莫 悚

（中國(guó)石化潤(rùn)滑油有限公司，北京 100085）

2016年以來(lái)，我國(guó)大力推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，通過(guò)去產(chǎn)能和合并重組，鋼鐵企業(yè)重新優(yōu)化資源配置，實(shí)施高效低成本的資本擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了高水平專業(yè)化發(fā)展。鋼鐵企業(yè)不斷重組兼并，增加了重組后企業(yè)的采購(gòu)需求，使?jié)櫥筒少?gòu)的決策影響因素越來(lái)越復(fù)雜。潤(rùn)滑油采購(gòu)逐漸向集團(tuán)化發(fā)展，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)及時(shí)性、供應(yīng)穩(wěn)定性、研發(fā)能力等因素要求更高，采購(gòu)判斷更加理性。

潤(rùn)滑油企業(yè)如果不能及時(shí)分析客戶的需求變化并做出相應(yīng)的調(diào)整，必然面臨供應(yīng)份額減少、甚至出局的風(fēng)險(xiǎn)。另外，當(dāng)前新冠疫情肆虐、中美貿(mào)易對(duì)抗影響全球的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，原本相對(duì)穩(wěn)定的遠(yuǎn)洋物流和高效的合作關(guān)系也變得撲朔迷離。海運(yùn)費(fèi)用不斷升高，船期不斷推遲，一些依靠進(jìn)口原料供給維系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，面臨隨時(shí)“斷糧”的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)客戶在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，從以往相對(duì)單一的價(jià)格因素，逐漸向技術(shù)開(kāi)發(fā)能力、供應(yīng)包裝能力、資本關(guān)系、企業(yè)愿景、國(guó)家發(fā)展需求多因素延伸。然而，各個(gè)因素對(duì)戰(zhàn)略客戶采購(gòu)潤(rùn)滑油的影響程度以及核心因素與基礎(chǔ)因素等問(wèn)題，只有一些定性分析，沒(méi)有量化答案，使得戰(zhàn)略客戶的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)無(wú)法通過(guò)系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化的分析進(jìn)行傳承和復(fù)制推廣。本文通過(guò)建立綜合評(píng)估模型，對(duì)影響戰(zhàn)略客戶采購(gòu)決策的因素進(jìn)行權(quán)重分析，以寶武鋼鐵為例進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析和驗(yàn)證，擬為潤(rùn)滑油企業(yè)戰(zhàn)略客戶開(kāi)發(fā)提供優(yōu)化方案。

1 影響戰(zhàn)略客戶采購(gòu)決策的因素分析

潤(rùn)滑油戰(zhàn)略客戶采購(gòu)決策是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的組織行為。組織行為決策的影響因素很多[1]，包含：①組織因素，指戰(zhàn)略客戶的營(yíng)銷目標(biāo)、采購(gòu)政策、工作程序、組織結(jié)構(gòu)和管理體制等。②客情關(guān)系，戰(zhàn)略的采購(gòu)決策往往受到非正式組織的各種人際關(guān)系的影響，采購(gòu)中心的各個(gè)成員在身份、地位、威信感染力和說(shuō)服力等方面各有特點(diǎn)，潤(rùn)滑油供應(yīng)商如能夠掌握這些特點(diǎn)并施加影響，將有助于獲得訂單。③采購(gòu)人員的個(gè)人因素，戰(zhàn)略客戶購(gòu)買者行為是組織行為，但最終還是要由若干個(gè)人做出決策并付諸實(shí)施。參與采購(gòu)決策的成員難免受個(gè)人因素的影響，而這種影響又因個(gè)人年齡、職位、受教育程度、個(gè)性和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度的差異而有所不同。④潤(rùn)滑油供應(yīng)商的服務(wù)能力因素，戰(zhàn)略客戶考慮潤(rùn)滑油供應(yīng)商的服務(wù)能力，其目的是要使商品能更好地滿足自身企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，并使商品之間能互相配套，最大效用發(fā)揮作用。⑤商品本身的因素，主要包括機(jī)能、感覺(jué)、資訊等3個(gè)方面的因素。機(jī)能是形成商品價(jià)值的基礎(chǔ)，包括商品的材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)、耐久性、使用性、安全性等。感覺(jué)方面以色彩、商品格調(diào)、容器、包裝等為主。資訊方面是指廠家及其品牌的知名度。

從潤(rùn)滑油企業(yè)的銷售角度來(lái)看，潤(rùn)滑油企業(yè)在被客戶選擇的過(guò)程中，也受到以上5個(gè)因素的影響。潤(rùn)滑油戰(zhàn)略客戶的開(kāi)發(fā)是一個(gè)基于成本和價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)工程，需要綜合考慮研發(fā)能力、技術(shù)儲(chǔ)備、穩(wěn)定及時(shí)供應(yīng)、售價(jià)、結(jié)算方式、企業(yè)愿景、資本關(guān)系等多個(gè)因素，但前提是雙方合作共贏。一方面，如果潤(rùn)滑油供應(yīng)商虧損銷售，只能短期供應(yīng)，則無(wú)法長(zhǎng)期合作，更談不上通過(guò)貿(mào)易盈余支持同步研發(fā)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。另一方面，如果潤(rùn)滑油供應(yīng)商從交易中獲取超額利潤(rùn)，一定程度上提高客戶的生產(chǎn)成本，同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不遺余力地進(jìn)行技術(shù)替代。因此潤(rùn)滑油供應(yīng)商需要在控制成本的前提下，推動(dòng)商業(yè)合作，這使得各個(gè)因素都與成本或者利潤(rùn)正相關(guān)，并彼此制約。在新冠疫情的影響下，產(chǎn)品供應(yīng)的持續(xù)性和及時(shí)性顯得尤為重要，但穩(wěn)定及時(shí)的供應(yīng)能力需要投入人力、物力等資源去支撐，必然會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。潤(rùn)滑油作為設(shè)備運(yùn)行的保障材料，其質(zhì)量和技術(shù)規(guī)格隨著環(huán)保要求的升級(jí)、裝備制造業(yè)的升級(jí)、綠色低碳的發(fā)展需要不斷升級(jí)。戰(zhàn)略客戶在采購(gòu)的同時(shí)不僅僅關(guān)注當(dāng)期產(chǎn)品能否滿足需求，也會(huì)考慮到迭代產(chǎn)品的潤(rùn)滑需求，因此研發(fā)能力和技術(shù)儲(chǔ)備是關(guān)鍵因素之一。研發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新是保持潤(rùn)滑油企業(yè)生命力的重要支撐，也是為戰(zhàn)略客戶創(chuàng)造價(jià)值的重要內(nèi)容，但這需要大量的研發(fā)投入，如果將研發(fā)投入分?jǐn)偟綄?lái)的產(chǎn)品中，客戶采購(gòu)價(jià)格升高會(huì)對(duì)交易達(dá)成產(chǎn)生負(fù)向影響。

2 潤(rùn)滑油戰(zhàn)略客戶開(kāi)發(fā)的模型構(gòu)建

從以上分析來(lái)看，戰(zhàn)略客戶希望上述5個(gè)因素都是最優(yōu)條件，產(chǎn)品性能高、供應(yīng)價(jià)格低、供應(yīng)保障能力強(qiáng)、研發(fā)和技術(shù)儲(chǔ)備雄厚、企業(yè)價(jià)值和愿景一致。但在成本和價(jià)值創(chuàng)造的前提下，這5個(gè)因素是相互影響的，甚至存在矛盾。本文將這5個(gè)因素稱為準(zhǔn)則，5個(gè)準(zhǔn)則之間存在間接的矛盾關(guān)系。將多因素、多準(zhǔn)則的問(wèn)題層次化，分解為不同的層次結(jié)構(gòu)，通過(guò)兩兩比較從上到下逐層計(jì)算下層對(duì)上一層的影響權(quán)重，最終計(jì)算方案層的各因素對(duì)決策層的影響權(quán)重，獲得決策目標(biāo)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)總排序，排序最高的則為最優(yōu)方案。

2.1 建立層次結(jié)構(gòu)模型

首先深入分析實(shí)際問(wèn)題，將其分解為多個(gè)元素的組成部分，按屬性及關(guān)系分解為不同的層次結(jié)構(gòu)。最高層是目標(biāo)層，只有一個(gè)元素，決策目標(biāo)就是選擇的最優(yōu)方案；中間層是準(zhǔn)則層，由若干個(gè)層次組成，包含要考慮的各個(gè)準(zhǔn)則；最低層為方案層，是供決策選擇的各種方案。

2.2 成立評(píng)價(jià)專家組，構(gòu)造各層次的判斷矩陣

將負(fù)責(zé)每個(gè)準(zhǔn)則的專家組成專家組，負(fù)責(zé)對(duì)準(zhǔn)則的判斷。專家組采用統(tǒng)計(jì)學(xué)中T.L.Saaty兩兩比較方法[2]，將下一層的因素對(duì)上一層某個(gè)因素的影響進(jìn)行相互比較，構(gòu)造判斷矩陣。如：

式中，aij是表示某一層元素i與元素j相比較的對(duì)上一層因素影響的重要程度，采用1～9的比例標(biāo)度法（見(jiàn)表1）。判斷矩陣中aji＝1/aij。

表1 比例標(biāo)度法1～9的定義與說(shuō)明

2.3 構(gòu)造權(quán)函數(shù)和一致性檢驗(yàn)

每個(gè)判斷矩陣都有一個(gè)特征向量，這個(gè)特征向量就是下一層次各要素對(duì)上一層次某一因素的影響權(quán)重，即權(quán)函數(shù)。計(jì)算權(quán)函數(shù)，首先將判斷矩陣A的列向量歸一化，見(jiàn)式（2）：

將歸一化后的各行元素進(jìn)行求和，見(jiàn)式（3）：

表2 隨機(jī)一致性指標(biāo)RI數(shù)值

當(dāng)CR＝0，有完全的一致性；CR接近于0，有滿意的一致性；CR越接近1，嚴(yán)重不一致。T.L.Saaty一致性檢驗(yàn)認(rèn)為CR＜0.1時(shí)，矩陣的一致性可以接受，否則調(diào)整判斷矩陣A使其CR＜0.1。

2.4 層次總排序和一致性檢驗(yàn)

分析同一層次中所有因素對(duì)于決策目標(biāo)的影響，求出方案層對(duì)目標(biāo)層的權(quán)重，得出方案層各因素的優(yōu)劣順序，并檢驗(yàn)其一致性。

按照上述分析，建立一個(gè)多層次、多準(zhǔn)則的分析模型，其中每一個(gè)層次的準(zhǔn)則為影響決策方案選擇的影響因素，通過(guò)專家組給出的判斷矩陣計(jì)算得出下一層的每個(gè)因素對(duì)上一層選擇的影響權(quán)重，逐級(jí)計(jì)算進(jìn)而得出方案層對(duì)決策層的影響權(quán)重，權(quán)重越大說(shuō)明該方案的影響或優(yōu)勢(shì)越大，可得出方案的優(yōu)先順序供決策參考。同時(shí)對(duì)該模型的可信度進(jìn)行檢驗(yàn)，保證該優(yōu)先順序的可信度。

3 以寶武鋼鐵為例進(jìn)行綜合評(píng)估

1995年寶鋼開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推進(jìn)潤(rùn)滑油的國(guó)產(chǎn)化替代，逐漸打破了國(guó)外品牌潤(rùn)滑油壟斷局面。中國(guó)石化潤(rùn)滑油有限公司經(jīng)過(guò)多年的努力開(kāi)展國(guó)產(chǎn)化替代，2006年雙方進(jìn)入全面合作階段，先后在寶鋼集團(tuán)旗下的韶鋼、八一鋼鐵、梅鋼、重鋼、太鋼等公司成功實(shí)施國(guó)產(chǎn)化替代，為中國(guó)石化潤(rùn)滑油有限公司在鋼鐵冶金行業(yè)的戰(zhàn)略客戶開(kāi)發(fā)起到了良好的示范和背書作用。因此選擇寶鋼集團(tuán)的開(kāi)發(fā)作為案例，進(jìn)行模型驗(yàn)證。

3.1 構(gòu)建戰(zhàn)略客戶采購(gòu)決策模型

為簡(jiǎn)化模擬計(jì)算過(guò)程，以產(chǎn)品性能優(yōu)劣、供應(yīng)價(jià)格高低、供應(yīng)保障能力強(qiáng)弱、研發(fā)和技術(shù)儲(chǔ)備雄厚、企業(yè)價(jià)值觀和愿景5個(gè)因素進(jìn)行分析和評(píng)估，建立模型（見(jiàn)圖1）。目標(biāo)層C為既能滿足使用要求又能控制成本的綜合最優(yōu)方案，準(zhǔn)則層Z則是5個(gè)因素。方案層P為不同供應(yīng)商給出的銷售方案（見(jiàn)表3）。

圖1 戰(zhàn)略客戶開(kāi)發(fā)方案決策模型

表3 不同供應(yīng)商的銷售方案

3.2 成立專家組，構(gòu)造判斷矩陣及一致性檢驗(yàn)

由產(chǎn)品技術(shù)部、采購(gòu)部、運(yùn)營(yíng)保障部、研究開(kāi)發(fā)部和企業(yè)管理部的共計(jì)5位專家組成專家組，專家組結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn)，按照前述模型進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析評(píng)估，將隱性的感覺(jué)轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性的數(shù)據(jù)。

3.3 多個(gè)因素的判斷矩陣分析

專家組采用T.L.Saaty兩兩比較的方法，對(duì)比準(zhǔn)則層內(nèi)5個(gè)因素對(duì)決策層影響的重要性，構(gòu)造的戰(zhàn)略客戶開(kāi)發(fā)方案選擇決策模型判斷矩陣和權(quán)重，結(jié)果見(jiàn)表4。

表4 開(kāi)發(fā)方案選擇決策模型判斷矩陣及權(quán)重

滿足一致性檢驗(yàn)要求，表明專家組給出的判斷準(zhǔn)則可以進(jìn)行下一層次的計(jì)算。

另外，結(jié)合專家組的經(jīng)驗(yàn)和模型計(jì)算得出5個(gè)因素對(duì)方案的決策影響權(quán)重，權(quán)重越大說(shuō)明該因素需優(yōu)先考慮。優(yōu)先順序依次為：產(chǎn)品性能優(yōu)劣、供應(yīng)保障能力強(qiáng)弱、供應(yīng)價(jià)格高低、研發(fā)和技術(shù)儲(chǔ)備雄厚、企業(yè)價(jià)值觀和愿景。產(chǎn)品品質(zhì)的影響權(quán)重為0.408 0，表明在戰(zhàn)略客戶采購(gòu)決策中，產(chǎn)品品質(zhì)影響是最顯著的；在制定供應(yīng)方案時(shí)，需要重點(diǎn)說(shuō)明產(chǎn)品的性能優(yōu)勢(shì)；這與方案P3推出的“技術(shù)+市場(chǎng)+服務(wù)”的開(kāi)發(fā)模式是相符的。在這5個(gè)因素中，企業(yè)價(jià)值觀和愿景的一致性影響最低，但一定程度上也影響合作的進(jìn)程。

3.4 構(gòu)造產(chǎn)品品質(zhì)認(rèn)可度的判斷矩陣

專家組對(duì)4個(gè)方案的產(chǎn)品品質(zhì)認(rèn)可度進(jìn)行對(duì)比分析，構(gòu)造判斷矩陣，如表5所示。

表5 產(chǎn)品品質(zhì)認(rèn)可度的判斷矩陣及權(quán)重

判斷矩陣滿足一致性檢驗(yàn)要求，可以進(jìn)行下一步計(jì)算。從權(quán)重的計(jì)算結(jié)果來(lái)看，方案P1的權(quán)重最大，因?yàn)槠洚a(chǎn)品已經(jīng)在客戶設(shè)備中使用多年，穩(wěn)定性較好。其次是方案P3，權(quán)重最小的是方案P2。說(shuō)明如果只從產(chǎn)品品質(zhì)認(rèn)可度來(lái)判斷，方案P1最優(yōu)，方案P2的技術(shù)可行性最低。

3.5 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的判斷矩陣的構(gòu)造及權(quán)重

專家組對(duì)比4個(gè)方案的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力并構(gòu)造判斷矩陣（見(jiàn)表6）。

表6 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的判斷矩陣的構(gòu)造及權(quán)重

從表6得知，經(jīng)專家組對(duì)比，方案P2的權(quán)重最大，這與實(shí)際情況一致，該公司的報(bào)價(jià)最低，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)。其次是方案P3和P4的權(quán)重比較接近，權(quán)重最小的是方案P1。這說(shuō)明如果只從產(chǎn)品價(jià)格來(lái)判斷，方案P2最優(yōu)。

3.6 供應(yīng)保障能力的判斷矩陣構(gòu)造及權(quán)重

專家組對(duì)比4個(gè)方案的供應(yīng)保障能力，并構(gòu)造判斷矩陣，見(jiàn)表7。

表7 供應(yīng)保障能力的判斷矩陣構(gòu)造及權(quán)重

從表7得知，滿足一致性檢驗(yàn)要求，經(jīng)專家組對(duì)比，通過(guò)模型計(jì)算，4個(gè)方案中方案P3權(quán)重最大，表明其供應(yīng)保障能力最優(yōu)，其次為方案P4。方案P2權(quán)重最小，表明供應(yīng)保障能力在4個(gè)方案中最差。方案P3經(jīng)過(guò)體制機(jī)制改革，落實(shí)了屬地化生產(chǎn)供應(yīng)，以12個(gè)生產(chǎn)基地為支撐點(diǎn)，選擇就近的生產(chǎn)工廠，配合外租廠庫(kù)和4PL平臺(tái)物流的運(yùn)輸模式，形成了完善的供應(yīng)鏈體系。同時(shí)擁有燕山石化、濟(jì)南煉化、高橋石化、荊門石化、茂名石化等5家基礎(chǔ)油供應(yīng)基地，覆蓋了華北、華東、華中及華南5個(gè)區(qū)域，還擁有海潤(rùn)添加劑公司，形成穩(wěn)定可靠的自主資源供應(yīng)體系。

3.7 企業(yè)愿景和價(jià)值觀的判斷矩陣的構(gòu)造及權(quán)重

專家組對(duì)比4個(gè)方案的企業(yè)愿景和價(jià)值觀并構(gòu)造判斷矩陣，見(jiàn)表8。

表8 企業(yè)愿景和價(jià)值觀的判斷矩陣的構(gòu)造及權(quán)重

從表8得知，在企業(yè)愿景和價(jià)值觀方面，方案P3和P4權(quán)重接近，而且權(quán)重比較高，表明其企業(yè)愿景和價(jià)值觀方面與客戶的一致性較好，從實(shí)際情況來(lái)看亦是如此。方案P3和P4的企業(yè)與寶武鋼鐵集團(tuán)均為國(guó)有企業(yè)，都在執(zhí)行黨和國(guó)家戰(zhàn)略決策，承擔(dān)國(guó)有企業(yè)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治責(zé)任。方案P1權(quán)重最低，表明其在企業(yè)愿景和價(jià)值觀一致性上與客戶有一定的差異。

3.8 技術(shù)開(kāi)發(fā)能力的判斷矩陣構(gòu)造及權(quán)重

目前，鋼鐵產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，對(duì)潤(rùn)滑油的質(zhì)量和品質(zhì)要求也越來(lái)越高，尤其是國(guó)家零碳計(jì)劃的提出，需要各個(gè)企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸及應(yīng)用各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綠色發(fā)展。創(chuàng)新是面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化形成新問(wèn)題的唯一路徑，而技術(shù)儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)能力是創(chuàng)新之源。如果企業(yè)技術(shù)儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)能力弱，客戶產(chǎn)品升級(jí)的特殊需求應(yīng)對(duì)措施受限，解決客戶潤(rùn)滑難題的能力不足，則不能支持與戰(zhàn)略客戶高質(zhì)量的合作。專家組對(duì)比4個(gè)方案的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，并且構(gòu)造判斷矩陣，見(jiàn)表9。

表9 技術(shù)開(kāi)發(fā)能力的判斷矩陣的構(gòu)造及權(quán)重

從表9得知，經(jīng)專家評(píng)估，通過(guò)模型計(jì)算，如果僅考慮研發(fā)，方案P1是最優(yōu)的，明顯優(yōu)于其他方案，其次為方案P3。P2的技術(shù)儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)能力表現(xiàn)最差。

3.9 層次總排序及一致性檢驗(yàn)

通過(guò)上述計(jì)算，分別完成了第一層中5個(gè)因素對(duì)決策的影響權(quán)重，方案層4個(gè)方案在5個(gè)因素下的權(quán)重，為確定方案層中的4個(gè)方案對(duì)目標(biāo)層影響的總排序，計(jì)算了組合權(quán)函數(shù)及一致性檢驗(yàn)，結(jié)果見(jiàn)表10。

表10 寶鋼潤(rùn)滑油采購(gòu)方案決策C為目標(biāo)的計(jì)算結(jié)果

由表10中的組合權(quán)函數(shù)可以看出，方案P1、方案P2、方案P3、方案P4對(duì)總目標(biāo)層寶鋼采購(gòu)潤(rùn)滑油決策方案選擇的權(quán)重值分別為0.223 8，0.110 1，0.352 3，0.314 5，說(shuō)明方案P3對(duì)決策選擇的影響權(quán)重最大，是最優(yōu)方案。其次是方案P4，方案P2的權(quán)重最低，表明方案2是4個(gè)方案中最差的選擇。P3和P4的權(quán)重接近，說(shuō)明在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于相同的競(jìng)爭(zhēng)水平，可能是未來(lái)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

4 結(jié)語(yǔ)

建立了戰(zhàn)略客戶采購(gòu)潤(rùn)滑油產(chǎn)品決策模型，選擇了產(chǎn)品性能、供應(yīng)價(jià)格、供應(yīng)保障能力、研發(fā)和技術(shù)儲(chǔ)備、企業(yè)價(jià)值觀和愿景5個(gè)因素影響進(jìn)行了分析和計(jì)算，成功得到了優(yōu)化方案，為戰(zhàn)略客戶的開(kāi)發(fā)提供了一種技術(shù)數(shù)據(jù)積累的方法。

未來(lái)應(yīng)在此模型的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增加影響因素，設(shè)置修正系數(shù)，逐漸形成并建立適用于各個(gè)行業(yè)中潤(rùn)滑油戰(zhàn)略客戶采購(gòu)決策模型，并通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算直接輸出可行性較高的開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)不同時(shí)間段的數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)方案，提高客戶開(kāi)發(fā)效率。