方 巧

一、全面預(yù)算管理的意義

（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)提升的核心管理方法

俗話說(shuō)“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也是一樣的道理。投資者對(duì)企業(yè)的關(guān)注不僅僅局限于當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況，還有對(duì)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的前瞻性預(yù)測(cè)，包括但不限于企業(yè)長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)能力，發(fā)展能力、盈利能力的綜合考量。為了適應(yīng)投資者的需求，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃也需要從經(jīng)營(yíng)結(jié)果延伸到過(guò)程管控，進(jìn)而全面提升公司的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。因此，推行全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段經(jīng)營(yíng)管理的必然趨勢(shì)，也是投資者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)盈利管控的必然選擇，全面預(yù)算管理的編制涵蓋利潤(rùn)預(yù)算表、業(yè)務(wù)預(yù)算表、資產(chǎn)預(yù)算表到現(xiàn)金流量預(yù)算表，這一整套完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，是企業(yè)利潤(rùn)提升的有效管理機(jī)制。

（二）企業(yè)績(jī)效管理提升的有效工具

預(yù)算管理是全面管控企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本、費(fèi)用、收入和利潤(rùn)的有效工具，是企業(yè)奮斗目標(biāo)的指引，與企業(yè)績(jī)效管理掛鉤，共同推進(jìn)業(yè)務(wù)高效運(yùn)作。通過(guò)全面預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各經(jīng)營(yíng)主體的資源進(jìn)行合理分配，建立指標(biāo)考核機(jī)制，輔助監(jiān)督預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而推動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行，協(xié)調(diào)公司整體資源配置，達(dá)成各自業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的價(jià)值。企業(yè)全面預(yù)算是由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、投資預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等單項(xiàng)組成的資產(chǎn)、利潤(rùn)及現(xiàn)金流量的預(yù)算報(bào)表體系，是公司的整體戰(zhàn)略方針有效落地的方法，也是年度績(jī)效考核獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)，員工激勵(lì)和制度約束的核心。全面預(yù)算管理對(duì)上承接公司戰(zhàn)略，對(duì)下承接員工績(jī)效考核，縱橫打通業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，作為公司管理的一桿標(biāo)尺，既可以有效衡量業(yè)績(jī)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，也可以引導(dǎo)企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)管理效率，是企業(yè)管理不可或缺的一項(xiàng)重要工具。

（三）企業(yè)資源優(yōu)化及戰(zhàn)略落地的方法

全面預(yù)算的核心是全過(guò)程管控，全指的是全員參與，面指的是全面覆蓋企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，預(yù)算管理的方法通常有自上而下層層加碼馬到功成，自下而上層層縮水水到渠成。預(yù)算編制的起點(diǎn)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)，落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)單元，使總體目標(biāo)可量化、可推行、可跟進(jìn)落實(shí)，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通常不同企業(yè)預(yù)算的設(shè)置的關(guān)鍵控制指標(biāo)不一樣，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)與控制流程直接影響著經(jīng)營(yíng)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，運(yùn)用預(yù)算管理對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后考核是一種必然的管理手段。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理體系的重要組成部分，也是公司經(jīng)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)，它是一個(gè)全員參與、全過(guò)程管控、全面資源整合的管理過(guò)程，通過(guò)預(yù)算管理可使企業(yè)各項(xiàng)資源得到有效優(yōu)化配置，企業(yè)各部門充分發(fā)揮協(xié)同效用，大大提高公司的資源利用效率。全面預(yù)算可以將公司的組織架構(gòu)、現(xiàn)金流、資產(chǎn)配置以及整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方向進(jìn)行全面統(tǒng)籌，使企業(yè)管理由各個(gè)模塊的獨(dú)立運(yùn)作走向協(xié)調(diào)整合的過(guò)程管控，由粗放管理向集約管理轉(zhuǎn)型，關(guān)注重點(diǎn)資源的投入，從經(jīng)營(yíng)管理到資本運(yùn)作的全過(guò)程都進(jìn)行事前盤算，提前預(yù)知走向，為企業(yè)的發(fā)展掌舵，使企業(yè)的管理逐漸走向標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）缺乏全員理解性

很多人把預(yù)算看作是財(cái)務(wù)部門的事，管理層沒(méi)有引起足夠重視，預(yù)算管理編制的相關(guān)人員也沒(méi)有得到充分授權(quán)，公司內(nèi)部缺乏完善的預(yù)算管理組織專門負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)工作，預(yù)算職責(zé)劃分不清，業(yè)務(wù)及其他職能部門將財(cái)務(wù)部門看作是成本費(fèi)用管控的“交通警”，而不是戰(zhàn)略伙伴，從心理上就避而遠(yuǎn)之，因此不積極配合，參與度也不高，這種公司整體對(duì)預(yù)算理解的局限性，也跟公司管理層的認(rèn)知有關(guān)。很多中小企業(yè)往往只重視業(yè)務(wù)銷售，忽視預(yù)算管理的作用，簡(jiǎn)單認(rèn)為沒(méi)有銷售，做預(yù)算也沒(méi)有用，這往往也是對(duì)預(yù)算的作用和意義缺乏深入的理解。

（二）預(yù)算管理流程體系不完善

對(duì)預(yù)算認(rèn)知不深，缺乏系統(tǒng)、有效的預(yù)算管理體系也是預(yù)算實(shí)施不成功的因素之一。預(yù)算管理體系的缺失也是目前國(guó)內(nèi)管理會(huì)計(jì)學(xué)面臨的客觀事實(shí)，沒(méi)有建立規(guī)范的預(yù)算制度，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理流程度低，預(yù)算口徑，方法等不統(tǒng)一、不具體、不詳細(xì)，因人而異，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，全面有效的預(yù)算管理組織體系是預(yù)算推行的重要機(jī)構(gòu)，可以做到加強(qiáng)預(yù)算工作的全面組織領(lǐng)導(dǎo)力，明確預(yù)算職責(zé)權(quán)限，審批流程和協(xié)調(diào)機(jī)制。全面預(yù)算管理的組織體系是預(yù)算開展的基礎(chǔ)內(nèi)部環(huán)境要求，它決定著預(yù)算是否能夠按照預(yù)計(jì)的時(shí)間進(jìn)度推進(jìn)，是否能夠做到及時(shí)有效上傳下達(dá)，是否能夠發(fā)揮應(yīng)有領(lǐng)導(dǎo)作用，是否能夠使關(guān)鍵舉措得到有效落地推行。有了完善的組織體系，預(yù)算才不會(huì)形同虛設(shè)，做到有領(lǐng)導(dǎo)有組織，有方針有計(jì)劃，才能夠更好的發(fā)揮全面預(yù)算管理的主導(dǎo)作用。

（三）預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

預(yù)算編制人員能力參差不齊，對(duì)公司整體戰(zhàn)略方針、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r的理解不一，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有很好的與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)算管理的核心效果。預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行主要采用自上而下的模式，缺乏上下級(jí)的溝通協(xié)調(diào)，沒(méi)有考慮各業(yè)務(wù)單元實(shí)際情況，使得各個(gè)預(yù)算單元負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算理解有偏差，因此最終的效果也會(huì)有所偏離公司戰(zhàn)略方向。

（四）預(yù)算未與績(jī)效考核掛鉤

績(jī)效考核是預(yù)算推行的有力工具，光有預(yù)算，沒(méi)有工具監(jiān)督執(zhí)行，預(yù)算就會(huì)形同虛設(shè)，這也是很多企業(yè)預(yù)算脫軌的原因之一。人的本性里對(duì)于外部管控因素會(huì)有一定的排斥，而預(yù)算就是企業(yè)管控資金最有效的方式，將預(yù)算落實(shí)到具體的指標(biāo)，將指標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)到相關(guān)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核，成為人人關(guān)注的重點(diǎn)，在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中及時(shí)做好預(yù)警，才能更好的推動(dòng)業(yè)務(wù)健康發(fā)展，有了預(yù)算作為標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)在資金運(yùn)作過(guò)程中綜合考慮做出決策，可以有效防范公司現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效被稱為企業(yè)管理的三駕馬車，大型集團(tuán)企業(yè)一般設(shè)有戰(zhàn)略委員會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)和績(jī)效管理委員會(huì)，全面預(yù)算和績(jī)效考核通常由財(cái)務(wù)和人資兩個(gè)平行的部門來(lái)完成，要想績(jī)效考核與預(yù)算管理完全掛鉤，就會(huì)存在橫向溝通的成本效率問(wèn)題。預(yù)算如果缺乏配套的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將無(wú)法得到重視，執(zhí)行過(guò)程可能會(huì)存在較大偏差。

（五）預(yù)算執(zhí)行不力

沒(méi)有執(zhí)行力，一切等于零。再完善的制度流程，再高的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有執(zhí)行力支撐，都是空談、幻想、空中樓閣，執(zhí)行力是預(yù)算推行成功至關(guān)重要的因素。企業(yè)的執(zhí)行力跟公司的組織架構(gòu)就匯報(bào)層級(jí)相關(guān)，一般集權(quán)型企業(yè)執(zhí)行力較強(qiáng)，匯報(bào)層級(jí)較簡(jiǎn)單，預(yù)算推行起來(lái)比較快；分權(quán)型企業(yè)決策層較多，預(yù)算溝通時(shí)間較長(zhǎng)，預(yù)算推行起來(lái)阻力也比較大。

三、全面預(yù)算難以推行的原因

（一）預(yù)算關(guān)鍵管理者缺位

管理缺位是企業(yè)預(yù)算實(shí)施過(guò)程普遍存在的一種現(xiàn)象，企業(yè)預(yù)算的第一責(zé)任人應(yīng)當(dāng)是CEO，企業(yè)通過(guò)年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算目標(biāo)，承接目標(biāo)的是以CEO為首的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，再通過(guò)一套系統(tǒng)方法分配給各個(gè)部門，而負(fù)責(zé)分配的工作是由財(cái)務(wù)部門來(lái)完成，因此很多人就誤以為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的工作，因此在實(shí)際推進(jìn)的過(guò)程中，管理者可能會(huì)認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門用來(lái)管控的工具，配合度不高，導(dǎo)致難以推進(jìn)。

（二）預(yù)算編制不夠具體

預(yù)算指標(biāo)體系分解不夠詳細(xì)，某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行的具體依據(jù)，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過(guò)程困難，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性大打折扣，預(yù)算結(jié)果偏差較大。預(yù)算編制既要考慮總體目標(biāo)，又要考慮到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和每一個(gè)會(huì)計(jì)科目對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，預(yù)算編制模板建立應(yīng)該充分溝通、內(nèi)容足夠詳細(xì)，應(yīng)做到目標(biāo)從上到下層層分解，指標(biāo)從下到上有理有據(jù)，這樣才能盡量縮小執(zhí)行偏差。

（三）預(yù)算編制缺乏靈活性

“做預(yù)算就是為了控制費(fèi)用”“有預(yù)算就給錢花，沒(méi)有預(yù)算就不給花”，很多人對(duì)預(yù)算的認(rèn)知還停留在這個(gè)層面。在這種認(rèn)知下，負(fù)責(zé)預(yù)算組織的財(cái)務(wù)部和預(yù)算使用部門始終處于一種僵持局面，預(yù)算使用部門擔(dān)心預(yù)算太少，錢不夠花，就拼命做大預(yù)算，而財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算報(bào)表機(jī)械的做費(fèi)用控制和削減，為了完成預(yù)算指標(biāo)而缺乏必要的靈活變通。預(yù)算僵化在很大程度上是導(dǎo)致預(yù)算無(wú)法有效推進(jìn)的原因，最終可能導(dǎo)致預(yù)算無(wú)法在安排時(shí)間內(nèi)完成或未達(dá)成應(yīng)有的管理效果。

（四）預(yù)算推行不符合時(shí)間邏輯

推行全面預(yù)算推行是一項(xiàng)較大的工程，一般企業(yè)全面預(yù)算的建立到推行需要3-5年時(shí)間，千萬(wàn)不可急于求成，將企業(yè)利潤(rùn)提升完全寄希望于財(cái)務(wù)預(yù)算，這樣可能導(dǎo)致過(guò)度管控而讓企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去，這不是預(yù)算本身的問(wèn)題，而是預(yù)算方法出了問(wèn)題。預(yù)算的建立到實(shí)施到發(fā)揮有效作用需要遵循一定的時(shí)間邏輯，各個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)預(yù)算的認(rèn)知也需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，如果一味推行過(guò)猛，可能起到相反的作用。

四、提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對(duì)策

（一）樹立全員意識(shí)

健全組織機(jī)構(gòu)，推行全員預(yù)算管理意識(shí)。根據(jù)預(yù)算全員參與理念，建立健全的預(yù)算管理組織，包括成立預(yù)算管理委員會(huì)，各部門預(yù)算責(zé)任人與對(duì)接人。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)由企業(yè)一把手擔(dān)任主任，各部門負(fù)責(zé)人為委員，預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審批預(yù)算管理制度，并上報(bào)董事會(huì)或類似機(jī)構(gòu)，樹立預(yù)算管理的權(quán)威，引起管理層足夠重視。通過(guò)預(yù)算培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的理解。預(yù)算啟動(dòng)前召開啟動(dòng)大會(huì)，將預(yù)算的意義、整體目標(biāo)與安排告知各個(gè)責(zé)任部門，樹立全員參與的意識(shí)，加強(qiáng)各個(gè)部門對(duì)預(yù)算的理解，從而提高配合度。

（二）建立完善的預(yù)算體系

預(yù)算管理體系包括預(yù)算組織體系、預(yù)算管理制度體系和預(yù)算執(zhí)行程序體系。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算的組織體系，預(yù)算管理制度文件是預(yù)算制度體系，預(yù)算執(zhí)行流程是執(zhí)行程序體系。組織體系是基礎(chǔ)，制度體系是保證，流程體系是工作順利開展的步驟，三者相輔相成，共同構(gòu)成全面預(yù)算管理體系。組織體系上面已經(jīng)作出相關(guān)說(shuō)明，下面重點(diǎn)對(duì)預(yù)算制度體系和流程體系作出解析。

預(yù)算管理必須有一整套完整的操作流程保證預(yù)算的實(shí)施有序進(jìn)行，否則很難達(dá)成應(yīng)有的效果。一些中小企業(yè)或者初創(chuàng)期企業(yè)，本身還沒(méi)有形成完整的管理流程閉環(huán)，因此預(yù)算管理也比較隨意，各自都站在自己的角度，預(yù)算目標(biāo)難以確定下來(lái)，也沒(méi)有辦法形成獎(jiǎng)懲激勵(lì)閉環(huán)，出現(xiàn)有預(yù)算，但是實(shí)際執(zhí)行偏差太大，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。建立完善的預(yù)算制度文件，明確預(yù)算相關(guān)編制事項(xiàng)。一般包括：預(yù)算編制崗位及審批權(quán)責(zé)、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行偏差、預(yù)算考核說(shuō)明、執(zhí)行關(guān)鍵時(shí)間截點(diǎn)、預(yù)算獎(jiǎng)懲等。建立完整的預(yù)算執(zhí)行流程標(biāo)準(zhǔn)，保證推行進(jìn)度。一般而言，預(yù)算編制的流程包括：公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定、預(yù)算總體目標(biāo)制定、預(yù)算目標(biāo)分解、預(yù)算編制、預(yù)算溝通調(diào)整、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、KPI確認(rèn)、KPI考核、預(yù)算激勵(lì)。每一步需制定詳細(xì)的時(shí)間節(jié)湊并告知預(yù)算對(duì)接人，讓相關(guān)責(zé)任人做到步步心中有數(shù)，積極配合執(zhí)行。

（三）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有預(yù)算作為支撐就會(huì)變得高高在上，無(wú)法落地執(zhí)行；預(yù)算沒(méi)有戰(zhàn)略作為指引，就會(huì)偏離公司發(fā)展方向，無(wú)法起到有效管理的目的，因此預(yù)算必須與戰(zhàn)略相結(jié)合，兩者相輔相成，才能更好的完成使命。企業(yè)預(yù)算應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，基于公司發(fā)展現(xiàn)狀，承接戰(zhàn)略發(fā)展的使命和精細(xì)化管理的要求。

（四）完善預(yù)算考核管理制度

企業(yè)預(yù)算管理水平的高低很大程度上取決于預(yù)算評(píng)審機(jī)制及方法是否科學(xué)。為了建立科學(xué)的預(yù)算評(píng)審機(jī)制，必須要建立合理的預(yù)算管理考核機(jī)制，同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算進(jìn)度的及時(shí)準(zhǔn)確性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

預(yù)算考核的內(nèi)容包括：預(yù)算編制考核、預(yù)算執(zhí)行考核、預(yù)算調(diào)整考核和預(yù)算分析考核，對(duì)預(yù)算的考核內(nèi)容設(shè)置對(duì)應(yīng)的分值，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，定期根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況對(duì)考核做出調(diào)整。

（五）結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，循序漸進(jìn)推行跟進(jìn)

企業(yè)的預(yù)算一般需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)時(shí)間段，第一是起步階段，一般需要一年左右時(shí)間，該階段開始建立損益預(yù)算、考核機(jī)制、預(yù)算分析與監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、滾動(dòng)預(yù)測(cè)等流程體系；第二是規(guī)范執(zhí)行階段，該階段的重點(diǎn)工作是戰(zhàn)略承接、業(yè)務(wù)計(jì)劃、設(shè)計(jì)整體實(shí)施思路、預(yù)算深入分析等；第三是深化完善階段，該階段重點(diǎn)是探討彈性預(yù)算、精細(xì)管理；最后進(jìn)入全面預(yù)算管理階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

企業(yè)所處的時(shí)期不同，預(yù)算管理的方法應(yīng)當(dāng)不一樣。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身所處的生命周期和預(yù)算建立階段實(shí)施對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理方案，發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中作用最大化。

（六）科學(xué)開展預(yù)算編制工作，加大監(jiān)督力度

企業(yè)要根據(jù)自身情況實(shí)施預(yù)算編制工作，選擇合理的預(yù)算編制方式。企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)模式和行業(yè)特征選擇，綜合多種預(yù)算方式選擇合適的預(yù)算方法。在制定預(yù)算目標(biāo)過(guò)程中，要考慮企業(yè)目標(biāo)以及客觀環(huán)境，樹立正確的理念，使用科學(xué)分析和預(yù)算，保證預(yù)算指標(biāo)能夠符合檢驗(yàn)要求，增加編制預(yù)算的正確性和準(zhǔn)確性，使編制預(yù)算工作有著可操作性。企業(yè)要根據(jù)預(yù)算編制流程開展全面雨傘，使經(jīng)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門間加強(qiáng)溝通，明確制定指標(biāo)的思路，比如常見的收入指標(biāo)應(yīng)明確銷售量。成本指標(biāo)要明確劃分預(yù)期材料成本、制造費(fèi)用和人工成本，費(fèi)用指標(biāo)也要明確劃分支出事項(xiàng)，防止制定的預(yù)算指標(biāo)和落實(shí)內(nèi)容相脫離，將指標(biāo)落實(shí)在部門中，明確劃分各工作人員的職責(zé)。預(yù)算執(zhí)行工作的情況決定著企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，企業(yè)要構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行預(yù)警制度和監(jiān)控制度，并且將企業(yè)哨兵作用發(fā)揮出來(lái)，及時(shí)找到預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)出預(yù)警實(shí)施有效的措施。企業(yè)要構(gòu)建預(yù)算調(diào)整制度，根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化作出正確調(diào)整。外部市場(chǎng)變化推動(dòng)企業(yè)發(fā)展時(shí)，需要企業(yè)制定更多緊縮措施，收緊成本費(fèi)用和投資。科學(xué)的預(yù)算考核機(jī)制，可以使預(yù)算發(fā)揮出激勵(lì)作用，企業(yè)要根據(jù)部門預(yù)算目標(biāo)制定獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而突出預(yù)算管理的公正性和客觀性。