李旭鵬

（成都大運(yùn)汽車集團(tuán)有限公司，四川 成都 610105）

市場經(jīng)濟(jì)歷來有“信息經(jīng)濟(jì)”之說，市場風(fēng)云變幻，能否準(zhǔn)確把握市場信息、抓住機(jī)遇也是一個企業(yè)駕馭市場的重大關(guān)鍵所在。汽車制造企業(yè)想要有新的生命力，就必須充分迎合國際市場對現(xiàn)代企業(yè)的新要求，在企業(yè)管理預(yù)算和財務(wù)管理風(fēng)險控制方面必須有較強(qiáng)的市場敏感度，針對企業(yè)財務(wù)特點(diǎn)和市場需求信息，超前性地提出企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，有計劃、有步驟地研究制定企業(yè)財務(wù)管理的措施，使企業(yè)財務(wù)管理由被動核算轉(zhuǎn)變?yōu)槌靶缘娘L(fēng)險管理控制和高效科學(xué)化的管理引導(dǎo)服務(wù)。

一、汽車制造企業(yè)做好全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義

預(yù)算不僅可以用來推動和評定一個企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而且具有政策指導(dǎo)性和戰(zhàn)略引領(lǐng)性，因此，為了真正能夠更好地幫助整個企業(yè)及時在內(nèi)部形成各系統(tǒng)、各部門的相互合作，就要深入企業(yè)全面預(yù)算管理的各個部門，確保能夠更好地實(shí)現(xiàn)全面、具體的經(jīng)營結(jié)果預(yù)算和企業(yè)財務(wù)狀況評估，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部真正的協(xié)調(diào)發(fā)展，從而真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的有效提高。

二、汽車制造企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）企業(yè)整體對全面預(yù)算管理認(rèn)知不足

1.全面預(yù)算管理的概念不清晰

部分企業(yè)管理者對于企業(yè)的全面預(yù)算管理概念不熟悉，只把工作重心放在短期的自身利益上，對全面性的預(yù)算控制管理沒有全面的專業(yè)認(rèn)識和積極的學(xué)習(xí)態(tài)度，最終就會出現(xiàn)全面預(yù)算管理難以有效實(shí)施的尷尬管理局面，阻礙企業(yè)的長久發(fā)展。具體表現(xiàn)在：第一，對全面預(yù)算的構(gòu)成體系不清楚（全面預(yù)算體系由經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算組成）；第二，預(yù)算管理制度內(nèi)容過于專業(yè)化，不便于非財務(wù)人員的理解、掌握及執(zhí)行；第三，預(yù)算管理意識沒有滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。

2.對全面預(yù)算管理的作用認(rèn)識不足

企業(yè)在制定年度預(yù)算運(yùn)行計劃時直接將工作重心放在企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)等層面，省略了各部門的共同參與，降低了全面預(yù)算管理的可執(zhí)行性。具體表現(xiàn)在：第一，沒有認(rèn)識到預(yù)算可規(guī)劃、引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而保證目標(biāo)達(dá)成；第二，沒有認(rèn)識到預(yù)算代表企業(yè)財務(wù)運(yùn)營的最優(yōu)方案，可使各業(yè)務(wù)部門的工作在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)開展；第三，沒有認(rèn)識到預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營活動的行為標(biāo)準(zhǔn)，是對業(yè)務(wù)部門及責(zé)任人業(yè)績考核的重要依據(jù)。

3.管理組織機(jī)構(gòu)不健全

部分汽車制造企業(yè)沒有建立專門的企業(yè)預(yù)算編制管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)的各級預(yù)算編制管理委員會、預(yù)算編制管理辦公室，預(yù)算編制管理人員只能是企業(yè)兼職管理部門和分管人員，職責(zé)類別分工不明確。具體表現(xiàn)在：第一，預(yù)算管理委員會和預(yù)算編制管理組織機(jī)構(gòu)不健全；第二，相關(guān)職責(zé)不清晰（各級人員在預(yù)算管理中的角色定義不清）；第三，組織能力不強(qiáng)，沒有做到企業(yè)全員參與。

（二）預(yù)算編制基礎(chǔ)薄弱

1.預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

部分企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略管理策劃只是著眼于短期的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，忽略長期的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。具體表現(xiàn)在：第一，戰(zhàn)略規(guī)劃過于激進(jìn)或保守，與之配套的預(yù)算對實(shí)際工作不具備指導(dǎo)意義；第二，將預(yù)算作為一項工作任務(wù)，沒有作為指導(dǎo)經(jīng)營的管理工具；第三，僅以業(yè)務(wù)（銷量）為導(dǎo)向，而沒有以業(yè)務(wù)（銷量）和財務(wù)（利潤）雙重導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算管理。

2.經(jīng)營預(yù)算編制過粗

編制企業(yè)預(yù)算工作是一項具有系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)工作，會直接涉及業(yè)務(wù)關(guān)系，具體到企業(yè)的全面生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程和各個部門，預(yù)算編制也必須具有較強(qiáng)的理論邏輯性和縝密性，因此提前做好全年預(yù)算編制準(zhǔn)備以及管理工作非常重要。但目前很多汽車制造企業(yè)會把全年的預(yù)算確定工作安排在當(dāng)年的9～10月，業(yè)務(wù)部門還沒有完全明確如何做好明年的年度預(yù)算編制總體規(guī)劃，加上對預(yù)算編制工作的主動意識不強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度不夠，還有對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計收集分析準(zhǔn)確性不夠，因此降低了企業(yè)預(yù)算編制的整體工作業(yè)務(wù)質(zhì)量。具體表現(xiàn)在：第一，銷量預(yù)算的準(zhǔn)確率低下，收入預(yù)算沒有細(xì)分到產(chǎn)品類型和銷售片區(qū)；第二，費(fèi)用預(yù)算沒有考慮偏差率，投資預(yù)算（資產(chǎn)購置）缺少總體規(guī)劃；第三，缺少對各部門編制人員進(jìn)行預(yù)算編制指導(dǎo)，造成編制結(jié)果不專業(yè)、不細(xì)致。

3.預(yù)算不能進(jìn)行適時調(diào)整

預(yù)算管理信息反饋的主要工作目的，是在企業(yè)現(xiàn)存的或潛在的預(yù)算問題尚未發(fā)生之前，發(fā)出一些預(yù)警管理信號，然后預(yù)算管理相關(guān)部門依據(jù)實(shí)際工作情況，采取措施手段來及時解決這些潛在問題，修正這些偏差，保障企業(yè)年度預(yù)算管理目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。近年來，各種“黑天鵝”“灰犀?！笔录念l發(fā)，直接影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如2020年持續(xù)至今的新冠疫情、今年的俄烏沖突、新常態(tài)經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行等，如果汽車制造企業(yè)不能對預(yù)算進(jìn)行適時調(diào)整，就可能會導(dǎo)致企業(yè)年度預(yù)算管理計劃脫離實(shí)際。具體表現(xiàn)在：第一，當(dāng)出現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整、市場突變等情況時，預(yù)算沒有隨之調(diào)整；第二，在收入預(yù)算無法完成的情況下，費(fèi)用預(yù)算沒有相應(yīng)調(diào)整；第三，在預(yù)算執(zhí)行中暴露出預(yù)算指標(biāo)或控制考核方式不符合企業(yè)實(shí)際情況時，沒有及時修正。

（三）預(yù)算執(zhí)行力度不足

1.預(yù)算控制不力

在預(yù)算執(zhí)行管理過程中，各部門應(yīng)主動將預(yù)算費(fèi)用總額控制在預(yù)算費(fèi)用范圍內(nèi)，財務(wù)部門應(yīng)積極配合預(yù)算管理委員會進(jìn)行預(yù)算監(jiān)督和情況反饋。合理的預(yù)算費(fèi)用發(fā)生一般都需要經(jīng)過預(yù)算申請、批準(zhǔn)、發(fā)生、簽字報告、凍結(jié)的五個程序。如沒有經(jīng)過以上流程控制，就會出現(xiàn)預(yù)算費(fèi)用沒有得到有效控制的情況。具體表現(xiàn)在：第一，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生沒有受到預(yù)算的約束；第二，各部門未按預(yù)算費(fèi)用開支進(jìn)行事前控制；第三，預(yù)算控制缺乏專門的軟件支持，沒有對超預(yù)算業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)警。

2.對預(yù)算與實(shí)際的差異分析不到位

預(yù)算管理日常執(zhí)行過程中，財務(wù)部門盡管也已做過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是卻不能引起企業(yè)內(nèi)部管理決策層應(yīng)有的高度重視，預(yù)算執(zhí)行總體狀況的結(jié)果信息，大部分是財務(wù)部門通過對企業(yè)財務(wù)報表進(jìn)行加工統(tǒng)計而整理的，由于業(yè)務(wù)部門的主動參與程度不夠，分析的差異原因往往不能真正說明問題。具體表現(xiàn)在：第一，預(yù)算管理委員會沒有及時督促各部門主動分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因；第二，對于預(yù)算偏差，各部門只考慮客觀原因，很少從主觀上找問題；第三，只對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，忽略了對執(zhí)行過程中的管理問題。

3.缺乏有效的考核激勵機(jī)制

缺乏有效的考核機(jī)制與企業(yè)績效約束獎勵聯(lián)動機(jī)制不到位已經(jīng)逐漸成為影響企業(yè)年度績效考核能否完成的兩個根本原因。在整個企業(yè)年度預(yù)算財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行考核過程中，以企業(yè)年度預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估評價作為考核直接執(zhí)行責(zé)任人的標(biāo)準(zhǔn)，并以企業(yè)績效考核指標(biāo)管理執(zhí)行結(jié)果作為標(biāo)準(zhǔn)來評價考核執(zhí)行者在績效考核獎懲時，缺乏一套科學(xué)合理的企業(yè)考核績效激勵機(jī)制，獎懲考核指標(biāo)不健全，使企業(yè)績效考核流于形式。具體表現(xiàn)在：第一，僅對費(fèi)用有考核指標(biāo)，缺少對收入、成本項目的考核激勵指標(biāo)；第二，忽略了預(yù)算控制對經(jīng)營業(yè)績的影響，可能喪失部分發(fā)展機(jī)會；第三，只按費(fèi)用總額進(jìn)行考核，費(fèi)用得不到真正的控制。

三、推動汽車制造企業(yè)全面預(yù)算管理的合理化建議

（一）建立健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)管理層要帶頭學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理知識，特別是一把手要認(rèn)識到全面預(yù)算管理的核心責(zé)任。首先，全面預(yù)算管理必須要建立倒逼機(jī)制，管理都是逼出來的，要想做到企業(yè)的全面預(yù)算管理，就必須要接受和應(yīng)用先進(jìn)的管理方法。預(yù)算管理委員會第一負(fù)責(zé)人為企業(yè)總經(jīng)理，成員為各供產(chǎn)銷、人財物的負(fù)責(zé)人，注意：一是成員們要真正關(guān)心管理成效，不能只是部門利益的代表者；二是預(yù)算管理的績效要與預(yù)算管理委員會的成員的年終獎金掛鉤，如果獎勵全面預(yù)算管理沒有達(dá)到預(yù)期的管理效果，如出現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置不合理、沒有完成預(yù)算、超額完成預(yù)算、預(yù)算外審批問題嚴(yán)重等問題，預(yù)算管理委員會必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，年終獎金將會受到嚴(yán)重影響。

其次，預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，還要建立預(yù)算管理的工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、分析、預(yù)測、調(diào)整、執(zhí)行、跟蹤、考核等一系列流程工作，具體可以由財務(wù)部門牽頭，財務(wù)和各業(yè)務(wù)部門相互配合，以各業(yè)務(wù)部門為主，財務(wù)部門給予其必要的支持和配合，企業(yè)還要保證預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的靈活機(jī)動性，這樣既有利于財務(wù)人員了解各業(yè)務(wù)部門的具體情況，便于與業(yè)務(wù)部門的管理人員進(jìn)行有效溝通，也能強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理責(zé)任。

（二）建立預(yù)算目標(biāo)管理和一整套業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)運(yùn)用信息化管理手段

企業(yè)在制定年度預(yù)算工作目標(biāo)和組織編制年度預(yù)算時，要建立形成一整套行之有效的預(yù)算業(yè)務(wù)管理工作流程和貫穿整個預(yù)算業(yè)務(wù)管理價值鏈的企業(yè)預(yù)算編制模型。首先，企業(yè)要及時確定一個預(yù)算工作目標(biāo)，應(yīng)該設(shè)定“三級遞進(jìn)目標(biāo)”，由底線目標(biāo)、進(jìn)取目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)三部分組成。底線目標(biāo)是必須完成的目標(biāo)，也就是必須守住的底線，沒有退路；進(jìn)取目標(biāo)設(shè)定要遵循“二八法則”，也就是20%的挑戰(zhàn)、80%的把握，以保證目標(biāo)在大部分人中有激勵作用；挑戰(zhàn)目標(biāo)和進(jìn)取目標(biāo)相反，需有80%的挑戰(zhàn)、20%的把握，也就是設(shè)定實(shí)現(xiàn)可能性很小的夢想，對群體產(chǎn)生持續(xù)的激勵作用。三級遞進(jìn)目標(biāo)的設(shè)定能解決目標(biāo)唯一的弊病，使預(yù)算管理在有壓力的前提下，讓目標(biāo)保持一定的靈活性，使企業(yè)在面對變化莫測的市場經(jīng)濟(jì)時能更靈活，更有序地進(jìn)行經(jīng)營活動。

其次，汽車制造業(yè)在不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)不同，其預(yù)算管理重點(diǎn)也不同，企業(yè)通常會走過六個階段：培育期、成長期、成熟期、平臺期、衰敗期、轉(zhuǎn)型期，應(yīng)該按不同的階段建立預(yù)算管理重點(diǎn)指引。第一，培育期是新企業(yè)創(chuàng)辦、新產(chǎn)品投入、新市場開拓的時期，這個時期企業(yè)發(fā)展緩慢，投入大于產(chǎn)出，屬于苦熬時期，這個階段的預(yù)算管理重點(diǎn)是資金風(fēng)險的控制，保證資金不斷流；第二，經(jīng)過一段時間的持續(xù)培育，企業(yè)就會進(jìn)入成長期，成長期的企業(yè)產(chǎn)品定價高、賺錢多，這個階段的預(yù)算管理重點(diǎn)是引導(dǎo)企業(yè)猛抓營銷，一切資源支持營銷，銷售目標(biāo)成為預(yù)算的主要考核目標(biāo)，因為預(yù)算目標(biāo)很容易超額完成，所以制定三級遞進(jìn)目標(biāo)時必須拉大目標(biāo)之間的級差；第三，成熟期是企業(yè)發(fā)展的第三個階段，成熟期的企業(yè)大多人浮于事，實(shí)干的少，這一階段的預(yù)算管理重點(diǎn)是以及時引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型為主，包括觀念的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型等，還要有效地引導(dǎo)企業(yè)花錢的方向；第四，如果企業(yè)轉(zhuǎn)型不及時，就會使企業(yè)運(yùn)行出現(xiàn)瓶頸，進(jìn)入平臺期，平臺期的企業(yè)開始從外部獲利轉(zhuǎn)向內(nèi)部獲利，以不斷壓低成本和費(fèi)用取得新的獲利點(diǎn)，這個階段預(yù)算管理的重點(diǎn)是防止企業(yè)成本過度轉(zhuǎn)嫁，控制成本要注重方法、要有限度，可以引導(dǎo)企業(yè)挖掘成本死角；第五，平臺期的企業(yè)一旦失去平衡，經(jīng)營業(yè)績就會急轉(zhuǎn)直下，進(jìn)入衰敗期，特點(diǎn)是：持續(xù)虧損、市場空間收縮，這個階段預(yù)算管理的策略就是現(xiàn)金的快速聚集，嚴(yán)格壓縮應(yīng)收賬款和存貨；第六，衰敗期的企業(yè)一直往下走，自然就進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，也可以說是被資本兼并的階段，這一階段的預(yù)算管理已不復(fù)存在。

再次，預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程，一般來說分以下幾個步驟：第一步是企業(yè)管理決策層對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行修訂；第二步是各部門對企業(yè)發(fā)展的環(huán)境進(jìn)行評價；第三步是根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和各部門對企業(yè)環(huán)境的評價，管理決策層提出企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)設(shè)想；第四步是各部門編制經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算；第五步是預(yù)算陳述和審批；第六步是預(yù)算方案的審查和批準(zhǔn)；第七步是各部門簽訂關(guān)鍵業(yè)績預(yù)算指標(biāo)。

全面預(yù)算管理內(nèi)容框架由經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三方面構(gòu)成：第一，經(jīng)營預(yù)算主要由營銷預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、人力資源預(yù)算構(gòu)成；第二，資本支出預(yù)算主要由固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等項目投資預(yù)算構(gòu)成；第三，財務(wù)預(yù)算主要由預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算利潤表、預(yù)算現(xiàn)金流量表構(gòu)成。各部門要根據(jù)以上內(nèi)容框架建立詳細(xì)的、全面的預(yù)算編制模型。

最后，汽車制造企業(yè)還要建立全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)。企業(yè)處在不同階段，所使用的預(yù)算信息化工具也不一樣，一般有以下幾種：Excel、ERP的預(yù)算模塊、專業(yè)的預(yù)算軟件、基于云平臺的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。考慮到實(shí)施成本和切合國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)，目前建議選用國內(nèi)專業(yè)的預(yù)算軟件，注意以下四點(diǎn)：第一，軟件能否滿足企業(yè)目前的需要；第二，軟件的功能是否能夠靈活調(diào)整和擴(kuò)展；第三，軟件能否滿足企業(yè)的個性化需求；第四，軟件能否和其他信息系統(tǒng)（如ERP、OA系統(tǒng)）對接。

（三）建立有效的全面預(yù)算管理獎懲考核制度

建立與企業(yè)發(fā)展相匹配的激勵機(jī)制，讓企業(yè)業(yè)績和個人利益直接掛鉤，讓全員動起來追求最大績效。大多數(shù)企業(yè)員工參加工作的最終主要目的是賺取更高的薪水獎金，所以如何建立一套完善的與企業(yè)效益掛鉤的預(yù)算獎懲考核制度對于全面預(yù)算管理的有效實(shí)施至關(guān)重要。企業(yè)預(yù)算管理獎懲考核制度的重點(diǎn)是完善各項獎懲考核指標(biāo)，從而引導(dǎo)各部門的正確管理行為。具體建議為：第一，不僅對費(fèi)用有考核指標(biāo)，也要增加對收入、成本、項目投資等全面預(yù)算管理考核指標(biāo)；第二，重視預(yù)算控制對經(jīng)營業(yè)績的影響，不能只是為了預(yù)算而控制費(fèi)用，要以提升經(jīng)營業(yè)績?yōu)楣芾砟繕?biāo)；第三，對費(fèi)用總額和明細(xì)項目都要進(jìn)行考核，使費(fèi)用得到真正的控制。

四、結(jié)束語

無論是汽車制造業(yè)還是其他行業(yè)，全面預(yù)算管理就是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營條件和管理特點(diǎn)，采取以增加效益為核心的全面預(yù)算管理模式，努力提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和核心競爭力，推動企業(yè)各項目標(biāo)的完成，以最大限度地保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)利潤。全面預(yù)算管理也要及時做到與市場大環(huán)境接軌，有利于企業(yè)對自身戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展適時做出調(diào)整，以更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。