宋璇(貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)，貴州 貴陽 550001)

0 引言

資金作為企業(yè)運(yùn)營過程中的支付和償債方式，又因其流動(dòng)性強(qiáng)，承擔(dān)著一定的通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)、資金時(shí)間價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)、資金被挪用等風(fēng)險(xiǎn)。因此，在滿足企業(yè)資金正常開支以外，財(cái)務(wù)管理就是企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)該對(duì)資金的投資、籌資、運(yùn)營以及收入和分配加強(qiáng)控制和管理，優(yōu)化資金的規(guī)劃使用，減少資金的閑置，同時(shí)配合資金的流入流出加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)工作，避免資金流動(dòng)過程中不必要的損失。財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)在企業(yè)財(cái)務(wù)工作中包括計(jì)劃與預(yù)算、決策與控制、分析與考核。這幾個(gè)工作環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)建一個(gè)財(cái)務(wù)工作體系，優(yōu)化財(cái)務(wù)工作的成效。

隨著企業(yè)以集團(tuán)的形式在我國逐漸發(fā)展壯大，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，財(cái)務(wù)管理理論體系日趨成熟，財(cái)務(wù)工作在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中實(shí)踐得以優(yōu)化。財(cái)務(wù)管理模式存在于企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理的體系框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)而明確企業(yè)各財(cái)務(wù)層級(jí)的權(quán)限以及各自的責(zé)任與利益的制度。因集團(tuán)公司這種新型企業(yè)組織形式的出現(xiàn)，一般將其劃分為集權(quán)型、分權(quán)型以及二者混合型。本文采用案例分析法，以華為公司為例進(jìn)行研究。

1 財(cái)務(wù)管理模式

財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)對(duì)資金的理財(cái)模式，以資金運(yùn)營的效益為核心出發(fā)點(diǎn)，對(duì)資金實(shí)行運(yùn)用的全過程管理。

1.1 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，即財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)由母公司進(jìn)行集中控制管理，統(tǒng)一企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策，下屬公司部門執(zhí)行總部下達(dá)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指令，完成總部制定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，減少因多層次管理造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

1.1.1 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)勢(shì)

集權(quán)型模式體現(xiàn)的是企業(yè)一體化管理，在一定程度上有助于降低資金成本、管理成本的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)決策的一體化便于集團(tuán)統(tǒng)一管理、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置、及時(shí)避免匯率風(fēng)險(xiǎn)并采用合理避稅政策，充分發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)。而下屬單位只需進(jìn)行日常資金管理和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃制定、簡(jiǎn)化下屬單位工作內(nèi)容即可。

1.1.2 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式劣勢(shì)

集權(quán)型模式因其所有財(cái)務(wù)決策由其總部統(tǒng)一下達(dá)，不可能顧及所有下屬公司部門的實(shí)際情況。因此，這種權(quán)限高度集中的情況下，容易打擊下屬部門業(yè)務(wù)開展的積極性、主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，抑制其項(xiàng)目開發(fā)、業(yè)務(wù)擴(kuò)展的活力。財(cái)務(wù)決策自總公司下達(dá)，程序上的繁瑣周折容易導(dǎo)致下屬單位難以適應(yīng)市場(chǎng)彈性，從而失去許多發(fā)展機(jī)會(huì)。

1.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型模式即企業(yè)集團(tuán)根據(jù)各下屬單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，給予較為完全的財(cái)務(wù)決策權(quán)，僅保留重大事項(xiàng)的審批和決策權(quán)，而下屬單位只需將所做決策結(jié)果呈報(bào)集團(tuán)總部備案。這種財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)總部對(duì)下屬部門只發(fā)揮監(jiān)督和管理的職能，并不干預(yù)其財(cái)務(wù)決策過程和生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)。

1.2.1 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)勢(shì)

分權(quán)型模式有利于集團(tuán)下屬單位根據(jù)自身實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況，針對(duì)性制定有實(shí)際意義解決問題的有效財(cái)務(wù)決策。簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)流程、提高資金運(yùn)作能力和效益，提高員工業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的積極性和創(chuàng)造性?？s短制定財(cái)務(wù)決策的時(shí)間，提高下屬單位適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力，提高業(yè)務(wù)工作進(jìn)行的效率。其次，下放權(quán)力后，能有效分散企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，幫助財(cái)務(wù)人員提升工作能力，繼而為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員。

1.2.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式劣勢(shì)

由于下屬單位在財(cái)務(wù)決策上的相對(duì)獨(dú)立性，不利于集團(tuán)總部?jī)?yōu)化資源配置，這會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部資源浪費(fèi)，不利于企業(yè)提高整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和規(guī)模效益。其次，下屬單位為做出成績(jī)，大多只考慮自身利益，缺乏大局觀意識(shí)，極易破壞企業(yè)整體利益，導(dǎo)致資金的成本和費(fèi)用失控，阻礙企業(yè)完成整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。

1.3 混合型財(cái)務(wù)管理模式

混合型模式吸取了集權(quán)和分權(quán)兩種模式各自的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是集權(quán)下的分權(quán)，二者權(quán)力并非絕對(duì)。企業(yè)需結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營情況、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境，構(gòu)建適應(yīng)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式。這種模式下企業(yè)對(duì)下屬單位的重大問題、重大事項(xiàng)采取決策上的集權(quán)化處理，而在日常經(jīng)營活動(dòng)中將權(quán)力下放到下屬單位，由其自主支配資金，安排財(cái)務(wù)活動(dòng)。各層級(jí)部門崗位職責(zé)、權(quán)限明確，相互協(xié)同合作，有效避免集權(quán)和分權(quán)下的缺陷。

2 華為的財(cái)務(wù)管理模式分析

2.1 華為財(cái)務(wù)背景

華為是一家以信息和通信技術(shù)為核心的民營企業(yè)，股份由員工100%持有，沒有任何機(jī)構(gòu)和政府持有其股份。其業(yè)務(wù)范圍主營智能手機(jī)、終端路由器、電腦等產(chǎn)品。其產(chǎn)品和通信方案服務(wù)全球三分之一人口，全球50強(qiáng)運(yùn)營商中有45家是華為的客戶。華為是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的綜合性集團(tuán)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)的飛速發(fā)展，華為把握技術(shù)創(chuàng)新與變革的節(jié)點(diǎn)，伴隨企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，華為在基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)體系上，為所有子公司設(shè)置了財(cái)務(wù)部門。在這一模式下，子公司需要將財(cái)務(wù)信息逐級(jí)上報(bào)到母公司，在這期間存在流程繁瑣、效率低下、冗員過多、人工成本居高不下、財(cái)務(wù)部門處理業(yè)務(wù)問題一竅不通等問題，嚴(yán)重影響企業(yè)的重大事項(xiàng)決策和管理效率。

因此，華為在大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的推動(dòng)下，公司業(yè)務(wù)工作與財(cái)務(wù)工作不斷融合，于2006年啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，建設(shè)財(cái)務(wù)賬務(wù)處理智能化，完善具有華為特色、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式。為統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)體系，達(dá)到全球服務(wù)共享、更好服務(wù)于全球客戶的目標(biāo)，華為接連在全球范圍內(nèi)七個(gè)區(qū)域建立賬務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)7×24小時(shí)循環(huán)賬務(wù)處理機(jī)制，將賬務(wù)處理智能化，與業(yè)務(wù)活動(dòng)共同管理，協(xié)同發(fā)揮作用、管控企業(yè)績(jī)效與風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)極大縮短了傳統(tǒng)賬務(wù)結(jié)賬的時(shí)長(zhǎng)、提高財(cái)務(wù)效率和準(zhǔn)確率，精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)部門工作量和人員，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化、集中化管理。另外，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度，共享中心可以提供準(zhǔn)確有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，制定財(cái)務(wù)策略，提供專業(yè)的財(cái)務(wù)方案[1]。

2.2 華為財(cái)務(wù)管理模式

華為總部賦予賬務(wù)共享中心的職能有會(huì)計(jì)核算、管理控制、戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的重大決策提供財(cái)務(wù)依據(jù)。建立賬務(wù)共享中心是集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的手段。為服務(wù)全球各大市場(chǎng)，華為七個(gè)賬務(wù)共享中心配合產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局而依次建立。該賬務(wù)中心智能化管理，是對(duì)集團(tuán)下屬公司原本簡(jiǎn)單且有重復(fù)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行再梳理和再設(shè)計(jì)，把資源挪出來為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。而共享中心的規(guī)范化財(cái)務(wù)處理流程，使華為提高了短時(shí)間內(nèi)接受財(cái)務(wù)信息并處理的能力，節(jié)約了經(jīng)營成本，使其成為了全球的標(biāo)準(zhǔn)化核算平臺(tái)[2]。

這七個(gè)賬務(wù)中心處于同一層級(jí)，分別負(fù)責(zé)不同區(qū)域的市場(chǎng)業(yè)務(wù)。而這種運(yùn)作模式則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，它兼具兩種模式各自的優(yōu)勢(shì)，在總體上以集權(quán)思維對(duì)全球業(yè)務(wù)實(shí)施財(cái)務(wù)管控，又再進(jìn)行有序的層級(jí)分權(quán)，賬務(wù)中心可以根據(jù)自身所處市場(chǎng)進(jìn)行本土化設(shè)計(jì)，推進(jìn)流程的簡(jiǎn)易化和標(biāo)準(zhǔn)化操作。此外，共享中心的獨(dú)立設(shè)置，匯集了專業(yè)人才，企業(yè)可以集中管理培養(yǎng)，降低崗位設(shè)置的重復(fù)率，節(jié)約人力成本。華為的財(cái)務(wù)管理模式是財(cái)務(wù)賬務(wù)共享中心模式，而財(cái)務(wù)賬務(wù)共享中心成立的終極目的是為華為的業(yè)務(wù)活動(dòng)服務(wù)，提供有力的財(cái)務(wù)信息支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展[3]。

自2006年建成七大財(cái)務(wù)賬務(wù)共享中心后，華為實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略布局。華為的銷售收入從2006年的656億元增長(zhǎng)到2019年的8 588億元，躍居中國民營企業(yè)500強(qiáng)第一位。

關(guān)于建立財(cái)務(wù)賬務(wù)共享中心的成效，通過分析財(cái)務(wù)賬務(wù)共享中心建成前后，即2004年至2008年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來分析共享中心的財(cái)務(wù)賬務(wù)集中化處理對(duì)于集團(tuán)業(yè)務(wù)的影響。2004—2008年華為公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)比對(duì)表如表1所示。

從表1數(shù)據(jù)分析可知，自2006年后華為銷售收入保持45%及以上的增長(zhǎng)率，海外收入的占比直線提升。由此可以清晰得到結(jié)論，華為在財(cái)務(wù)賬務(wù)共享中心建成后，以其集權(quán)一體化財(cái)務(wù)管理思路，集中處理全球各地的賬務(wù)信息，提高財(cái)務(wù)工作效率、加強(qiáng)了資金監(jiān)管。此外七個(gè)賬務(wù)共享中心又因地制宜、以分權(quán)模式對(duì)區(qū)域進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。集中財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，做到財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一、資金集中管理、財(cái)務(wù)信息集成，自此華為銷售收入穩(wěn)步提升，且海外業(yè)務(wù)開拓順利，收入大幅增長(zhǎng)，可見以財(cái)務(wù)共享中心配合華為全球戰(zhàn)略布局的目的基本達(dá)到，充分為華為的全球業(yè)務(wù)拓展服務(wù)。

表1 2004—2008年華為公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)比對(duì)表

2.3 華為財(cái)務(wù)管理模式的啟發(fā)

華為通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略布局，融合業(yè)務(wù)內(nèi)容，圍繞企業(yè)組織環(huán)境建立標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享模式，為全球化戰(zhàn)略夯實(shí)基礎(chǔ)。華為財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新是一種業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合的新型模式。業(yè)財(cái)模式的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的概念邊界，再次在現(xiàn)代企業(yè)管理中強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的重要性。業(yè)財(cái)相結(jié)合的模式，要求財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)開展的工作中全程參與事前決策、事中控制、事后分析。利用好財(cái)務(wù)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)幫助業(yè)務(wù)，將內(nèi)部資源合理配置，幫助管理者更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，避免管理者在業(yè)務(wù)決策上出現(xiàn)短視、不敢開拓創(chuàng)新。

華為自2006年建立財(cái)務(wù)共享中心后，其財(cái)務(wù)管理不斷優(yōu)化完善，是各行各業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，由此得出以下幾點(diǎn)啟發(fā)。

2.3.1 加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)業(yè)財(cái)融合的理解和執(zhí)行

2015年，任正非曾在企業(yè)內(nèi)部發(fā)布電子郵件指責(zé)財(cái)務(wù)部門不懂業(yè)務(wù)，阻礙業(yè)務(wù)的開展。這一年是財(cái)務(wù)共享中心建立的第九年。由此可見，華為的財(cái)務(wù)共享中心模式建立了九年仍然未能真正將業(yè)財(cái)融合理念普及到每個(gè)員工。那么提升企業(yè)自上而下的業(yè)財(cái)融合意識(shí)就尤其重要了，明確的規(guī)章制度是督促員工執(zhí)行的硬條件，打破企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的壁壘才能真正提升財(cái)務(wù)管理模式的效益[4]。

2.3.2 培養(yǎng)具備業(yè)財(cái)專業(yè)知識(shí)的復(fù)合型人才

財(cái)務(wù)管理工作者需要對(duì)共享中心收集來的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行處理整合，這個(gè)過程中要求財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)有一定了解，處理整合后的財(cái)務(wù)信息才具備高質(zhì)量。因此，財(cái)務(wù)人員對(duì)于信息的篩選和理解能力直接影響到公司決策和執(zhí)行效率。借助華為的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可將財(cái)務(wù)人員抽調(diào)到業(yè)務(wù)部門，參與業(yè)務(wù)的開展和決策，或從業(yè)務(wù)部門選取優(yōu)秀人員加入專門的業(yè)財(cái)融合的團(tuán)隊(duì)參與學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識(shí)。其次，可在企業(yè)外部招聘業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)知識(shí)兼有的復(fù)合人才，充實(shí)企業(yè)復(fù)合人才庫，促進(jìn)新型財(cái)務(wù)管理模式的搭建[5]。

2.3.3 完善財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制

對(duì)于一些需要財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)確定的業(yè)務(wù)指標(biāo)，如銷售部門的銷售收入、研發(fā)部門的研發(fā)費(fèi)用節(jié)省率、供應(yīng)部門的存貨周轉(zhuǎn)率等，財(cái)務(wù)部門需要根據(jù)事實(shí)情況來制定評(píng)價(jià)機(jī)制以及考核標(biāo)準(zhǔn)，不能單一從數(shù)據(jù)出發(fā)，頤指氣使，影響業(yè)務(wù)部門人員利益，打消其工作積極性。業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)管理模式要求企業(yè)重新審視考評(píng)機(jī)制，借助信息系統(tǒng)管理優(yōu)化，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的溝通，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成[6]。

2.3.4 加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算的管理

企業(yè)全面預(yù)算管理關(guān)系著企業(yè)資源的分配和管理，影響企業(yè)短期的經(jīng)營目標(biāo)和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算管理的制定涵蓋企業(yè)經(jīng)營過程中的資產(chǎn)、負(fù)債、收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等要素，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相結(jié)合的重要方法。制定全面的預(yù)算管理，應(yīng)將企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)具體化，在總體上把控企業(yè)的日常活動(dòng)。

3 結(jié)語

財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心內(nèi)容。華為以業(yè)財(cái)相結(jié)合的思維建立財(cái)務(wù)賬務(wù)共享中心，以服務(wù)于業(yè)務(wù)和客戶為導(dǎo)向，打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的局限，建立自身的財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的良性互動(dòng)、加強(qiáng)溝通，專業(yè)知識(shí)上的交流學(xué)習(xí)。其次，財(cái)務(wù)智能化處理信息的同時(shí)把財(cái)務(wù)人員從簡(jiǎn)單枯燥重復(fù)的工作中解放出來，更加主張員工對(duì)于財(cái)務(wù)信息的分析能力。財(cái)務(wù)共享的模式推動(dòng)了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的協(xié)同合作，保證了財(cái)務(wù)管理在業(yè)務(wù)開展過程中監(jiān)管的有效性，解決了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的不足，為我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式開辟了新思路。