楊朝容，彭 舟，張若琳

(重慶市第六人民醫(yī)院，重慶 400060)

《國家衛(wèi)生健康委員會國家中醫(yī)藥管理局關(guān)于開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》指出，醫(yī)院可以單獨設(shè)置運營管理部門，或者確定具有牽頭負責(zé)運營管理職能的內(nèi)設(shè)機構(gòu)，積極推行經(jīng)濟運營助理員，價格協(xié)管員制度等，輔助協(xié)同臨床業(yè)務(wù)科室加強科室內(nèi)部運營和價格管理工作[1]。現(xiàn)階段，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)院運營管理工作面臨巨大的挑戰(zhàn)，很多醫(yī)院不斷探索運營管理的改革，并借鑒國內(nèi)外先進醫(yī)院的運營管理經(jīng)驗，探索實施經(jīng)濟運營助理模式。如何最大限度地運用有限的人力資源進行臨床內(nèi)部運營管理，推進醫(yī)院運營管理精益化管理進程，提升內(nèi)部資源配置效率和運營管理效率，本院于2020年8月開始籌劃經(jīng)濟運營助理項目，通過1年的實踐與探索形成了自身獨具特色的運營管理模式。

1 經(jīng)濟運營助理運行模式介紹

本院在借鑒國內(nèi)多家醫(yī)院成功管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，利用醫(yī)院有限的人力資源，降低引進成本，創(chuàng)建了經(jīng)濟運營助理模式。不同于臺灣長庚醫(yī)院、四川華西醫(yī)院等具有專職性質(zhì)的專科經(jīng)營助理模式，本院依托現(xiàn)有的臨床科室人力資源平臺，在醫(yī)保質(zhì)控員的基礎(chǔ)上，拓展設(shè)立具有兼職性質(zhì)的經(jīng)濟運營助理，該經(jīng)濟運營助理具備運營管理、預(yù)算成本、醫(yī)保質(zhì)控、兼職物價四大職能。并從運營與績效管理辦公室篩選3名作為專職經(jīng)濟運營助理(組長)，分別對內(nèi)科、外科、平臺科室進行一對一對口幫扶，給予經(jīng)濟運營助理提供專業(yè)指導(dǎo)及臨床提供精準的運營管理服務(wù)。

1.1組織架構(gòu) 經(jīng)濟運營助理辦公室設(shè)在運營與績效管理辦公室，主要負責(zé)對經(jīng)濟運營助理工作進行協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核與評價。辦公室主任由總會計師擔(dān)任，直接對院長直接負責(zé)。成員由運營與績效管理辦公室、財務(wù)科、醫(yī)?？曝撠?zé)人擔(dān)任，辦公室下設(shè)3個經(jīng)濟運營助理小組，按臨床科室類別分為內(nèi)科組、外科組、平臺科室組，其中組長由專職經(jīng)濟運營助理擔(dān)任，各自負責(zé)對接的臨床科室。

1.2團隊構(gòu)成 在經(jīng)濟運營助理的篩選上，主要把握2個重點：一是重點挑選對本科室工作較為熟悉的人員，主要以總務(wù)護士、護士長為主；二是重點挑選高資質(zhì)、高學(xué)歷的青年醫(yī)師，主要以中級職稱本科以上的業(yè)務(wù)骨干為主。專職經(jīng)濟運營助理選擇工作經(jīng)驗豐富，具有較強運營管理、實踐能力的實務(wù)型、創(chuàng)新型財務(wù)管理人員。經(jīng)過運營與績效管理辦公室綜合考量，從臨床科室中挑選出23位經(jīng)濟運營助理，運營與績效辦公室挑選出3位專職經(jīng)濟運營助理，組建經(jīng)濟運營助理團隊。

1.3工作職責(zé) 以運營管理理念深入臨床一線為目的，按照醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，提升醫(yī)院現(xiàn)代化管理水平，經(jīng)濟運營助理工作包括運營管理、預(yù)算管理、成本核算、醫(yī)保質(zhì)控、物價管理。專職經(jīng)濟運營助理主要負責(zé)協(xié)助經(jīng)濟運營助理做好科室運營管理相關(guān)工作，及時分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)，第一時間發(fā)現(xiàn)臨床運營問題、查找問題原因，尋找解決方案，做好院科兩級雙向溝通。

1.3.1運營管理工作

1.3.1.1建立運營工作臺賬[2]根據(jù)專職經(jīng)濟運營助理制定的運營工作臺賬模板，每月填制本科室的運營工作臺賬，內(nèi)容主要包括基本信息(床位設(shè)置、設(shè)備配置、人員結(jié)構(gòu))、醫(yī)療指標完成情況(門診人次、入院人數(shù)、出院人數(shù)、均次費用、平均住院時間、床位使用率、手術(shù)臺次、耗占比等)、醫(yī)用設(shè)備明細、科室收入及成本、新技術(shù)新項目開展情況、前20種病種構(gòu)成6個方面基礎(chǔ)數(shù)據(jù)[3]。

1.3.1.2編制運營管理分析報告[4]根據(jù)科室運營數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)變動情況，定期出具運營分析報告。報告形式分為季度報告、年度報告。報告內(nèi)容主要包括人力資源(學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、醫(yī)護床位比)、收支結(jié)構(gòu)、工作量、費用控制、藥耗占比分析，異常數(shù)據(jù)的原因分析及改進辦法等。分析方法包括比較分析法、比率分析法、因素分析法等方法進行分析。

1.3.1.3資產(chǎn)配置評估工作 資產(chǎn)配置評估包括人力資源需求評估及設(shè)備購置評估，即經(jīng)濟運營助理根據(jù)科室業(yè)務(wù)量、人員結(jié)構(gòu)、崗位測算、科室發(fā)展等方面對人力資源需求進行綜合評估；根據(jù)設(shè)備投資效益、學(xué)科發(fā)展、技術(shù)發(fā)展等方面對設(shè)備購置進行綜合評估。

1.3.2預(yù)算管理、成本核算工作 綜合考慮科室發(fā)展、業(yè)務(wù)量、人員結(jié)構(gòu)等情況，協(xié)助科室做好預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析，成本控制工作。主要包括制定科室經(jīng)濟效益目標、業(yè)務(wù)收入目標、成本控制目標；檢查預(yù)算執(zhí)行進度及結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)偏差及查詢偏差產(chǎn)生的原因并采取措施；對預(yù)算執(zhí)行效果進行評價；加強物資、材料的領(lǐng)用及使用監(jiān)管。

1.3.3醫(yī)保質(zhì)控工作 學(xué)習(xí)醫(yī)療保險管理辦法及相關(guān)規(guī)定，傳達醫(yī)保最新政策；將醫(yī)保管理與醫(yī)療管理相結(jié)合，規(guī)范科室醫(yī)療行為，樹立科室醫(yī)保費用質(zhì)控意識，協(xié)助控制科室均次費用和各項指標，提高科室醫(yī)療保險管理和服務(wù)水平。

1.3.4物價管理工作 配合科室醫(yī)療服務(wù)價格管理，規(guī)范科室醫(yī)療收費行為，防止錯收、漏收和多收等收費情況發(fā)生。配合專職物價員完成科室醫(yī)療服務(wù)價格檢查和調(diào)查工作，并提供完成相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計；接待科室患者醫(yī)療服務(wù)價格咨詢，妥善處理科室醫(yī)療服務(wù)價格投訴事項。

1.4人員培訓(xùn)及會議 本院積極搭建培訓(xùn)平臺，完善培訓(xùn)體系。每月對經(jīng)濟運營助理進行運營基礎(chǔ)知識常態(tài)化培訓(xùn)；不定期邀請管理專家開展運營管理知識講座；會同其他職能部門分類、分層、分級組織專業(yè)化的培訓(xùn)，其中包括政策培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，推動財務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合，全面提升管理效能，實現(xiàn)精細化管理。

每月召開經(jīng)濟運營助理例會，會議內(nèi)容包括運營管理知識培訓(xùn)及運營情況匯報，情況匯報由每位經(jīng)濟運營助理輪流匯報，匯報的內(nèi)容主要為科室運營狀況，工作中遇到需要協(xié)調(diào)解決的問題，好的經(jīng)驗方法分享等。

1.5考核評價 考核評價分三大模塊，一是科主任對經(jīng)濟運營助理工作滿意度評價，內(nèi)容包括經(jīng)濟運營助理是否幫助科室發(fā)現(xiàn)問題，是否提出可操作性強的合理化建議；二是運營與績效管理辦公室、財務(wù)科、醫(yī)保科對經(jīng)濟運營助理工作進行評價，其中包括參加會議培訓(xùn)情況，臺賬編制、報告撰寫的有效性、及時性，政策解讀與傳達等；三是運營效率評價，即設(shè)立經(jīng)濟運營助理前后科室運營效率是否提升?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀、合格、不合格3個等級，考核結(jié)果作為未來評先評優(yōu)、職稱晉升的重要因素。

2 經(jīng)濟運營助理模式優(yōu)勢

2.1崗位融合[5]將財務(wù)經(jīng)濟運營助理、兼職物價員、預(yù)算員、醫(yī)保質(zhì)控員進行深入融合，將零散的工作加以整合，在既減輕臨床“包袱”的同時，重點加強經(jīng)濟運營助理的管理理念及管理能力培訓(xùn)，提升運營管理精細化水平，促進運營管理提質(zhì)增效、提升科室運營效率。

2.2業(yè)財融合 強化財務(wù)、運營部門與業(yè)務(wù)部門的信息交流，建立良好的溝通機制，將財務(wù)運營人員深入融合到業(yè)務(wù)活動中，全面掌握運營關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)揮管理職能。

2.3強化臨床運營理念 經(jīng)濟運營助理設(shè)置于臨床，將財務(wù)管理由醫(yī)院層面向臨床科室層面延伸，將運營管理理念滲入臨床，最大限度地刺激臨床科室重視運營管理，強化運營理念，助力科室高質(zhì)量發(fā)展。

2.4快速找出問題根源 強化經(jīng)濟運營助理紐帶作用，幫助對接專職經(jīng)濟運營助理了解科室實際情況，掌握第一手資料，及時發(fā)現(xiàn)科室在經(jīng)濟運營過程中遇到的困難和存在的問題，與經(jīng)濟運營助理一起研究最優(yōu)的解決方案，助推科室和醫(yī)院的良性發(fā)展。

3 經(jīng)濟運營助理模式難點

3.1經(jīng)濟運營助理工作合理分配 由于經(jīng)濟運營助理工作屬于兼職屬性且臨床工作人員工作任務(wù)繁重，在保證臨床本職工作之余，由于精力有限，運營管理工作效率可能無法達到預(yù)期效果，無法滿足臨床運營管理需要。

3.2經(jīng)濟運營助理素質(zhì)提升 經(jīng)濟運營助理必須具備基礎(chǔ)的醫(yī)療、經(jīng)濟、市場、財務(wù)方面的綜合管理知識且能掌握常用的管理工具和方法[6]，由于經(jīng)濟運營助理偏向于醫(yī)療，缺少管理相關(guān)知識，只能通過后期的培訓(xùn)加以彌補，培養(yǎng)周期長。

4 效果評價

4.1收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化 經(jīng)濟運營助理采用對比分析法，比率分析法對科室收入結(jié)構(gòu)進行多維度分析，會同運營與績效管理辦公室共同制定優(yōu)化方案，在提高診療人次的基礎(chǔ)上，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。醫(yī)療收入自設(shè)立經(jīng)濟運營助理1年以來同比增長7.93%，有效收入占醫(yī)療收入比重為57.35%，提高了1.77個百分點；藥品收入占醫(yī)療收入比重為35.02%，同比下降0.73個百分點；衛(wèi)生材料收入占醫(yī)療收入比重為21.79%，同比下降2.49個百分點(表1)。

表1 醫(yī)院經(jīng)濟運行情況對比表(%)

4.2成本控制 經(jīng)濟運營助理作為科主任及護士長參謀助手，嚴把成本控制關(guān)口，通過成本核算、成本控制、成本分析，努力降低成本消耗。醫(yī)療成本同比下降13.5%。

4.3設(shè)備利用率提高 經(jīng)濟運營助理通過對醫(yī)療設(shè)備使用率、投資回收期、投資收益率進行綜合評價，針對利用率較低的設(shè)備，查找設(shè)備利用率低的原因，通過開展新技術(shù)新項目，共享閑置資源等措施和手段，充分發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備的使用價值，減少醫(yī)療設(shè)備資源浪費，達到最佳效果。百萬以上醫(yī)療設(shè)備投資收益率大于0，同比增長1.2個百分點。

5 經(jīng)濟運營助理的管理建議

5.1建立經(jīng)濟運營助理組織體系[7]建立經(jīng)濟運營助理組織架構(gòu)，架構(gòu)設(shè)計中，明確經(jīng)濟運營助理的部門定位與設(shè)置，制度上予以政策支持和保障；明確經(jīng)濟運營助理的崗位特性與職責(zé)范圍，實行科學(xué)規(guī)范化管理，將全面預(yù)算、成本管控、內(nèi)部控制等系統(tǒng)化管理工具作為科室經(jīng)濟運營助理的工作抓手，提升經(jīng)濟運營助理的工作內(nèi)涵與質(zhì)量[8]。

5.2強化經(jīng)濟運營助理培訓(xùn)機制 制定專項培養(yǎng)計劃，從專業(yè)理論、管理工具、溝通協(xié)調(diào)、創(chuàng)新思維等多個方面進行培訓(xùn)。培訓(xùn)方式包含講座、答疑、座談、輔導(dǎo)、院外交流、案例教學(xué)等。著力復(fù)合型管理人才的培養(yǎng)，打造一支綜合能力過硬的管理隊伍。

5.3搭建MDT多部門協(xié)作機制[9]建立以運營與績效管理辦公室、經(jīng)濟運營助理、職能部門、臨床科室為核心的溝通交流平臺，打破溝通壁壘，凝聚共識，形成工作合力。針對存在爭議的問題，由運營與績效管理辦公室牽頭舉辦會議，邀請相關(guān)臨床科室參會，議題涉及資源、流程、成本等醫(yī)院運營過程中存在運行不暢、需要優(yōu)化的問題。通過溝通交流平臺，降低溝通成本，提高會議效率，同時對問題進行PDCA閉環(huán)式管理，確保工作緊緊圍繞臨床“轉(zhuǎn)”、帶領(lǐng)臨床“干”、解決臨床“盼”，確保反饋的問題跟蹤落實[10]。

5.4建立經(jīng)濟運營助理反饋機制[11-13]“日清”——每天晨交班、早交班匯報前日運營數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)異常問題限時整改；“周結(jié)”——每周召開運營管理周會例會，討論需要協(xié)商解決的科室重點問題；“月報”——每月院周會定期匯報全院運營數(shù)據(jù)與流程項目改善工作；“季反饋”——每季度精細化管理會議專項匯報全院運營分析、財務(wù)運行、資源配置、項目流程優(yōu)化等報告。

5.5建立經(jīng)濟運營助理評價機制 運營與績效管理辦公室定期對經(jīng)濟運營助理的工作開展情況進行動態(tài)評價，每年組織科主任及護士長對其工作滿意度進行測評；同時制定考核制度，對經(jīng)濟運營助理津補貼按工作量及工作成效進行考核，具體考核內(nèi)容包括科室滿意度測評情況、運營質(zhì)量分析報告的書寫質(zhì)量、科室運營效率提升等，提升經(jīng)濟運營助理的工作積極性和工作效率。

5.6設(shè)置專職經(jīng)濟運營管理人員 選拔綜合素質(zhì)優(yōu)秀，運營能力較強的財務(wù)人員擔(dān)任專職經(jīng)濟運營管理人員，對口幫扶協(xié)助經(jīng)濟運營助理做好科室運營管理相關(guān)工作，提升臨床一線人員管控意識，做好院科兩級雙向溝通。

5.7借助信息化手段 借助信息化手段打通數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，充分發(fā)揮信息化的協(xié)同與共享優(yōu)勢，推動醫(yī)院形成平臺化、專業(yè)化的管理模式，構(gòu)建標準化、規(guī)范化的管理流程，實現(xiàn)多平臺、多系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)整合。而更好地支持經(jīng)濟運營助理工作的開展，進一步有效發(fā)揮經(jīng)濟運營助理在科室運營中的統(tǒng)籌與協(xié)同的作用。