衛(wèi)曉翠

（遼寧省環(huán)保集團(tuán)有限責(zé)任公司，遼寧 沈陽 110025）

一、前言

在財務(wù)管理的實踐過程中，國有企業(yè)實施業(yè)財融合，不斷向業(yè)務(wù)靠攏無疑是最佳選擇。其原因在于，財務(wù)管理與經(jīng)營管理具有較為緊密的聯(lián)系時，向業(yè)務(wù)不斷靠攏能提高效率。通常情況下，國有企業(yè)財務(wù)管理存在的各類問題會對業(yè)財融合產(chǎn)生不良影響。因此，國有企業(yè)要對財務(wù)管理相關(guān)活動進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)一步提高業(yè)財融合水平。

二、業(yè)財融合對國有企業(yè)財務(wù)管理的作用

（一）大幅提升財務(wù)管理水平

國有企業(yè)通常將業(yè)財融合有機(jī)融入財務(wù)管理相關(guān)活動，據(jù)此促進(jìn)財務(wù)管理各項工作高效開展。部分國有企業(yè)的財務(wù)管理呈現(xiàn)出明顯的單一化特點(diǎn)，工作僅圍繞業(yè)務(wù)成果的展示開展，不利于國有企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。國有企業(yè)在財務(wù)管理的實踐過程中推進(jìn)業(yè)財融合，能引導(dǎo)財務(wù)人員深入了解國有企業(yè)開展的各項業(yè)務(wù)，還能科學(xué)預(yù)測國有企業(yè)決策方案潛在的風(fēng)險，促進(jìn)國有企業(yè)財務(wù)管理水平和管理效率大幅提高［1］。

（二）有效規(guī)避各類風(fēng)險

國有企業(yè)面臨各類風(fēng)險，其可能影響國有企業(yè)發(fā)展。例如，國有企業(yè)缺乏妥善穩(wěn)當(dāng)?shù)馁Y金管理機(jī)制，可能導(dǎo)致運(yùn)營滯怠。國有企業(yè)在開展財務(wù)管理的過程中，推進(jìn)業(yè)財融合，能科學(xué)預(yù)測并有效防范各類風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生的概率，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益大幅提高［2］。

（三）高效落實各項財務(wù)工作

國有企業(yè)要想實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須制定科學(xué)的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，提升財務(wù)管理的質(zhì)量和水平。部分國有企業(yè)的財務(wù)工作不到位，未良好契合國有企業(yè)發(fā)展實況，影響了國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。國有企業(yè)在財務(wù)管理的實踐過程中，推進(jìn)業(yè)財融合，能幫助管理者科學(xué)制定建設(shè)性的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并促進(jìn)各項財務(wù)工作高效落實［3］。

三、國有企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合存在的問題

（一）業(yè)財融合的可實現(xiàn)質(zhì)量不均

當(dāng)前，國有企業(yè)普遍存在諸多部門分支，部門分支能夠保持良好的運(yùn)營，但各部門分支承擔(dān)的管理內(nèi)容和具體工作不同，業(yè)財融合實施質(zhì)量參差不齊。有的部門承擔(dān)著較為單一的經(jīng)營管理內(nèi)容和具體工作，此類部門呈現(xiàn)出單一化的財務(wù)管理特點(diǎn)；有的部門承擔(dān)較為復(fù)雜的經(jīng)營管理內(nèi)容和具體工作，此類部門則呈現(xiàn)出復(fù)雜性較強(qiáng)的財務(wù)管理特點(diǎn)。因此，國有企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合的過程中，會降低目標(biāo)實現(xiàn)質(zhì)量，這不利于國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展［4］。

（二）業(yè)財融合系統(tǒng)的局限性較強(qiáng)

國有企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合后，原有的財務(wù)管理人員不僅須負(fù)責(zé)處理過往的各類財會信息，還須拓展其工作職能，處理業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)化的相關(guān)數(shù)據(jù)。部分國有企業(yè)雖然推進(jìn)了業(yè)財融合，但其現(xiàn)有業(yè)財融合系統(tǒng)的局限性較強(qiáng)，難以基于固定模塊對業(yè)務(wù)信息和財務(wù)數(shù)據(jù)實施集中管控，會對國有企業(yè)處理各類數(shù)據(jù)的工作進(jìn)度造成不良影響［5］。各系統(tǒng)間缺乏關(guān)聯(lián)，相對獨(dú)立地運(yùn)行，難以相互訪問，無法實現(xiàn)高度的數(shù)據(jù)共享。國有企業(yè)未構(gòu)建高效的信息數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)部門缺乏數(shù)據(jù)溝通，難以從數(shù)據(jù)層面為業(yè)財融合的良好實施提供支持。

（三）相關(guān)制度和流程的兼容性不足

考察國有企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r可知，在推進(jìn)業(yè)財融合的過程中，部分國有企業(yè)原有的制度和流程兼容性不強(qiáng)，影響了業(yè)財融合的實際效果。另外，國有企業(yè)的業(yè)財融合工作以財務(wù)部門為主導(dǎo)，在這種情況下，對業(yè)財融合實施效果進(jìn)行考核評估，要以財務(wù)部門為第一對象，并認(rèn)定此類部門的責(zé)任。這樣一來，就無法激勵業(yè)務(wù)部門推進(jìn)業(yè)財融合的積極性，甚至可能在業(yè)財融合實施過程中引發(fā)兩個部門的矛盾［6］。

（四）業(yè)財融合程度不平衡

部分國有企業(yè)在開展財務(wù)管理的實踐過程中，為實現(xiàn)對業(yè)財融合的有效推進(jìn)，強(qiáng)行實施了與自身特點(diǎn)不適應(yīng)的改革管理，導(dǎo)致業(yè)財融合在一定程度上呈現(xiàn)出畸形態(tài)勢。從實際情況來看，業(yè)財融合程度是關(guān)于國有企業(yè)業(yè)務(wù)職能的具體范圍、財務(wù)管理和國有企業(yè)發(fā)展等方面的平衡問題。從部分國有企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合的實際進(jìn)度來看，部分國有企業(yè)傾向于改革業(yè)務(wù)范圍，或改革財務(wù)管理的具體模式，但怎樣在業(yè)財融合的推進(jìn)過程中使兩者保持平衡，這一關(guān)鍵問題仍未得到重視。部分國有企業(yè)的財務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營仍保持著舊有模式，未跟上業(yè)財融合的具體進(jìn)度，呈現(xiàn)出較強(qiáng)的粗放性，忽視了國有企業(yè)的發(fā)展需求，未與市場接軌［7］。部分國有企業(yè)業(yè)務(wù)管理與財務(wù)流程未實現(xiàn)充分融合和發(fā)展的平衡，影響了業(yè)財融合跨越式發(fā)展的實現(xiàn)。

（五）缺乏完善的預(yù)算控制管理

部分國有企業(yè)缺乏完善的預(yù)算控制管理。在推進(jìn)業(yè)財融合的過程中，國有企業(yè)各部門須加強(qiáng)溝通交流和協(xié)作配合。對國有企業(yè)財務(wù)部門而言，預(yù)算管理是其重要工作。國有企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合的過程中，須從全局角度展開協(xié)調(diào)規(guī)劃，實現(xiàn)對預(yù)算控制的有效完善。國有企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中，要投入大量資源，有效推動業(yè)財融合進(jìn)程，同時激發(fā)自身活性，促進(jìn)業(yè)務(wù)模式和財務(wù)工作流程的更新升級，實現(xiàn)活力更強(qiáng)的動態(tài)管理。在此過程中，怎樣高效利用成本資源，如何有效推進(jìn)業(yè)財融合，并加強(qiáng)預(yù)算控制，是國有企業(yè)須重點(diǎn)思考的關(guān)鍵問題。

（六）各部門缺乏深度融合和高水平合作

國有企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中，需要督促各部門不斷整合自身原有的各項信息，但各部門仍沿襲固有的工作模式，不具備業(yè)財融合的典型特征，缺乏深度融合和高水平合作。部分國有企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合的過程中，未能突破部門之間存在的壁壘，難以實現(xiàn)深度的信息交流和高效的信息整合，未將財務(wù)部門打造為信息共享中心，各部門人員也未以自身的業(yè)務(wù)范圍為依據(jù)，推動構(gòu)建具有整體性特點(diǎn)的組織架構(gòu)，無法從根本上打通業(yè)財融合的途徑。

四、國有企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合的優(yōu)化措施

（一）逐漸實施統(tǒng)一作業(yè)

部分國有企業(yè)下設(shè)諸多部門分支，具有較為廣泛的經(jīng)營范圍和工作內(nèi)容，且涉及復(fù)雜的內(nèi)外部因素，這導(dǎo)致國有企業(yè)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間存在差異。因此，國有企業(yè)要逐漸形成統(tǒng)一的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此準(zhǔn)確記錄各部門、各崗位、各項業(yè)務(wù)的開展及資金管理等方面的數(shù)據(jù)，并展開科學(xué)分析。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建業(yè)財一體化的工作平臺。為實現(xiàn)上述目標(biāo)，國有企業(yè)可采取如下措施。第一，財務(wù)和業(yè)務(wù)兩部門應(yīng)加強(qiáng)協(xié)同交流。對于某些存在較大差異的計算、統(tǒng)計類工具，要限制其使用，在業(yè)財融合過程中逐步推進(jìn)統(tǒng)一化的工作處理方法。第二，驗收業(yè)財融合結(jié)果時，要保證驗收標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。在落實某項工作的過程中，負(fù)責(zé)該項工作的相關(guān)人員要綜合考慮各方面問題，并針對各部門、各工作項目不同的具體內(nèi)容統(tǒng)一構(gòu)建量化標(biāo)準(zhǔn)，通過比較法有效控制差錯率［8］。

（二）促進(jìn)財務(wù)管理報告充分發(fā)揮實際價值

國有企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合之后，要對財務(wù)管理報告進(jìn)行多層次的有效利用，將財務(wù)管理報告相應(yīng)的制度機(jī)制引入現(xiàn)行的管理工作相關(guān)機(jī)制。以國有企業(yè)開展年終考核為例，國有企業(yè)可通過財務(wù)管理分析相關(guān)結(jié)果，快速準(zhǔn)確地提取主要的貢獻(xiàn)點(diǎn)和各個利潤點(diǎn)，整合業(yè)務(wù)管理相關(guān)部門尚未消除的弊病，并予以解決，確保財務(wù)管理能為經(jīng)營提供助力，促進(jìn)各方面工作高效良好開展。另外，國有企業(yè)在開展各項管理會計工作的過程中，可采用滾動預(yù)算法編制相應(yīng)的預(yù)算報告，為管理會計策略和工作方案提供參考依據(jù)。管理狀況和各項財務(wù)數(shù)據(jù)還能為財務(wù)管理相關(guān)活動提供參考條件，增強(qiáng)其準(zhǔn)確性。

（三）加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)，改善硬件條件

國有企業(yè)要加強(qiáng)業(yè)財融合系統(tǒng)建設(shè)，并改善硬件條件，從技術(shù)層面為業(yè)財融合的良好開展提供支撐。國有企業(yè)應(yīng)夯實各方面的基礎(chǔ)建設(shè)，并以實際情況為依據(jù)，構(gòu)建高效良好的業(yè)財融合系統(tǒng)，形成統(tǒng)一的管理中心，為各部門推進(jìn)業(yè)財融合提供科學(xué)有效的指導(dǎo)和嚴(yán)格公正的考核。為保障各項工作的高效有序開展，國有企業(yè)可采取如下措施。第一，設(shè)計科學(xué)的方案流程，并以此為依據(jù)高效開展工作。第二，增加資金投入，加強(qiáng)與大型企業(yè)的合作，并將實際情況作為依據(jù)，科學(xué)設(shè)計業(yè)財融合系統(tǒng)。第三，引導(dǎo)組織業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個部門深入分析和科學(xué)設(shè)計業(yè)財融合實施流程，開展有條理的系統(tǒng)建設(shè)。國有企業(yè)可加強(qiáng)對ERP系統(tǒng)的運(yùn)用，以自身發(fā)展需求為依據(jù)，優(yōu)化完善信息系統(tǒng)，優(yōu)化各項業(yè)務(wù)處理流程，實現(xiàn)自動化的財務(wù)和業(yè)務(wù)管理，進(jìn)而促進(jìn)業(yè)財融合良好發(fā)展。

（四）明確各部門的權(quán)責(zé)邊界

為確保業(yè)財融合高效推進(jìn)，國有企業(yè)必須明確各部門的權(quán)責(zé)邊界。第一，要將相關(guān)財務(wù)工作內(nèi)容納入業(yè)務(wù)部門的工作范疇，同時確保財務(wù)部門負(fù)責(zé)資本規(guī)劃及相關(guān)模型設(shè)計等內(nèi)容，保障業(yè)財兩類工作有條不紊地開展。第二，要以現(xiàn)實情況為依據(jù)，將業(yè)務(wù)部門具體參與的項目指標(biāo)納入國有企業(yè)現(xiàn)行的考核系統(tǒng)。第三，要明確并規(guī)范業(yè)財融合涉及的一系列責(zé)任，督促業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個部門提供技術(shù)層面的支持。第四，要拓展業(yè)績考核相應(yīng)的指標(biāo)范圍，規(guī)范各部門相應(yīng)的業(yè)績增長指標(biāo)，開展定量考核，將國有企業(yè)考核實況作為依據(jù)，綜合評估財務(wù)部門的工作情況，確保財務(wù)相關(guān)工作能高效開展。

（五）平衡業(yè)財融合程度

在國有企業(yè)財務(wù)管理中，業(yè)財融合呈現(xiàn)出不斷發(fā)展的趨勢。國有企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合，既不能激進(jìn)，也又不能止步不前，要把握業(yè)財融合程度，確保業(yè)財融合優(yōu)勢充分發(fā)揮。要確保業(yè)務(wù)管理具體范圍和相關(guān)職能發(fā)展良好，適應(yīng)財務(wù)管理的改革進(jìn)程，避免匹配過程中出現(xiàn)偏袒一方的現(xiàn)象，保障業(yè)財融合平穩(wěn)實施。

（六）建立健全預(yù)算管理體系和相關(guān)制度

推進(jìn)業(yè)財融合能促進(jìn)國有企業(yè)高效整合各部門資源和相關(guān)數(shù)據(jù)信息。國有企業(yè)須建立健全預(yù)算管理體系和相關(guān)制度，實現(xiàn)高效有序的預(yù)算管理。國有企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)著眼于全局，綜合考慮各部門的具體問題和詳細(xì)計劃，形成科學(xué)決策，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。國有企業(yè)要科學(xué)分析業(yè)財融合推進(jìn)過程涉及的預(yù)算成本投入，詳細(xì)制定預(yù)算規(guī)劃，嚴(yán)格遵循預(yù)算計劃，結(jié)合成本控制規(guī)劃優(yōu)化相關(guān)改革投入，與業(yè)財融合推進(jìn)過程中相應(yīng)的目標(biāo)階段相對照，開展規(guī)范自查和有效管控，將成本預(yù)算和投入控制作為業(yè)財融合的推進(jìn)重點(diǎn)，在改革的關(guān)鍵時期和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，結(jié)合實際情況，保證業(yè)財融合良好發(fā)展。上述體系的構(gòu)建能有效規(guī)避相關(guān)財務(wù)風(fēng)險，確保投入的資金成本落實到業(yè)財融合的推進(jìn)過程中，促進(jìn)業(yè)財融合持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。

（七）促進(jìn)各部門加強(qiáng)合作

國有企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合，離不開各部門的聯(lián)合，各部門要實現(xiàn)深度融合和高水平合作。國有企業(yè)要通過程序構(gòu)建，促進(jìn)各部門合作交流，整合各自的數(shù)據(jù)信息，依托大數(shù)據(jù)技術(shù)科學(xué)分析和妥善處理數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)更高質(zhì)量的業(yè)財融合。國有企業(yè)在落實工作任務(wù)時，應(yīng)由財務(wù)部門整合細(xì)化，并科學(xué)統(tǒng)籌和有效控制各部門管理流程，深入分析業(yè)務(wù)項目涉及的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并對問題數(shù)據(jù)形成合理反饋，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)風(fēng)險的有效規(guī)避，消除項目隱患，確保國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量的業(yè)財融合。

五、結(jié)語

實施業(yè)財融合能大幅提升國有企業(yè)的財務(wù)管理水平，有效規(guī)避各類風(fēng)險，高效落實各項財務(wù)工作。國有企業(yè)實施業(yè)財融合存在的問題主要體現(xiàn)為業(yè)財融合的可實現(xiàn)質(zhì)量不均、業(yè)財融合系統(tǒng)的局限性較強(qiáng)、相關(guān)制度和流程缺乏良好的兼容性、業(yè)財融合程度不平衡、缺乏完善的預(yù)算控制管理等。因此，國有企業(yè)要通過實施統(tǒng)一作業(yè)，促進(jìn)財務(wù)管理報告充分發(fā)揮實際價值，加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)和改善硬件條件，明確各部門的權(quán)責(zé)邊界，平衡業(yè)財融合程度，建立健全預(yù)算管理體系和相關(guān)制度等，實現(xiàn)業(yè)財融合的高質(zhì)量發(fā)展。