●張 雯 盛世超

一、引言

共享服務(wù)最早出現(xiàn)在19世紀(jì)中葉，興起于歐美發(fā)達(dá)國家。它的初衷是為了減少公司的費(fèi)用和為公司提供服務(wù)。通用電器公司在1986創(chuàng)立的“客戶業(yè)務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)”被視為共享服務(wù)的雛形。在20世紀(jì)90年代，Robert W·Gunn和David P·Carbeny首次對共享服務(wù)的內(nèi)涵做出如下描述：共享服務(wù)主要通過對資源的整合和集中，對其相關(guān)的業(yè)務(wù)單元提供統(tǒng)一服務(wù)。Bryan Bergeron（2002）在《共享服務(wù)精要》一書中對財務(wù)共享服務(wù)中心做出如下定義：財務(wù)共享服務(wù)中心是指將內(nèi)部控股子公司的會計管理剝離并集中到集團(tuán)總部形成新的組織，即財務(wù)共享服務(wù)中心，在集團(tuán)公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下對各個子公司提供標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的會計核算。我國財政部在2013年和2014年先后印發(fā)了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》和《財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財〔2014〕27號）文件，兩次文件均在積極引導(dǎo)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心。截至2020年底，已有超過1000家的境內(nèi)企業(yè)選擇實施財務(wù)共享服務(wù)，且近五年建立的企業(yè)占比高達(dá)71.28%，SSC指數(shù)在近3年內(nèi)呈高速增長趨勢，體現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)這一管理模式越來越受到中國企業(yè)的支持和認(rèn)可。

緊跟國家的有關(guān)政策法規(guī)，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實際情況，自2013年起G公司正式啟動財務(wù)共享服務(wù)項目建設(shè)。目前，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對財務(wù)共享服務(wù)中心的實施效果評價研究大多集中在基于平衡記分卡模式下的績效評價研究，而運(yùn)用能力成熟度模型對財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行評價的相關(guān)研究較少。能力成熟度模型（Capability Maturity Model，即CMM模型）其蘊(yùn)含的“持續(xù)的過程改進(jìn)”“質(zhì)量管理理念”以及“標(biāo)準(zhǔn)化與制度化理念”等特點(diǎn)，從原先對軟件開發(fā)過程評價創(chuàng)新應(yīng)用到財務(wù)管理領(lǐng)域。由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項長期持續(xù)的工程，CMM模型作為一種動態(tài)評價模型可以有效地識別財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮不充分的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，幫助其向更成熟的等級提升。論文通過建立了G公司的財務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度模型，并利用層次分析法評估了G公司財務(wù)共享服務(wù)中心的能力成熟度等級，總結(jié)其值得其他公司借鑒的成功經(jīng)驗，對G公司財務(wù)共享服務(wù)中心當(dāng)前面臨的問題提供了優(yōu)化意見。

二、G公司財務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度評價體系構(gòu)建

（一）G公司財務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度評價體系

根據(jù)中興新云基于CMM模型基礎(chǔ)上梳理的財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營成熟度模型（即FSSCMM模型），該模型把影響財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵要素分成了四個重要維度，即組織人員、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營管理、信息系統(tǒng)，每個一級指標(biāo)下分別從屬二級、三級指標(biāo)。通過對每個維度設(shè)置不同的權(quán)重，再將各個維度的得分按照權(quán)重進(jìn)行合計，可得出最終運(yùn)營成熟度評估結(jié)果。在問卷調(diào)查和深度訪談的基礎(chǔ)上，論文就G公司財務(wù)共享服務(wù)中心的能力成熟度可從人員管理A、人員素質(zhì)A1、人員成本A2、人員適應(yīng)性A3、人員晉升及離職情況A4，流程管理B、流程質(zhì)量B1、流程成本B2、流程適應(yīng)性B3、流程安全性B4、信息系統(tǒng)C、信息系統(tǒng)質(zhì)量C1、信息系統(tǒng)成本C2、信息系統(tǒng)適應(yīng)性C3和流程管理D、運(yùn)營管理制度D1、運(yùn)營管理投入與收益D2、運(yùn)營管理的靈活性D3、運(yùn)營管理的安全性D4等4個一級關(guān)鍵過程領(lǐng)域維度、16個二級從屬指標(biāo)以及44個三級從屬指標(biāo)進(jìn)行評價。

（二）G公司財務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度等級劃分標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)CMM模型成熟度等級有關(guān)文獻(xiàn)并結(jié)合G公司財務(wù)共享服務(wù)中心不同階段的特點(diǎn)，可以依次將能力成熟度等級劃分為初始級（Initial）、可重復(fù)級（Repeatable）、已定義級（Defined）、已管理級（Managed）以及優(yōu)化級（Optimizing）五個等級。每個成熟度層次中包括了若干個關(guān)鍵過程域（Key Practice Area，簡稱KPA），具體指要滿足這個級別的成熟度所必須具備的要素或有待改進(jìn)的問題；關(guān)鍵過程域KPA也可進(jìn)一步被劃分為數(shù)個關(guān)鍵實踐KP。關(guān)鍵實踐KP主要對KPA做出了說明與界定，并通過具體文字將如何達(dá)到一定成熟度級別的目標(biāo)加以了細(xì)化說明，同時KP需要借助一定的管理能力幫助KPA實現(xiàn)既定目標(biāo)和落地實施。FSSCMM模型各等級成熟度劃分標(biāo)準(zhǔn)如表1所示。

表1 FSSCMM模型能力成熟度等級劃分標(biāo)準(zhǔn)

初始級（Initial）。初始級是財務(wù)共享服務(wù)中心成熟度的第一階段。該階段下財務(wù)共享服務(wù)中心可能尚未建立。具體表現(xiàn)為一些中小型公司或機(jī)構(gòu)仍保留了原先的財務(wù)管理模式，或者將財務(wù)工作外包給其他組織或機(jī)構(gòu)，因此，在FSSCMM模型中沒有對應(yīng)的KPA。

可重復(fù)級（Repeatable）。可重復(fù)級是財務(wù)共享服務(wù)中心成熟度的第二階段。該階段的財務(wù)共享服務(wù)中心處于初步成立階段，各項業(yè)務(wù)流程、制度規(guī)則等還不完善，業(yè)務(wù)范圍具有局限性，主要領(lǐng)導(dǎo)依靠個人過去的經(jīng)驗展開相關(guān)管理工作。

已定義級（Defined）。已定義級是財務(wù)共享服務(wù)中心成熟度的第三階段。財務(wù)共享服務(wù)中心在這個階段已趨于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。以業(yè)務(wù)流程重組為基礎(chǔ)，對流程的細(xì)節(jié)提出更高的要求；管理人員制定了更為詳細(xì)的制度標(biāo)準(zhǔn)，而且為確保體系的作用充分發(fā)揮，標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了不斷的更新和完善。

已管理級（Managed）。已管理級是是財務(wù)共享服務(wù)中心成熟度的第四階段。這一階段的財務(wù)共享服務(wù)中心能力較為成熟，能夠支持各項業(yè)務(wù)開展，受到管理層重視，財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)和體系比較廣泛，具有較高的規(guī)范化程度，并且可以輸出外包服務(wù)。

優(yōu)化級（Optimizing）。優(yōu)化級是財務(wù)共享服務(wù)中心成熟度的第五階段，也是最終階段。該階段目標(biāo)是到達(dá)一個持續(xù)改進(jìn)的程度。該階段下的企業(yè)可以充分利用一切資源借助財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)最佳運(yùn)營狀態(tài)。同時具備清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、先進(jìn)的技術(shù)服務(wù)、完善的監(jiān)督系統(tǒng)等，各自可以形成閉環(huán)工作。這一階段的財務(wù)共享中心完成了由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變，可以對外輸出高質(zhì)量服務(wù)能力。

三、G公司FSSCMM模型評價指標(biāo)權(quán)重分配及成效分析

（一）G公司FSSCMM模型評價指標(biāo)權(quán)重分配

基于層次分析法，可以使用matlab建立一種多層次的分析框架，計算分配指標(biāo)評價體系權(quán)重。層次分析法是在20世紀(jì)70年間產(chǎn)生的一種綜合分析方法，由美國運(yùn)籌學(xué)家、著名數(shù)學(xué)家托馬斯·塞蒂提出。這種方法把定性和定量的觀點(diǎn)相結(jié)合，將抽象問題分解成若干層次和多個因素，再按照已形成的遞階層次結(jié)構(gòu)模式，通過對同一層次指標(biāo)作出兩兩判別，進(jìn)而形成各個層次的判斷矩陣，從而得出各種方法的權(quán)重。為了明確各個指標(biāo)的權(quán)重，在調(diào)研過程中邀請了G公司企業(yè)專家30余名，分別對每個指數(shù)的重要程度評分，然后對評分結(jié)論又進(jìn)行了公司內(nèi)部的論證與總結(jié)，并構(gòu)造判斷矩陣S=uij（）p×p，最后得出的各級指數(shù)判斷矩陣如表2所示。

表2 各級指標(biāo)判斷矩陣

表3中Wi為各指標(biāo)的權(quán)重。通過對比CI與RI，即可確定計算矩陣之間是否存在著合理的統(tǒng)一性：CR為檢驗系數(shù)，且CR=CI/RI；CR=0表示判定矩陣統(tǒng)一性很好；CR<0.1則表示統(tǒng)一性較好；否則,將說明判定矩陣的統(tǒng)一性較差，對矩陣的所有取值進(jìn)行調(diào)節(jié)，直至CR<0.1。根據(jù)研究統(tǒng)計結(jié)論，將建立總體層面的判定矩陣，并使用matlab對各層面的判定矩陣檢查，各矩陣CR<0.1，即在經(jīng)過一致性檢查。經(jīng)過了權(quán)重分解之后，財務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度評價體系基本建立。同理可分別計算二級、三級指標(biāo)權(quán)重并進(jìn)行一致性檢驗，最終得出G公司FSSCMM模型指標(biāo)綜合權(quán)重。

表3 一級指標(biāo)判斷矩陣及權(quán)重分配和一致性檢驗

（二）G公司財務(wù)共享服務(wù)中心成熟度分析

在本文的綜合評價中，針對每一項指標(biāo)都設(shè)置了五級評價標(biāo)準(zhǔn)，即V=[V1，V2，V3，V4，V5]=[很好，較好，一般，較差，很差]，并且賦值為V=[5，4，3，2，1]。由G公司財務(wù)共享服務(wù)中心10名工作經(jīng)驗豐富的專家（經(jīng)理級及以上人員）對指標(biāo)價值體系層進(jìn)行了評審，并由每位專家分別對指標(biāo)層的各個指標(biāo)進(jìn)行等級打分。根據(jù)指標(biāo)的模糊性，可根據(jù)每位對某指標(biāo)的打分人數(shù)，以判斷某指標(biāo)屬于某個評價等級的歸屬程度，取多位贊同某指標(biāo)的評分級別的百分比為歸屬度，由此建立了單因素模糊的評判矩陣。具體計算如下：

A1指標(biāo)對應(yīng)的的權(quán)重是W11=[0.1429 0.1429 0.7143]；

A1的評價向量為A1=W11*R11

A1=（0.1426,0.1429,0.7143）

同理可計算出一級指標(biāo)及模型整體的評價向量：

表4 一級指標(biāo)及整體評價向量

進(jìn)而計算整體及各維度評分值：

整體評分值為3.7441。根據(jù)表1，G公司財務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度介于FSSCMM模型能力成熟度等級中的“已管理級”。同理可以分別計算出四個一級指標(biāo)的整體評分值如表5所示，各項關(guān)鍵過程評價一級指標(biāo)維度也均已處于“已管理級”。

表5 一級指標(biāo)整體評分值

（三）G公司財務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度評價結(jié)果分析

1.“人員管理”維度最終得分為3.5969，相較于其他三個一級指標(biāo)得分最低，說明雖然G公司財務(wù)共享服務(wù)中心員工具備較好的素質(zhì)，且人力成本控制在合理范圍，但人員管理還有提升的空間。從三級指標(biāo)綜合權(quán)重來看，員工自主學(xué)習(xí)能力（0.0884）和員工離職人數(shù)（0.099）占人員管理維度比重相對最大；而員工工資薪酬（0.023）和員工晉升情況（0.0248）在人員管理中也占據(jù)一定的重要性。

結(jié)合走訪調(diào)研，以上四個三級指標(biāo)相互影響。員工工資薪酬是決定員工是否能在共享中心工作的先決條件，G公司財務(wù)共享服務(wù)中心具備比較完善的薪酬和福利條件，因此，吸引了大量應(yīng)屆生加入。對于沒有財務(wù)工作經(jīng)驗的員工來說，繁雜陌生的重復(fù)性工作時刻挑戰(zhàn)著員工的心理承受力，而適應(yīng)共享中心的工作不僅僅需要掌握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的操作步驟，更重要的是能否深挖不同業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系，因此，員工需要具備自主學(xué)習(xí)能力，在G公司財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠獲得快速晉升和提拔的員工往往具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和主觀能動性。由于共享中心業(yè)務(wù)相對已經(jīng)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化，財務(wù)人員就如同“流水線上的工人”，有限時間內(nèi)重復(fù)工作多且內(nèi)容單一，員工心理壓力增大，導(dǎo)致員工離職人數(shù)居高不下。三級指標(biāo)中，“輪崗適應(yīng)力”的綜合權(quán)重得分（0.0032）最低，說明當(dāng)前G公司財務(wù)共享服務(wù)中心對于員工輪崗適應(yīng)的能力重視程度不夠，員工不能很好地適應(yīng)調(diào)崗后的工作內(nèi)容，這可能也和共享中心“流水線”的工作特點(diǎn)有關(guān)。

2.“流程管理”維度最終得分為3.8489，相較于其他三個一級指標(biāo)得分最高，說明G公司財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化程度高，員工能夠流暢地操作業(yè)務(wù)。從三級指標(biāo)綜合權(quán)重來看，流程規(guī)范及完善程度（0.0495）、流程與業(yè)務(wù)契合度（0.0527）、流程業(yè)務(wù)安全程度（0.0743）得分較高，在流程管理的比重較大，說明G公司財務(wù)共享服務(wù)中心能夠按照業(yè)務(wù)實際需求設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化流程，并通過嚴(yán)格規(guī)范的制度保證流程的安全性。三級指標(biāo)中，“提供外包服務(wù)的能力”的綜合權(quán)重得分（0.0096）最低，說明當(dāng)前G公司財務(wù)共享服務(wù)中心對外輸出標(biāo)準(zhǔn)完善的流程設(shè)計能力有待提升，后期可考慮如何將該能力轉(zhuǎn)化成服務(wù)產(chǎn)品，從對內(nèi)服務(wù)轉(zhuǎn)向?qū)ν夥?wù)，充分發(fā)揮共享中心的效能，幫助共享中心創(chuàng)造更大價值。

3.“信息系統(tǒng)”維度的最終得分為3.8267，說明G公司財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)較為完善，系統(tǒng)成本控制在合理水平。從三級指標(biāo)綜合權(quán)重來看，信息系統(tǒng)多元化程度（0.0693）、信息系統(tǒng)之間的兼容度（0.0624）得分較高，說明G公司財務(wù)共享服務(wù)中心能夠有效地滿足業(yè)務(wù)需求，服務(wù)集團(tuán)財務(wù)核算和交易處理；不同系統(tǒng)能相互配合，發(fā)揮協(xié)同作用，實現(xiàn)業(yè)財融合。三級指標(biāo)“監(jiān)控技術(shù)的前瞻性”綜合權(quán)重得分（0.0024）最低，說明當(dāng)前G公司財務(wù)共享服務(wù)中心對信息系統(tǒng)的監(jiān)控前瞻性缺乏重視，導(dǎo)致信息系統(tǒng)缺少必要監(jiān)控或監(jiān)控不能及時對系統(tǒng)可能存在的風(fēng)險和問題進(jìn)行升級和更新。

4.“運(yùn)營管理”維度的最終得分為3.7265，說明G公司財務(wù)共享服務(wù)中心有完善的運(yùn)營管理制度，運(yùn)營有一定靈活性，且注重一定的運(yùn)營投入。從三級指標(biāo)綜合權(quán)重來看，業(yè)務(wù)處理規(guī)章（0.0348）和時效管理辦法（0.0348）得分最高，說明G公司財務(wù)共享服務(wù)中心具備較為嚴(yán)格的業(yè)務(wù)處理規(guī)章和時效管理辦法，對業(yè)務(wù)處理的方式、策略以及時效具備清晰的管理規(guī)定。三級指標(biāo)中“運(yùn)營信息安全程度”得分（0.002）較低，說明當(dāng)前G公司財務(wù)共享服務(wù)中心對運(yùn)營信息安全的重視程度不夠，需提高對運(yùn)營信息數(shù)據(jù)安全的重視程度，識別運(yùn)營中可能存在的風(fēng)險并加以規(guī)避。

四、G公司財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化建議

當(dāng)前G公司財務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度處于“已管理級”的水平，距離“優(yōu)化級”還有一定差距。因此，G公司還應(yīng)加強(qiáng)和完善以下四個方面。

第一，堅持“選用育留”，培養(yǎng)新型財務(wù)人才。對于財務(wù)人員梯隊的建設(shè)，G公司財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)堅持“選用育留”的原則，其目的是不斷提高財務(wù)人員的勝任力，讓財務(wù)人員在新業(yè)態(tài)下的商業(yè)環(huán)境中充分發(fā)揮財務(wù)的價值。在整個過程中，共享中心所需要的員工更多的被定義為新型財務(wù)人才，即財務(wù)BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）。區(qū)別與傳統(tǒng)財務(wù)人員單一的記賬報賬，財務(wù)BP更需要認(rèn)識到信息技術(shù)對于財務(wù)的重要性，能夠靈活運(yùn)用各種財務(wù)系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，不斷提高財務(wù)的效率；能夠?qū)ο嚓P(guān)業(yè)務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、采購、供應(yīng)鏈、銷售等進(jìn)行有效管理，幫助業(yè)務(wù)單元“事先算贏”，在滿足客戶需求同時不斷貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造價值。

第二，充分改造現(xiàn)有流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化升級。業(yè)務(wù)流程并不只是對所有工作內(nèi)容不斷深化的承載，是企業(yè)獲取數(shù)據(jù)與提升信息服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。G公司財務(wù)管理流程隨著共享中心的建立而實現(xiàn)了優(yōu)化和改善，但由于共享職能的上收和財務(wù)管理職能的擴(kuò)大，因此，現(xiàn)有的財務(wù)管理流程也必須不斷優(yōu)化和完善，才能增強(qiáng)公司實力。因此，G公司財務(wù)共享服務(wù)中心首先要和前臺的業(yè)務(wù)部門做好全面交流，在業(yè)務(wù)流程符合顧客要求的基礎(chǔ)上再追求對業(yè)務(wù)流程的不斷再造；同時，還需要形成業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的長效機(jī)制，進(jìn)一步明晰各部分的職能與權(quán)限，通過定期進(jìn)行總結(jié)有利于業(yè)務(wù)流程持續(xù)的更新；還需要進(jìn)一步健全業(yè)務(wù)流程管理支撐架構(gòu)，做好對業(yè)務(wù)流程的不斷跟進(jìn)和反饋。

第三，加強(qiáng)信息系統(tǒng)及平臺建設(shè)，推動技術(shù)迭代升級。垂直管理的線性財務(wù)模型包含著由上到下的決策、控制和執(zhí)行，導(dǎo)致各種數(shù)據(jù)在傳輸環(huán)節(jié)中的層層衰減，從而形成了信息壁壘。G公司財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)充分完善信息系統(tǒng)的構(gòu)建，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的獲取、轉(zhuǎn)化與存儲。具體來看，G公司還將進(jìn)一步注重于財務(wù)共享中心內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的構(gòu)建，并自上而下推動內(nèi)部信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)平臺的整體搭建與資源整合；應(yīng)當(dāng)注意信息系統(tǒng)的定期優(yōu)化提升，注意日常運(yùn)營效益和利潤的均衡，使得信息系統(tǒng)可以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的要求；提升信息系統(tǒng)的管理水平，可以有效提升信息的品質(zhì)和時效。最后，要充分考慮信息系統(tǒng)未來轉(zhuǎn)型和拓展的空間，通過系統(tǒng)迭代和模塊改進(jìn)，不斷構(gòu)建具有更廣泛使用價值的財務(wù)系統(tǒng)。

第四，強(qiáng)化運(yùn)營管理，提升運(yùn)營管理安全性。通過對全國財務(wù)共享中心建立與運(yùn)作狀況的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其風(fēng)險預(yù)警與防治制度的建立并不健全。盡管財務(wù)共享中心可以管理所有財務(wù)，并直觀、精確、全面地展示了財務(wù)管理細(xì)節(jié)，但在數(shù)據(jù)錄入過程中，因為財務(wù)共享中心內(nèi)部和其他部門之間缺少信息交流，以及財務(wù)人員在單一、精簡、長期工作中產(chǎn)生的工作疲勞、工作態(tài)度松散等不良習(xí)慣，數(shù)據(jù)采集會出現(xiàn)問題。財務(wù)人員在錄入財務(wù)數(shù)據(jù)、管理者在對比錯誤的數(shù)據(jù)時，都可能造成企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。G公司應(yīng)當(dāng)高度重視財務(wù)共享服務(wù)中心的建立以及進(jìn)一步的優(yōu)化與發(fā)展，以提升經(jīng)營服務(wù)的品質(zhì)：首先，G公司財務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)建立健全信息數(shù)據(jù)安全制度，定期對各部門可能存在的風(fēng)險管理點(diǎn)進(jìn)行識別，幫助其解決和優(yōu)化；第二，溝通對于運(yùn)營信息的及時反饋具有重要意義；第三，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)對財務(wù)信息共享中心所收集的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分類綜合，以進(jìn)行個人財務(wù)信息數(shù)據(jù)的分類整理工作。最后，財務(wù)共享服務(wù)中心還應(yīng)該形成多元化的激勵機(jī)制系統(tǒng)，充分發(fā)揮激勵機(jī)制系統(tǒng)的服務(wù)導(dǎo)向功能，采用精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵兩種途徑，充分調(diào)動員工的主動性，共同參與到探索型財務(wù)共享中心的建立與運(yùn)作當(dāng)中。

五、結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)論

財務(wù)共享服務(wù)中心已成為對公司實施財務(wù)管控的有效方法，鑒于當(dāng)下財務(wù)共享服務(wù)中心隨著企業(yè)發(fā)展和變革的速度很快，能力成熟度模型也將成為評估財務(wù)共享服務(wù)中心實施效果切實體現(xiàn)。結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)、調(diào)查問卷和深度訪談，論文構(gòu)建了G公司財務(wù)共享服務(wù)中心的能力成熟度指標(biāo)評價體系，包括人員管理、流程管理、信息系統(tǒng)和運(yùn)營管理4個一級指標(biāo)、16個二級指標(biāo)及44個三級指標(biāo)，并根據(jù)相關(guān)問題提出對應(yīng)改進(jìn)措施。論文主要研究結(jié)論如下：

1.采用層次分析法和模糊綜合評價法的評價方法計算出G公司財務(wù)共享服務(wù)中心的能力成熟度得分為3.7441，確定G公司財務(wù)共享服務(wù)中心處于能力成熟度等級中的“已管理級”，說明財務(wù)共享服務(wù)中心的組織人員、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)較為完善和標(biāo)準(zhǔn)，取得了一定的運(yùn)營成效。當(dāng)前距成熟度等級中的“優(yōu)化級”還有一定差距。

2.如何提升財務(wù)共享服務(wù)中心能力成熟度，G公司可以在下述四方面作為未來重點(diǎn)工作內(nèi)容：對于人員管理，企業(yè)應(yīng)堅持“選用育留”原則，培養(yǎng)有主觀能動性、符合業(yè)務(wù)需要的財務(wù)BP，創(chuàng)造融洽的工作環(huán)境和提供合理的薪酬福利待遇，提供穩(wěn)定的發(fā)展空間，讓優(yōu)秀員工“進(jìn)得來，留得住”；對于流程管理，標(biāo)準(zhǔn)化的流程是實現(xiàn)系統(tǒng)化的前提和基礎(chǔ)，因此，企業(yè)要優(yōu)化流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，實現(xiàn)流程再造，同時各個職能部門也要通過合作實現(xiàn)流程的閉環(huán)管理，對于不具備流程管理能力的公司可以聘請成熟第三方團(tuán)隊或共享服務(wù)公司來協(xié)助解決；對于信息系統(tǒng)，系統(tǒng)的構(gòu)建和完善所需的金錢和時間成本較高，因此，企業(yè)在搭建信息系統(tǒng)時需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需求選擇合適企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的信息系統(tǒng)，后期可根據(jù)情況對系統(tǒng)進(jìn)行拓展和升級，以避免前期對公司資源的浪費(fèi)；對于運(yùn)營管理，制度在一定程度上能對流程起到約束和規(guī)范的作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)、財務(wù)特點(diǎn)形成運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)；管理者要重視運(yùn)營投入與產(chǎn)出比例，測量運(yùn)營投入收益情況，將有限的資源合理運(yùn)用在高效的運(yùn)營項目，同時要建立運(yùn)營風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，提前制定相關(guān)對策，保證企業(yè)運(yùn)營管理的安全。

3.隨著全球新冠肺炎疫情造成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的動蕩與不安、國家雙碳戰(zhàn)略等外部環(huán)境的變化，財務(wù)共享服務(wù)中心可以在無紙化及無接觸辦公、財務(wù)業(yè)務(wù)部署云端、勞務(wù)派遣及外包等靈活用工方式和碳相關(guān)信息披露等方面發(fā)揮重要作用以支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同樣，在后疫情時代，企業(yè)可能將面臨更大的不確定性與風(fēng)險，財務(wù)共享服務(wù)中心的價值不僅限于供應(yīng)鏈斷裂、顛覆性技術(shù)應(yīng)用、缺乏危機(jī)應(yīng)對的支持等方面與風(fēng)險相關(guān)的識別、管理及應(yīng)對過程中發(fā)揮重要作用。

（二）研究展望

論文通過將CMM模型與財務(wù)共享務(wù)中心相結(jié)合，對共享中心的能力成熟度進(jìn)行評價，后續(xù)研究仍存在空間值得探討：

1.在樣本選取及調(diào)研形式方面：受制于工作期間的職務(wù)級別、工作區(qū)域、工作性質(zhì)等客觀條件,調(diào)查主體僅限于企業(yè)各個地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)，無法面向全國區(qū)域內(nèi)的財務(wù)同事進(jìn)行大量調(diào)查訪問；受到當(dāng)前新冠肺炎疫情影響，此次調(diào)研主要采取非正式訪問和網(wǎng)絡(luò)問卷兩類方式；非正式訪談主要來源于與領(lǐng)導(dǎo)、同事的當(dāng)面交談和軟件溝通，將與財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)信息加工整理；網(wǎng)絡(luò)調(diào)研問卷的問卷形式為兩兩判斷量表和五級量表；調(diào)研形式相對比較單一，未來可采取半結(jié)構(gòu)化訪談、德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等多種調(diào)研方式組合。

2.在評估指標(biāo)方面：指標(biāo)選取范圍限于G公司的財務(wù)共享服務(wù)中心，針對其他行業(yè)的不同公司，其評價指標(biāo)體系也會有所不同；另外，該評估指標(biāo)所反映的數(shù)據(jù)為公司某一時期的截面數(shù)據(jù)，沒有針對G公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)及發(fā)展進(jìn)行跟蹤持續(xù)評價。因此，在之后的研究中，可以結(jié)合不同行業(yè)或企業(yè)的特征對FSSCMM模型中的評價指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化和調(diào)整，同時也要及時更新指標(biāo)體系，使FSSCMM模型能夠適應(yīng)行業(yè)的變化和發(fā)展。