■張曉鵬

一、引言

當(dāng)前，很多企業(yè)通過并購的方式擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率，提升競爭優(yōu)勢。然而企業(yè)并購存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，其能否成功很大程度上依賴于并購后的整合。通過整合實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用，降低成本，提升企業(yè)價值，實(shí)現(xiàn)持續(xù)化發(fā)展。并購后的整合包含很多內(nèi)容，財(cái)務(wù)整合是其中之一。財(cái)務(wù)整合主要指整合被并方的財(cái)務(wù)管理制度、會計(jì)核算制度等。有效的財(cái)務(wù)整合有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的協(xié)同運(yùn)作，有利于實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效用。因此，企業(yè)并購后應(yīng)該重視財(cái)務(wù)整合，并及時開展財(cái)務(wù)整合。

二、企業(yè)并購中財(cái)務(wù)整合分析

企業(yè)并購后進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的過程一般包含以下幾個方面：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定，調(diào)整管理人員隊(duì)伍、將會計(jì)計(jì)算體系進(jìn)行再次改革，整合當(dāng)前的會計(jì)核算方式與制度、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合以及存量資產(chǎn)和負(fù)債的整合等。因?yàn)椴①徍蟮呢?cái)務(wù)整合是一個系統(tǒng)工程，不是兩方財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的簡單相加，整合的順序也存在一定的邏輯關(guān)系，按照先后順序逐步展開。財(cái)務(wù)整合需樹立以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為導(dǎo)向，從會計(jì)核算體系整合出發(fā)，以財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和人員的整合為鋪墊，以存量資產(chǎn)和存量負(fù)債的整合為基礎(chǔ)，實(shí)施更完善的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制，最終將并購主體的財(cái)務(wù)體系做到上下統(tǒng)一，完成財(cái)務(wù)方面的改革，使并購活動更加成功。

1.統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合并不是兩方的財(cái)務(wù)信息簡單的相加，而是存在一定的邏輯關(guān)系，是一個系統(tǒng)工程。因此，企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合需針對并購雙方制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)可以有效的避免企業(yè)追逐短期利益，幫助企業(yè)從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行管理決策。目前常見的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)有利潤最大化、股東權(quán)益最大化和企業(yè)價值最大化。企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)結(jié)合企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)環(huán)境等諸多因素制定，盡快統(tǒng)一目標(biāo)，完成財(cái)務(wù)方面的改革。

2.優(yōu)化會計(jì)核算體系。

會計(jì)核算是各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的主要來源，也是財(cái)務(wù)部門的主要工作之一。但由于各企業(yè)的會計(jì)核算制度存在一定的差異，使得并購雙方核算財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的口徑不一致，不利于財(cái)務(wù)指標(biāo)對比分析，也不利于后續(xù)業(yè)績考核。因此，企業(yè)并購?fù)瓿珊髴?yīng)整合雙方的會計(jì)核算體系，統(tǒng)一口徑，規(guī)范會計(jì)核算制度，從而保障了財(cái)務(wù)信息的可比性、可靠性和準(zhǔn)確性，為后續(xù)企業(yè)經(jīng)營決策打好基礎(chǔ)。

3.整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和人員。

企業(yè)并購后需對財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行整合，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和人員是財(cái)務(wù)整合的載體。在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)方面，企業(yè)應(yīng)重新編排整體架構(gòu)，有效整合并購雙方的部門，在保證各部門人員的充足性與合理性的前提下，減少人力成本支出，提高整體的工作效率。從人員管理方面，首先并購雙方應(yīng)加強(qiáng)溝通，明確分工，制定新的人事安排，積極推動和促進(jìn)財(cái)務(wù)人員整合。其次，組織財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，盡快了解當(dāng)前公司的業(yè)務(wù)及經(jīng)營環(huán)境等，提升財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管理能力。

4.優(yōu)化存量資產(chǎn)和負(fù)債。

資產(chǎn)整合是財(cái)務(wù)整合的重要內(nèi)容，是企業(yè)獲取利益的載體。有效的資產(chǎn)整合保證了資源得到最大化的利用，可以有效的控制成本，增強(qiáng)獲利能力。對資產(chǎn)的整合首先應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展要求，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，達(dá)到資源最優(yōu)化配置，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。其次，被并購方的資產(chǎn)整合要與并購方的資產(chǎn)核算原則保持一致。最后，企業(yè)并購吸納被并購方資產(chǎn)時，應(yīng)充分考慮成本效益原則，理清付出成本與未來收益間的關(guān)系。企業(yè)并購不僅擁有被并購方的資產(chǎn)，還承擔(dān)了被并購方的負(fù)債。對負(fù)債的整合首先應(yīng)明晰債權(quán)債務(wù)關(guān)系，合理準(zhǔn)確的量化負(fù)債，厘清短期負(fù)債和長期負(fù)債。對于非必須按期償還的銀行借款等，可以考慮采取一定方式將負(fù)債轉(zhuǎn)為權(quán)益，或?qū)⒍唐谪?fù)債轉(zhuǎn)為長期負(fù)債，緩解短期內(nèi)清償壓力。

5.健全財(cái)務(wù)管理制度。

財(cái)務(wù)整合階段中最重要的一步是建立健全的財(cái)務(wù)管理制度。財(cái)務(wù)管理制度健全與否直接影響并購后企業(yè)運(yùn)行效率。因此，企業(yè)并購后應(yīng)充分考慮并購雙方公司的特點(diǎn)后出臺新的財(cái)務(wù)管理制度。

三、企業(yè)并購中所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在并購過程中面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購過程中的重要風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)直接影響企業(yè)能否穩(wěn)定發(fā)展。因此，企業(yè)并購過程中應(yīng)做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控。當(dāng)前企業(yè)并購中主要面臨以下幾種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.價值評估風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購前需要考慮的第一風(fēng)險(xiǎn)就是價值評估風(fēng)險(xiǎn)，價值評估風(fēng)險(xiǎn)是并購企業(yè)對被并購企業(yè)價值進(jìn)行估值時所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。價值評估風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)并購過程中的基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)。價值評估風(fēng)險(xiǎn)主要包含兩方面的內(nèi)容，一方面對被并購方的資產(chǎn)價值和盈利水平估值不準(zhǔn)確所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)價值評估偏高，使得企業(yè)錯誤的選擇目標(biāo)企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)價值評估偏低，則可能導(dǎo)致企業(yè)喪失投資機(jī)會。另一方面，價值評估影響并購價格。若評估價值偏低，則會加大后期并購的困難，甚至導(dǎo)致并購失敗。若價值評估偏高，則會增加并購成本，浪費(fèi)企業(yè)資源。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購過程中存在融資風(fēng)險(xiǎn)，主要是由于企業(yè)并購需要較多資金，而這些資金一般來源于外部融資和內(nèi)部融資，不同的融資途徑其面臨的融資風(fēng)險(xiǎn)也有所不同。外部融資一般是通過向銀行等金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)放債券和發(fā)放股票的方式。向金融機(jī)構(gòu)借款和發(fā)放債券需要付出諸多成本，且數(shù)量較少。發(fā)放股票方式融資雖然可以獲取大量資金，且沒有歸還期限，但是會對原有股權(quán)進(jìn)行稀釋。由此可見，不同的融資途徑都有自身的優(yōu)勢和不足，企業(yè)應(yīng)科學(xué)選擇融資渠道，進(jìn)而規(guī)避融資渠道風(fēng)險(xiǎn)。

3.支付風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購過程中會涉及到支付巨額資產(chǎn)進(jìn)而完成并購，支付巨額資產(chǎn)的方式較多，而支付方式、計(jì)劃等不同則會對企業(yè)造成不同的影響，若是支付計(jì)劃制定不合理，則容易導(dǎo)致企業(yè)面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)。目前，企業(yè)并購的支付方式包括通過股票支付、現(xiàn)金支付或者混合支付等形式。不同的支付方式具有各自的優(yōu)勢和缺陷，企業(yè)應(yīng)合理選擇支付方式，避免出現(xiàn)支付風(fēng)險(xiǎn)。

4.財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購后面臨著由于整合被并購方的財(cái)務(wù)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，也就是財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)包含財(cái)務(wù)組織方面的整合風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)人員方面的整合風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)組織風(fēng)險(xiǎn)指的是并購雙方整合財(cái)務(wù)組織時可能會面臨的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)組織風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在由于無法合理對接雙方財(cái)務(wù)組織，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作分配不合理，工作效率低下，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展。財(cái)務(wù)人員整合風(fēng)險(xiǎn)指的是并購雙方整合財(cái)務(wù)人員面臨的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)人員整合風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在由于無法協(xié)調(diào)雙方財(cái)務(wù)人員，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作混亂。

四、企業(yè)并購中財(cái)務(wù)整合及風(fēng)險(xiǎn)防控的策略

1.合理估值。

企業(yè)在并購前需充分了解目標(biāo)企業(yè)，如企業(yè)盈利情況、資產(chǎn)情況、負(fù)債情況和經(jīng)營情況等，制定科學(xué)的估價流程，對其科學(xué)估值，降低價值評估風(fēng)險(xiǎn)。必要的話，企業(yè)可以聘請專業(yè)公司公允評估目標(biāo)企業(yè)的價值，提高估值的準(zhǔn)確性。

2.有效防控融資風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購過程中若是需要融資，則需要制定科學(xué)的融資計(jì)劃，合理選擇融資渠道?？紤]到不同融資渠道各有優(yōu)勢和不足，因此企業(yè)可以選擇多元化的融資渠道，靈活的籌集資金，從而規(guī)避融資渠道風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)選擇多種融資渠道籌集資金后，還需對計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)時控制，有利于及時發(fā)現(xiàn)融資過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

3.選擇安全有效的支付方式。

企業(yè)應(yīng)選擇安全有效的支付方式規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)。具體來看，企業(yè)并購時選擇單一支付方式還是多種支付方式取決于前期的談判，因此企業(yè)應(yīng)在前期談判時考慮后后續(xù)支付風(fēng)險(xiǎn)，及早規(guī)劃，明確支付時間，支付資金量大小等因素。再加上由于企業(yè)并購涉及到支付與轉(zhuǎn)移巨額資金，因此企業(yè)應(yīng)規(guī)范資金管理辦法，制定嚴(yán)格的執(zhí)行流程，進(jìn)而避免出現(xiàn)違規(guī)操作，減少風(fēng)險(xiǎn)。

4.合理對財(cái)務(wù)進(jìn)行整合。

財(cái)務(wù)整合有效完成可以防控財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，保障并購業(yè)務(wù)發(fā)揮盈利能力。因此，企業(yè)應(yīng)合理整合財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員。首先，全面分析被并購方的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)框架，并與并購企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)融合起來。其次，設(shè)置財(cái)務(wù)崗位，制定財(cái)務(wù)制度，合理安排人員，從而保障被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)人員盡快的融入到集團(tuán)企業(yè)中。