陳璐

（甘肅路橋飛宇交通設(shè)施有限責任公司，甘肅 蘭州 730000）

1 公路工程施工預算管理工作中存在的問題

1.1 缺乏完善的成本預算管理體系

到目前為止，大部分施工企業(yè)的項目仍采用項目經(jīng)理負責制，從材料采購到分包商的選擇，以及施工人員的調(diào)配選用，都由施工項目經(jīng)理干預負責。項目經(jīng)理在這種權(quán)力之下，有可能與公司之間產(chǎn)生利益上的矛盾，并在成本控制上出現(xiàn)漏洞，而要保證項目的工期與質(zhì)量，會無形中對成本管控疏于掌控，僅作為一項工作任務(wù)交由預算人員負責，因此項目上需要一個完善的預算管理體系。

1.2 成本預算編制不夠準確

部分施工項目在編制預算時，成本預算管理人員并沒有提前做好市場的調(diào)查，也沒有了解材料價格以及未來可能的價格變動，對于當?shù)貏趧?wù)隊伍的情況也沒有摸排，當?shù)靥鞖馇闆r的變化及應(yīng)對都沒有進行了解，前期準備工作沒有深入開展，只是根據(jù)以前項目的經(jīng)驗進行編制施工預算，導致后期工程項目開展時，很容易出現(xiàn)實際成本投入超預算的情況。

編制預算的方法上比較粗糙，由于公路工程項目投資的金額巨大，所涉及的職責部門也較多，這些部門之間存在著業(yè)務(wù)上的差異，資金的使用量、成本的消耗也有所不同。但是，施工企業(yè)仍沿用比較傳統(tǒng)的編制方法，甚至還有一些項目則利用較為簡單的估算方法來計算預算目標，如利用以往歷史數(shù)據(jù)以及投資建設(shè)工期進行預算，這些方法都很有可能造成預算數(shù)據(jù)的失真情況，不能夠客觀地實現(xiàn)預算目標。

1.3 編制人員素質(zhì)低、業(yè)務(wù)能力差

因部分路橋施工企業(yè)在培育預算人才方面缺乏重視，導致工程造價預算的優(yōu)秀人才較為缺乏，很多項目啟用剛畢業(yè)的大學生進行施工預算編制工作，沒有預算知識儲備，也沒有完善的預算管理經(jīng)驗，無法有效結(jié)合工程經(jīng)濟性與項目建設(shè)質(zhì)量，在項目全流程的整體把握能力不足，決策科學性較低，在較大程度上影響工程效益，并且項目上，施工預算人員的流動性很大，往往一個項目，有時候有兩三名施工預算人員輪流接手，更使得預算控制等工作無法保證。

1.4 施工預算執(zhí)行無法保證

在公路工程的施工過程中，預算執(zhí)行工作極為重要。編制了施工預算，就應(yīng)按照預算內(nèi)的前提進行成本預算執(zhí)行，務(wù)必要在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上，將成本控制在預算目標范圍當中。

2 公路工程全面預算管理工作的重要性分析

2.1 提高企業(yè)經(jīng)營管理

隨著施工企業(yè)數(shù)量不斷增加，企業(yè)內(nèi)部管控體系及全面預算管理工作日趨重要，一旦企業(yè)管理工作難以滿足經(jīng)營發(fā)展需求，企業(yè)勢必將被市場淘汰，因此“節(jié)本增效”顯得尤為重要。企業(yè)應(yīng)當落實全面預算精細化管理，規(guī)范經(jīng)營方式，確保預算與戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展預算、投資預算、職工薪酬預算等方面的有效銜接，扎扎實實做好預算的各項基礎(chǔ)工作。嚴格按照預算計劃，落實各時間節(jié)點的工作任務(wù)，不斷積累經(jīng)驗，提高市場競爭力。

2.2 加強重大事項的預算管控

實施全面預算管理可時時監(jiān)督管控企業(yè)的盈利空間、存貨及應(yīng)收賬款、債務(wù)水平情況，從而避免因壓縮成本運行而導致質(zhì)量出現(xiàn)下滑。對于安全生產(chǎn)投入、研發(fā)投入、項目運營給予適當資金保障，對成本費用、應(yīng)收款項、債務(wù)、擔保、捐贈等重大事項實施從嚴預算控制，確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。

2.3 分散潛在資金風險

全面預算管理制度可以有效明確資金流動情況，防止因職能部門人員提供錯誤的信息而導致領(lǐng)導層決策錯誤，從而引發(fā)資金缺乏風險。全面預算實時管控可以為企業(yè)高效運營提供可靠有效保障，也可使企業(yè)有效規(guī)避潛在風險。

2.4 高質(zhì)量完成企業(yè)盈利目標

全面預算管理工作可有效抓實、抓細各項成本管控基礎(chǔ)工作，進一步加大成本管控力度，做好細節(jié)管控、各環(huán)節(jié)管控和全員參與管控。以進度降成本，以進度促經(jīng)營，從而可以有效保證完成企業(yè)營業(yè)目標。

3 公路工程全面預算管理工作控制策略

3.1 完善制度、加強全面預算管理內(nèi)控工作

通過強化內(nèi)部配合聯(lián)動和吸收借鑒外部經(jīng)驗來提升企業(yè)內(nèi)部預算管理，一要加強預算體系建設(shè)，二要健全全面預算管理制度，三要優(yōu)化工作流程，創(chuàng)新工作方式，減少非必要的控制環(huán)節(jié)，提升工作效率。

3.2 科學化預算編制、精細化全面預算管理

全面預算是貫穿于整個企業(yè)以及項目的全員化預算管理工作，因此科學化編制預算是整個全面預算管理工作的重中之重。

就項目主體而言：需要每個項目根據(jù)工程量清單，做好清單復核以及項目實際情況的分析工作，根據(jù)當?shù)厥袌龅牟牧蟽r格、勞務(wù)行情、工程施工的難易情況、環(huán)境的優(yōu)劣、工期要求來編制全面預算。

就企業(yè)而言：首先應(yīng)按履職責任清單協(xié)調(diào)各部門參與預算管理各項具體工作中，對以往預算審核方式和流程加以改進優(yōu)化，增加對各預算主體預算數(shù)據(jù)的初審環(huán)節(jié)，由公司進行部門聯(lián)審，提升預算準確性、合理性。其次提高全面預算精細化管控，重視各項費用的控制，促使各項目主體高度重視預算工作，牢固樹立“凡事先預算后開支”，做節(jié)約型企業(yè)，以此提高全面預算精細化管理。

3.3 利用信息化管理手段加強全面預算管理工作

在全面預算編制時，可依據(jù)預算管理系統(tǒng)中的科目相對應(yīng)地進行編制，而此科目可以與財務(wù)系統(tǒng)中的科目相關(guān)聯(lián)，以此做到數(shù)據(jù)共享，實時控制。

在項目經(jīng)理組織編制目標金額后，經(jīng)企業(yè)各職能部門進行聯(lián)合會審、領(lǐng)導審批后才可以實施。在目標金額確認的基礎(chǔ)上，各項目再編制該年度的全面預算，并將金額數(shù)細化到每月，根據(jù)截至上年累計實際執(zhí)行數(shù)，嚴格控制該年度的預算，防止成本超支，在實施過程中，嚴格控制執(zhí)行管理，由于全面預算控制系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)可以相關(guān)聯(lián)，因此在進行施工預算執(zhí)行時可以以財務(wù)系統(tǒng)為管控依據(jù)，將全面預算系統(tǒng)依附于財務(wù)管理系統(tǒng)之上，實時管控成本。當施工成本目標達到預算80%時將進行紅燈警告，項目經(jīng)理部可進行糾偏，及時管控成本偏大的支出，而當施工成本達到預算100%時，將剛性控制，財務(wù)系統(tǒng)不允許支出，在進行預算調(diào)整后，經(jīng)會議審批后才可繼續(xù)支出。由此，企業(yè)內(nèi)部將能更有效把控項目成本支出。

以“數(shù)字中國”“智慧交通”建設(shè)等重大戰(zhàn)略部署為契機，不斷完善全面預算信息化系統(tǒng)，并鏈接財務(wù)系統(tǒng)，做到數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)、流程簡化、管理效果明顯，從“能用”向“好用”“管用”邁進，實現(xiàn)數(shù)據(jù)閉環(huán)。通過全面預算信息化手段，打通工程預算與財務(wù)間的完整數(shù)據(jù)鏈條，以支撐對施工預算、預算數(shù)據(jù)的分析和追溯，實現(xiàn)全面監(jiān)控管理、流程閉環(huán)。通過系統(tǒng)化的手段，將業(yè)務(wù)流程固化下來，從而實現(xiàn)各個管理職能聯(lián)動的效果。將戰(zhàn)略目標分解為多個施工預算目標、財務(wù)目標、業(yè)務(wù)目標，再落實到預算層面，之后在執(zhí)行過程中有監(jiān)控、預警、解決整改、評價考核等一系列流程。通過信息化系統(tǒng)，整個流程都將被打通并形成閉環(huán)。在數(shù)據(jù)閉環(huán)和流程閉環(huán)的基礎(chǔ)上，要進行績效管理的配套。從考核的角度出發(fā)，業(yè)務(wù)部門在工作中需要關(guān)注各項指標，而各項目也需要從花錢效率的角度出發(fā)，而不是單純地控制成本，從而將績效考核指標落地到實際業(yè)務(wù)執(zhí)行中。通過公路施工項目預算管理與信息化技術(shù)融合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集成化管控目標，將財務(wù)支付與業(yè)務(wù)活動進行整合，細致化了解各施工階段的成本支出，將施工預算與實際費用成本的差異進行直觀體現(xiàn)，從而可以有效控制預算及支出。

3.4 強化預算執(zhí)行跟蹤監(jiān)控

部分施工企業(yè)沒有完善的全面預算管理制度，而僅僅依靠“定額預算方法”，沒有從整體角度進行編制和規(guī)劃，預算不夠全面和精細化，極大阻礙了預算成本控制的效果。應(yīng)當把預算執(zhí)行管理作為預算管理工作的重中之重，確保預算執(zhí)行的序時、均衡、安全和有效；對績效目標實現(xiàn)程度和預算執(zhí)行進度實行“雙監(jiān)控”，加強預算執(zhí)行的跟蹤分析工作，及時掌握預算執(zhí)行進度與效果，分析實際業(yè)務(wù)與預算指標之間的差異及原因，并及時采取應(yīng)對措施，對預算執(zhí)行偏差大的單位和項目進行質(zhì)詢和約談；要從全面預算的角度及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營異常和業(yè)績偏差，對預算支出不合理、效益不高、結(jié)構(gòu)不科學等需要改進的問題，切實加以整改；對違反預算管理制度規(guī)定的，要按照相關(guān)制度嚴肅處理。預算執(zhí)行試行月計劃及季度計劃，實時統(tǒng)計合同內(nèi)盈虧，并實現(xiàn)及時糾偏措施，從而將事后控制轉(zhuǎn)移到事中控制，更好地進行成本管控。

3.5 強化業(yè)務(wù)培訓，提高全員預算認知

在全面預算管理工作的過程中，發(fā)現(xiàn)各項目施工預算人員流動性大，并且業(yè)務(wù)不夠熟練，施工預算知識匱乏，從而造成施工預算水平參差不齊，因此需要完善施工預算管理崗位設(shè)置，構(gòu)建專業(yè)化的預算管理團隊，采取多種方式，加大對預算管理人員的業(yè)務(wù)指導和制度宣傳。督促企業(yè)結(jié)合各自的業(yè)務(wù)特點，進行針對性的專項培訓，加強復合型人才培養(yǎng)，提升管理人員的業(yè)務(wù)水平，提高對全面預算的認知，組建業(yè)務(wù)能力強、綜合素質(zhì)較高的施工預算管理人員隊伍，對多年形成的預算意識和預算行為進行系統(tǒng)總結(jié)，培育企業(yè)預算文化，引導員工形成主動參與預算過程、接受預算約束、自我控制、主動優(yōu)化業(yè)務(wù)方案等一些良好的預算行為。

3.6 建立內(nèi)部全面預算管理體系

從企業(yè)最高管理者出發(fā)，站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標上，遵循“從上至下”的原則，把握全面預算管理工作的目標及任務(wù)，建設(shè)全面預算管理體系，制定完善的全面預算管理制度，建立專門的全面預算委員會，由最高管理者牽頭，各部門負責人參與，負責施工預算管理工作，“橫向聯(lián)動、多頭并進、上下互動、全員參與、全過程管控”，對各項目的全面預算進行細致的審核及審批，從而使預算更精細化及可實行化，提高預算執(zhí)行效果，強化人員責任意識，使預算目標能夠真正落實。針對各部門、各施工項目員工也應(yīng)積極展開宣傳與教育，從上至下，從企業(yè)管理者到基層崗位人員都必須了解全面預算管理工作開展的意義，積極配合各項預算執(zhí)行工作，降低企業(yè)在運營中面臨的各項經(jīng)濟風險。強化全面預算管理在企業(yè)管理工作中的戰(zhàn)略導向作用，生產(chǎn)經(jīng)營目標的達成也需要成熟的全面預算管理工作的保駕護航，企業(yè)年度全面預算計劃編制的連續(xù)性，也使企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，將戰(zhàn)略目標作為企業(yè)經(jīng)營的重點，將全面預算作為目標可實現(xiàn)的管理手段，按照事前預算、事中控制、事后科學監(jiān)管的方式，及時糾偏管理，動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略性目標。

3.7 強化工程預算考評工作

根據(jù)年初全面預算編制及全年內(nèi)預算實際執(zhí)行的偏差分析，得出預算執(zhí)行率，并進行有效的偏差分析，加強內(nèi)部管控力度，將全面預算編制的精細化、準確度以及預算實際執(zhí)行與考評掛鉤，并落實嚴格的預算考核目標，將每個項目及企業(yè)責任部門均考評在內(nèi)，對預算編制不夠準確以及預算實際執(zhí)行偏差較大的項目及部門進行績效點扣除，而對表現(xiàn)優(yōu)異的項目及部門給予相應(yīng)的激勵，以便于企業(yè)更有效合理地利用資源，減少各成本費用支出，把“提質(zhì)增效”作為預算管理工作的落腳點，將預算評價結(jié)果掛鉤企業(yè)內(nèi)部各管理制度，實現(xiàn)有效的措施手段進行考評。

4 結(jié)語

總而言之，全面預算是企業(yè)施工預算強有力的控制手段。全面預算工作涉及面廣，需要各施工項目、公司及機關(guān)各部門的融合協(xié)調(diào)，才能推動專業(yè)化分工編制審核和清單化管理。要將“橫向聯(lián)動、多頭并進、上下互動、全員參與、全過程管控”的管理理念貫穿預算工作始終，堅持以“全面預算管理為綱、以成本控制為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐”，實現(xiàn)預算編制、預算跟蹤控制、預算分析及收入預算、支出預算、現(xiàn)金流預算的全面預算管理管控體系，把管理的重心從事后移到事中、事前，使資本運轉(zhuǎn)和周轉(zhuǎn)時時處于可控狀態(tài)，使預算管理工作更標準化、精細化及信息化，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。