和智能化，使財務(wù)會計處理流程可以利用業(yè)務(wù)自動觸發(fā)財務(wù)規(guī)則形成自動計量、記錄和稽核等，即業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)流程，實現(xiàn)核算自動化。在進行財務(wù)流程設(shè)計時，可以發(fā)揮煙草商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)類型相對單一、同質(zhì)化程度高的特征，對部分業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性強、具有明確核算規(guī)則且較少發(fā)生變化的業(yè)務(wù)流程，進行核算自動化設(shè)計。

如何做到業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)流程，進而實現(xiàn)核算自動化？其關(guān)鍵是基于標準業(yè)務(wù)事項和關(guān)聯(lián)要素設(shè)計，在業(yè)務(wù)活動和財務(wù)核算之間搭建起橋梁，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財務(wù)核算數(shù)據(jù)的自動轉(zhuǎn)換。根據(jù)流程的層次性特征，標準業(yè)務(wù)事項就是將業(yè)務(wù)流程拆分為最小顆粒度的節(jié)點，它把分模塊、分活動、分任務(wù)的流程細化到為完成任務(wù)而進行的一系列步驟的詳細信息。根據(jù)標準業(yè)務(wù)事項，明確與其相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程、憑證模板、附件、核算規(guī)則，當(dāng)發(fā)生某一標準業(yè)務(wù)事項時，業(yè)務(wù)系統(tǒng)就可以自動生成相關(guān)表單，明確需要何種用以佐證業(yè)務(wù)真實性的核算附件，根據(jù)設(shè)定好的會計處理規(guī)則和記賬憑證模板自動生成記賬憑證，并且根據(jù)標準的稽核規(guī)則完成稽核，實現(xiàn)業(yè)務(wù)一發(fā)生就自動完成相應(yīng)的會計核算。

因此，為了實現(xiàn)部分業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)流程，在流程設(shè)計的過程中的一項重要工作就是總結(jié)不同業(yè)務(wù)流程中的標準業(yè)務(wù)事項，為后續(xù)與標準表單、核算附件、記賬憑證模板、稽核規(guī)則相對應(yīng)創(chuàng)造條件。標準業(yè)務(wù)事項應(yīng)按照業(yè)務(wù)模塊進行分類，根據(jù)由高到低的層次逐級遞減，直到梳理到最小的行動。

煙草商業(yè)企業(yè)可以對標準業(yè)務(wù)事項進行總結(jié)，設(shè)置相應(yīng)的關(guān)聯(lián)要素，實現(xiàn)核算自動化?？梢?，流程設(shè)計也是共享服務(wù)中心標準化的推進過程，通過標準業(yè)務(wù)事項的設(shè)計，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉(zhuǎn)過程更加高效和透明。此外，標準化的流程單元使得每個業(yè)務(wù)單位對業(yè)務(wù)能力的要求大幅降低，人員的培訓(xùn)能夠迅速完成。這些流程管理帶來的好處一方面使得我們可以用更少的人來處理同樣的業(yè)務(wù)，另一方面使得我們可以用更低要求的人員來處理同樣的業(yè)務(wù)，同樣起到降低成本的作用。

3.實現(xiàn)各類審批流程的統(tǒng)一。除了將部分業(yè)務(wù)以標準業(yè)務(wù)事項的方法實現(xiàn)核算自動化以外，在流程設(shè)計的過程中，還需要對各類審批流程進行統(tǒng)一。通過財務(wù)流程的梳理可以發(fā)現(xiàn)，煙草商業(yè)企業(yè)各市、縣級公司的財務(wù)流程在整體模塊上差異并不大，但有相當(dāng)比例的區(qū)別是在審批流程上。同時，對財務(wù)流程現(xiàn)存問題的分析也發(fā)現(xiàn)審批環(huán)節(jié)的標準不清、多次退回是導(dǎo)致財務(wù)流程用時長、效率低的主要原因之一。因此，需要考慮對煙草商業(yè)企業(yè)整體卷煙、煙葉、費用、資產(chǎn)等模塊審批流程的統(tǒng)一，形成統(tǒng)一審批流程表。

4.形成流程清單和流程說明。根據(jù)上述流程設(shè)計原則，以及核算自動化和審批流統(tǒng)一的設(shè)計，最終形成財務(wù)共享服務(wù)響應(yīng)業(yè)務(wù)模塊的流程。企業(yè)同樣按照分級的原則，從高到低說明流程名稱并進行編碼，并且對各類流程進行詳細說明。

四、煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心流程實施與持續(xù)優(yōu)化

對財務(wù)共享服務(wù)中心的流程進行重新設(shè)計后，必須進行有效的流程推進和執(zhí)行，否則流程管理將流于形式。而且，財務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造涉及的流程較多、工作量較大，在方法論上可能只是四個步驟，但實際操作過程中，對每一個流程都需要進行深度的調(diào)研與確認，繪制相應(yīng)流程圖，是一項十分細致的工作，抱著“蜻蜓點水”的工作理念是難以完成流程再造工作的。正因如此，出于項目進度與時間成本的考慮，在前期流程梳理過程中可能存在疏漏之處，或在后續(xù)執(zhí)行過程中又發(fā)現(xiàn)新的值得改進的環(huán)節(jié)，都需要對業(yè)務(wù)流程進行再次優(yōu)化，流程再造也不能“一蹴而就”，因此還需要設(shè)計持續(xù)優(yōu)化機制。

（一）煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心流程實施的方法

財務(wù)共享服務(wù)流程實施一般包括組建流程團隊、組織流程梳理和設(shè)計、選擇試點流程、實施總結(jié)和推廣應(yīng)用幾個階段。

在組建流程團隊過程中，應(yīng)注意領(lǐng)導(dǎo)人員的選擇和成員的選擇。流程再造項目同樣應(yīng)該建立相應(yīng)的組織架構(gòu)，以確保過程中的有效溝通和推進實施。一般而言，流程再造組織架構(gòu)應(yīng)包含以下幾個層面：（1）流程再造指導(dǎo)委員會。委員會由包括財務(wù)部門在內(nèi)不同業(yè)務(wù)條線負責(zé)人構(gòu)成。流程再造是全局性的工作，必然會涉及到跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，此時應(yīng)有流程再造指導(dǎo)委員會確定改造的先后順序，進行利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。（2）流程負責(zé)人。財務(wù)共享服務(wù)中心流程再造的負責(zé)人一般由財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，對整體流程再造的方向與進度進行把控。（3）流程再造實施團隊。實施團隊是具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行人員，根據(jù)來源的劃分可分為企業(yè)內(nèi)部人員和企業(yè)外部咨詢?nèi)藛T；根據(jù)流程相關(guān)性劃分可分為流程中工作人員和流程外工作人員。其中，流程中工作人員對當(dāng)前需要再造的業(yè)務(wù)流程最為熟悉，便于實施團隊有針對性地提出改進意見；流程外工作人員有助于從外部視角看待相應(yīng)流程，提出相應(yīng)解決方案。

在組織流程梳理和設(shè)計的過程中，應(yīng)明確不同人員的合作方式，并配備相應(yīng)的流程工具。具體的流程梳理和設(shè)計工作，應(yīng)由專家團隊或咨詢機構(gòu)提供流程模板，確定使用哪類流程繪制工具，并在企業(yè)中進行流程優(yōu)化和流程圖繪制方法的普及與傳授。在設(shè)計業(yè)務(wù)流程過程中，通常選擇專業(yè)的軟件工具進行流程圖繪制。較為常用的流程圖繪制原件為Office Visio，它具有統(tǒng)一的操作規(guī)則和輸出格式，便于財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員和信息技術(shù)人員在統(tǒng)一的“頻道”下溝通。在流程圖繪制完畢后，將由企業(yè)管理部門對優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程進行集中評價并提出修改意見。經(jīng)過討論、協(xié)商與修改后，可以將相應(yīng)成果交由信息系統(tǒng)人員，將流程優(yōu)化的結(jié)果固化在信息系統(tǒng)當(dāng)中。

煙草商業(yè)企業(yè)應(yīng)從市級分公司入手，選擇具有代表性的部門和業(yè)務(wù)流程作為試點，產(chǎn)生初步成果后再向全省范圍內(nèi)推廣。一般而言，煙草商業(yè)企業(yè)可以選擇費用報銷、卷煙和煙葉流程作為試點的首選，這類流程再造模式較為成熟，再造成功率高，有助于整體流程再造項目的快速推進。

在實施總結(jié)過程中，需要針對試點時發(fā)現(xiàn)的問題進行解決并調(diào)整方案。流程再造實施團隊并不完全是為了發(fā)現(xiàn)流程中不合規(guī)的現(xiàn)象，他們的角色應(yīng)該是咨詢者而非管控者。在流程梳理過程中，流程再造實施團隊?wèi)?yīng)深入業(yè)務(wù)一線了解流程執(zhí)行過程中的痛點與難點，進而從整體流程的層面思考解決方案，從而彌補單個節(jié)點中的流程執(zhí)行者即使知道問題所在也“無能為力”的困境。與此同時，還需要及時獲取來自最終流程執(zhí)行者，也就是“客戶”的反饋意見，進行適當(dāng)調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，流程再造實施團隊?wèi)?yīng)及時將優(yōu)化方案、再造進度與領(lǐng)導(dǎo)溝通，以把握流程再造的方向。例如，在某市公司的試點實施過程中，發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享中心存在人員緊缺、崗位缺編的情況，這與一般建設(shè)共享服務(wù)中心所遇到的情況有所不同。該企業(yè)財務(wù)共享主要以長期借用縣級營銷部財務(wù)人員為主參與項目建設(shè)，一人多崗，且無固定編制，導(dǎo)致從事共享服務(wù)崗位人員不穩(wěn)定。流程優(yōu)化涉及到組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，需要據(jù)此增加財務(wù)人員，并對借用人員解決崗位確定編制。

在推廣應(yīng)用過程中，應(yīng)制定推廣計劃，分階段實施。為減少財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)對原有流程造成沖擊，需要以操作手冊的形式詳細梳理流程再造前后的變化與區(qū)別，并通過加強培訓(xùn)的方式使財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員盡快熟悉新流程的操作規(guī)則，一方面可以提高流程再造的效率，快速產(chǎn)生成效，減少由于磨合而帶來的效率降低；另一方面清晰的操作指引也有助于降低財務(wù)和業(yè)務(wù)人員對流程再造的抵觸心理。管理層也應(yīng)當(dāng)自上而下地普及相關(guān)理念，統(tǒng)一價值觀，更好地推進財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。

（二）煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心流程持續(xù)優(yōu)化的方法

財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化方法主要有標桿瞄準法、DMAIC循環(huán)模型、ESIA分析法、ECRS分析法等。煙草商業(yè)企業(yè)需要根據(jù)實際需求，選擇合適的持續(xù)優(yōu)化方法。這里以DMAIC循環(huán)模型為例，介紹這種持續(xù)優(yōu)化的方法。

DMAIC循環(huán)從本質(zhì)上而言將流程管理視為對流程的拆分、分析、重新設(shè)計的過程，包括流程定義、流程測量、流程分析、流程改進和流程控制5個過程，使流程管理成為一個持續(xù)運作、持續(xù)優(yōu)化的管理閉環(huán)。可以發(fā)現(xiàn)，DMAIC循環(huán)的基本思路與流程管理閉環(huán)當(dāng)中“流程梳理”“流程優(yōu)化”是一致的，同樣是在對現(xiàn)狀進行分析的情況下，提出改進的措施。只是企業(yè)需要將這種分析問題、優(yōu)化流程的思路在整個流程管理中固化下來，以終為始，這正是流程管理閉環(huán)的體現(xiàn)。