孫 煒

（山東省路橋集團有限公司，山東 濟南 250000）

國資委正逐步鼓勵在國有企業(yè)運用EVA指標，對國有企業(yè)進行考核和評價，以此作為優(yōu)化國有資產管理的重要方法。國有企業(yè)為提升國有資產保值增值能力，提高國有資產使用效率，也正在不斷探索將經濟價值管理角度的EVA指標運用到資金集中管理工作中。企業(yè)在面對外部環(huán)境的各種變化和挑戰(zhàn)，以及內部的各種不利因素時，注重人才綜合能力的培養(yǎng)，基于EVA角度實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展是具有明顯實際意義的。

一、EVA（經濟附加值）與資金管理

（一）EVA和EVA的主要特點

EVA（經濟附加值），認為企業(yè)創(chuàng)造的價值是超出資本成本之外企業(yè)所獲取的利潤。EVA的主要特點：首先考慮了權益資本的投入使用所占用的成本付出，更為重視超過資本成本的超額收益；二是有利于管理者目標與股東目標保持一致，實現(xiàn)企業(yè)、經營者和員工利益統(tǒng)一，避免財務決策與執(zhí)行間的沖突；三是能夠實現(xiàn)經理人和股東利益追求趨同的長期激勵。

（二）持有貨幣資金的成本和最優(yōu)的貨幣資金持有量

企業(yè)持有一定量的貨幣資金是為了維持和滿足企業(yè)正常生產經營的需要。企業(yè)留存適當?shù)默F(xiàn)金量，通過分析擁有現(xiàn)金的管理成本、機會成本和短缺成本，尋找最優(yōu)的貨幣資金持有量的分析方法。

1.資金的管理成本

企業(yè)為維持生產經營需要擁有貨幣資金，以及為維護資金的安全會發(fā)生安全保管措施以及人員工資等管理費用。這些是一種固定管理成本，與現(xiàn)金持有量之間無明顯的比例關系。

2.資金占用的機會成本

企業(yè)占用資金的代價即為資金的機會成本?，F(xiàn)金的流動性強，但盈利性也相對較差。持有現(xiàn)金則不能將其投入企業(yè)生產經營活動中獲得收益。但企業(yè)需要持有一定量的現(xiàn)金以應付緊急的資金需要。但持有的現(xiàn)金過多，則會使機會成本大幅上升。

3.資金的短缺成本

企業(yè)因缺少維持企業(yè)正常開展所需要的現(xiàn)金，而使企業(yè)生產經營出現(xiàn)中斷付出的成本即資金的短缺成本。資金的嚴重短缺也可能會導致企業(yè)因為資金鏈斷裂而破產，持有現(xiàn)金的短缺成本隨現(xiàn)金持有量的增加而下降，隨現(xiàn)金持有量的減少而上升。

4.最優(yōu)的貨幣資金持有量

最優(yōu)的貨幣資金持有量，是使資金的管理成本、資金占用的機會成本、資金的短缺成本三項目成本總和最小的現(xiàn)金持有量。

（三）EVA對資金管理的影響及促進作用

經濟價值管理角度的EVA，從以下幾個方面影響和增進企業(yè)資金管理：

1.選擇項目投入資金角度

企業(yè)在進行項目決策選擇是否投入資金時，應避免選擇未來預計收益率會低于企業(yè)資本成本的項目。

2.占用資金和使用成本角度

企業(yè)應做好精細管理，強化成本分析與管控并運用到企業(yè)產品成本的降低，促進產品和服務銷售收入的增長，從而盡可能提高企業(yè)稅后收益。

3.促進企業(yè)調整資金管理的績效考核

為提高企業(yè)的經濟價值，EVA能促使企業(yè)制定明確的績效考核指標——增大EVA指標。當現(xiàn)有考核方法不適合目前管理需要時，可以促使管理者調整考核方法，促進資金管理科學有效，使資金管理符合EVA值增加的需要。

4.資金運用規(guī)模角度

避免資本支出規(guī)模過大占用大量資金，盡量減少資產使用所帶來資金占用成本，避免出現(xiàn)資產的盲目投入。有效改變過去企業(yè)內的大型項目或分子公司多占用集團資源的現(xiàn)象，積極處置目前閑置資產，提高企業(yè)整體資產保值增值能力。

二、基于EVA導向的大型國有企業(yè)資金集中管理

（一）資金集中管理的內涵和意義

以EVA為導向的資金管理模式，主要指資金集中管理，表現(xiàn)在以下幾方面：

1.零余額賬戶管理和資金物理歸集體系

企業(yè)集團總部通過在綜合能力強的銀行開立總賬戶，經營分子公司開立分賬戶，銀行按期或按指令將分賬戶余額自動歸入集團總部的總賬戶，實現(xiàn)集團總部對分子公司資金自動歸集和零余額賬戶管理。

2.保障資金入賬安全和支出合理

集團總部設置收支總賬戶，實行“收支兩條線”管理，總部集中管理分子公司的分賬戶，限制經營分子公司的收入賬戶開設和支出使用額度。首先保證資金安全歸入集團總部的收入總賬戶；其次，總部根據(jù)分子公司的資金需求和預算安排計劃，撥付相應的資金用于日常開支。

3.利用電子銀行實現(xiàn)資金實時監(jiān)控

企業(yè)通過電子銀行互聯(lián)網可以實時查詢賬戶余額情況和進行資金劃轉，通過電子銀行調撥資金余缺。

對于現(xiàn)金流量大的大型國有企業(yè)來說，通過資金集中管理，可以有效和集中使用資金，降低資金成本，從而提高資金的利用效率和收益水平。首先，通過資金集中，大量沉淀的資金可得到充分利用，減少資金占用，可以增加EVA。其次，實行資金集中管理，配套的資金預算管理政策有助于規(guī)范企業(yè)的收付款流程，為企業(yè)信用交易提供保障，間接減少資金占用，降低資本成本，改善EVA。最后，資金集中管理有助于縮小融資規(guī)模，也起到降低資金成本的作用。

（二）資金集中管理過程中存在的問題

總承包建筑企業(yè)通常從建設單位承接建筑項目，而集團企業(yè)在承接項目后，考慮到資源分配、市場及區(qū)域管理等原因，選擇將中標項目授權給集團內分子公司實施經營及監(jiān)管，資金收支實際管控也由分子公司自行運作，而建筑企業(yè)總集團公司（母公司）則將融資及資金審批權、監(jiān)督考核權集中。而在資金集中管理過程中，由于以下幾方面原因，影響資金收益的提高：

1.受限于建設方支付條件，造成大額資金壓力

由于市場競爭激烈，總承包建筑企業(yè)承建的部分項目，如PPP項目，涉及如農民工保證金、投標、履約等保證金和各種抵押金，需帶資或墊資來滿足項目中標的條件，大量資金投入項目造成企業(yè)壓力。受限于施工總承包合同中約定付款條件中前期付款占總合同金額比例低，而且離收取項目款時間間隔長，易形成金額高和賬齡長的應收賬款，且難以覆蓋履行項目支出最低的支出需要，影響企業(yè)資金回款和周轉。

2.承接項目多，資金管理難以有效集中、計劃準確度不高

由于社會進步、國家經濟發(fā)展和人民生活的需要，每年投入額大基礎建設項目多，大中型總承包建筑集團企業(yè)由于綜合實力強承接項目多。而資金管理涉及項目管理層、項目所在分子公司和中標單位施工總承包集團公司，管理層級較多，給資金有效集中管理帶來難度；另外，應便于市場監(jiān)督管理的需要和建設方對項目運行安全保障需求，要求建筑企業(yè)將銀行收款賬戶分散到項目或所在分子公司的各個建筑項目上，造成多個賬戶分散到各地管理，資金集中管理有效性難以得到保證。

總承包建筑企業(yè)在統(tǒng)籌項目資金收支收付計劃時，受施工內外部環(huán)境易發(fā)生變化影響，如疫情、拆遷等導致難以對項目資金收支做出預計，進而影響集團公司安排總體資金，資金短缺導致需再次籌集資金，如準備高額的備用金則會產生資金成本的浪費。

3.資金使用效率不高

資金被劃分到分子公司以后，部分分子公司為了獲取短期收益，隨意修改預算和投資項目，盲目采購和投資，出現(xiàn)內部資金需求與集團資金集中管理目標不一致，導致資金使用率下降，也會容易引發(fā)由于大型項目投資失利，集團公司出現(xiàn)財務風險。

（三）加強資金集中管理的措施

1.運用現(xiàn)代化信息技術，增強資金集中監(jiān)控力度

資金管理信息系統(tǒng)，是利用現(xiàn)代信息技術，讓分散于各地的業(yè)務實現(xiàn)線上申請、批準和處理，也能讓下屬所有分子公司和項目部在系統(tǒng)平臺進行反饋和業(yè)務查詢，實現(xiàn)資金與業(yè)務的統(tǒng)一處理，對資金收支情況進行跟蹤和了解，達到集團總部實時集中管理資金的目標，提高資金使用效率，保障資金安全高效運用。資金管理系統(tǒng)，通過網銀和銀企直聯(lián)系統(tǒng)，搭建線上網絡結算系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務、財務、資金系統(tǒng)聯(lián)動的目的。

2.重視投資預測和決策分析，提高資金收益

注重投資項目的投資資金預測和分析管理，提高資金投資收益是總承包建筑企業(yè)資金高效使用重點關注的內容。一般投資可分為兩種：對內投資和對外投資。其中，對內投資包含施工設備、廠房等固定資產投資。對于固定資產投資，在優(yōu)先滿足生產運營需要的情況下，根據(jù)項目預計收入進行判斷，防止盲目投資，影響企業(yè)收益。對外投資方面：項目承接前，應調查融資方和業(yè)主方的信譽，分析項目投資可行性和承接后的財務風險；在項目實施過程中，嚴格控制資金付款的進度，盡可能實現(xiàn)項目收入大于支出。分子公司自主經營的對外投資項目，可成立專業(yè)投資項目管理部門，由專人負責調查和評估項目的投資效益，評估項目收益和風險，定期去清理預計收益差項目。如果評估結果是質量高的項目，則可以選擇投入能為企業(yè)帶來高收益和資金凈流入的項目。

3.加強承接前項目現(xiàn)金預算編制，提高項目推進時資金管控度

投標項目承接前，應加強項目現(xiàn)金預算的編制，科學估計覆蓋項目的含物資采購、施工、現(xiàn)場施工、安全管理費等各項支出，合理預計預算彈性空間用于非常規(guī)支出，作為項目預算成本考核的基礎；資金收付計劃還應考慮墊資款利息補償和不可控因素施工中斷的預計損失等。

項目實施推進時，首先，由于項目本身較為復雜，業(yè)主要求變更或現(xiàn)場執(zhí)行中出現(xiàn)特殊情況等原因導致的預算金額變更，如與前期現(xiàn)金預算發(fā)生較大偏差時，應調整前期編制的現(xiàn)金預算，及時記錄變更事項，反饋和跟蹤可能對項目的資金和收益存在影響的原因，及時采取有效風險規(guī)避措施，如與業(yè)主協(xié)商談判提出相應合同增補條款。其次，及時核實項目資金收款計劃，密切關注項目收款情況，提供給業(yè)主方按合同要求開具的合規(guī)發(fā)票和收據(jù)，盡早回收項目資金。此外，定期提供項目欠款報表，建立催收管理機制，重點及時清理高額應收款項，以及避免出現(xiàn)長期欠款未收回的情況。

4.綜合審批資金付款條件是否完善，充分關注預算外資金事項

總承包建筑企業(yè)在管理資金支付時，應綜合審核合同付款細項條款、項目付款條件是否完備，付款單據(jù)是否齊全，嚴格監(jiān)督管理分支公司資金付款流程，計劃內資金做到在符合支付條件后方可發(fā)起付款申請，規(guī)避資金支付風險。

預算外資金事項需特別關注預算變更申請及審批程序是否完備，是否有經批準的項目業(yè)務預算調整財務預算，堅決避免預算外缺少變更審批的資金支出。同時建立相應獎勵和懲罰機制，根據(jù)項目預算完成執(zhí)行情況對項目組和員工進行考核，提高項目資金使用責任和資金安全意識。

5.引入資金預算管理，讓項目預算計劃和績效考核方案更合理

總承包建筑集團以總體戰(zhàn)略計劃編制全面預算的資金總收支預算，各分子公司按項目實施計劃，在月度收支計劃的基礎上進行業(yè)務活動事項細分，形成各分子公司的資金收支計劃。對涉及大型項目投入的財務活動，參照EVA預算指標制定項目活動計劃，制定詳細的運作方案，定期集中整理和匯報給集團管理層及決策者，制定資金預算計劃，作為資金用款審批的依據(jù)。集團預算管理部根據(jù)各分子公司的預算計劃，對最初的EVA預算指標和項目收益目標進行審核和適當調整，統(tǒng)籌分配分子公司預算年度的資源，確定最終的預算計劃和編制預算績效考核方案。

另外，基于經濟增加值管理的核心來建立科學完善的EVA預算指標和目標值。確立EVA指標基準值，不宜設置太難實現(xiàn)的基準值，也不宜設置太容易實現(xiàn)的基準值，應結合項目的實際運行情況合理確定，注重發(fā)揮項目預算考核評價激勵的功能。太容易實現(xiàn)的EVA基準值難以提升項目組的實力，容易掩蓋項目組運行中存在的問題，也難以鼓勵員工的提升項目管理能力；太難實現(xiàn)的EVA基準值，不切項目實際情況，則很可能會打擊分子公司和員工的積極性，不利于項目的實施。

三、結束語

在大型國有企業(yè)面對項目建設期長、資金量大，項目分散各地且多層領導管理的客觀環(huán)境，基于EVA角度集中管理，高效使用資金對企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展尤為重要。因為項目和外部環(huán)境和條件的限制，施工總承包企業(yè)執(zhí)行資金集中管理過程中，資金管理難以有效集中、計劃準確度不高，資金利用率不高。因而建設好現(xiàn)代化的資金信息系統(tǒng)，做好預測和分析合理確定好資金缺口，基于EVA角度設置合理預算指標，在項目承接前和過程管理中加強資金計劃及過程管理，對提高資金收益尤為重要。