謝悅城 佛山市禪城區(qū)盈浩排水建設(shè)管養(yǎng)有限公司

近年來，我國(guó)水利事業(yè)發(fā)展迅速，水利工程呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模龐大、投資主體多元化、涉及專業(yè)眾多的趨勢(shì)，傳統(tǒng)管理模式缺乏適用性，在項(xiàng)目管理期間暴露出工程參建單位不易協(xié)調(diào)、建設(shè)單位責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高、管理工作量大、應(yīng)急管理能力薄弱等多項(xiàng)問題有待解決。在這一工程背景下，對(duì)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新優(yōu)化，是打破現(xiàn)有項(xiàng)目管理瓶頸、推動(dòng)水利工程邁向全新發(fā)展階段的重要舉措。

1.水利工程建設(shè)項(xiàng)目中的PMC管理模式

1.1 概念

PMC模式是由建設(shè)單位采取招標(biāo)方式，從投標(biāo)單位中選擇綜合實(shí)力最強(qiáng)、滿足工程建設(shè)需求的項(xiàng)目管理承包商，也可稱為PMC承包商，由PMC承包商對(duì)水利工程項(xiàng)目全過程實(shí)施集成管理，并與建設(shè)單位簽訂總價(jià)承包合同。如此，PMC承包商對(duì)水利工程的質(zhì)量、投資、安全和工期等目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，建設(shè)單位僅需明確提出各方面標(biāo)準(zhǔn)要求，以及在施工建造活動(dòng)中按預(yù)定條件定期向PMC承包商撥付施工款即可，無需直接參與到項(xiàng)目管理和施工現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)當(dāng)中，極大減輕了建設(shè)單位的項(xiàng)目管理工作量。目前來看，PMC管理模式多用于建設(shè)單位缺乏專業(yè)管理人才、建設(shè)單位資金不足以支撐項(xiàng)目全周期施工建設(shè)活動(dòng)、項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定嚴(yán)格的水利工程，由PMC承包商來彌補(bǔ)建設(shè)單位在管理、資金、技術(shù)等方面的短板。

1.2 優(yōu)勢(shì)

相比于傳統(tǒng)管理模式，PMC管理模式優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在強(qiáng)化管理能力、統(tǒng)籌管理、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)四方面。其一，在強(qiáng)化管理能力方面，PMC承包商替代建設(shè)單位開展項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作，且多數(shù)PMC 承包商都具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力、管理能力與豐富管理經(jīng)驗(yàn)，可以順利完成所交辦各項(xiàng)管理任務(wù)，有效應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況。其二，在統(tǒng)籌管理方面，PMC承包商負(fù)責(zé)組織工程參建單位協(xié)同開展項(xiàng)目管理工作，如質(zhì)量管理、造價(jià)管理、安全管理、進(jìn)度管理等，保證設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等階段管理目標(biāo)的一致性，以及水利工程建設(shè)全周期管理目標(biāo)的連貫性，基本不會(huì)在工程建設(shè)期間形成管理盲區(qū)或出現(xiàn)交叉管理、無效管理等問題。其三，在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方面，建設(shè)單位在與PMC承包商簽訂的項(xiàng)目管理總承包合同中，對(duì)二者責(zé)任進(jìn)行明確劃分，合同中設(shè)定的投資、質(zhì)量等方面建設(shè)目標(biāo)一經(jīng)簽訂不得更改，如果最終未達(dá)成預(yù)期建設(shè)目標(biāo)，建設(shè)單位則按照合同約定條件向PMC承包商提出索賠，幫助建設(shè)單位規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，避免承受實(shí)質(zhì)性損失。其四，在精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)方面，傳統(tǒng)管理模式要求建設(shè)單位設(shè)置項(xiàng)目部來全面開展施工管理工作，具有管理復(fù)雜、管理成本高的局限性，而在PMC模式中，將由PMC承包商根據(jù)實(shí)際需求來組建臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)，建設(shè)單位僅需派遣少量管理人員參與工作即可。

此外，根據(jù)實(shí)施效果來看，PMC模式存在建設(shè)方與施工承包商無直接關(guān)系、缺乏政策法規(guī)支持的缺點(diǎn)。例如，從施工控制角度來看，建設(shè)單位并未與施工承包商簽訂工程合同，而是由PMC單位采取公開招標(biāo)等方式來選擇施工承包商，建設(shè)單位無法直接向施工承包商下達(dá)各項(xiàng)管理指令，而是與PMC單位進(jìn)行溝通協(xié)商并達(dá)成一致意見后，再以項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)名義來下達(dá)指令。

1.3 管理策略

PMC模式在轉(zhuǎn)移業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)、精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)等方面有著顯著優(yōu)勢(shì)，但由于PMC模式尚處于初期發(fā)展階段，存在管理手段單一、管理經(jīng)驗(yàn)不足、PMC單位服務(wù)內(nèi)容模糊等諸多問題有待解決。簡(jiǎn)單來講，則是缺乏一套成熟、完善的PMC管理方案。對(duì)此，建設(shè)單位需要積極借鑒同類項(xiàng)目案例，遵循實(shí)際出發(fā)原則，對(duì)本工程情況進(jìn)行分析，在其基礎(chǔ)上明確PMC單位服務(wù)內(nèi)容，完善質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面的管控手段。例如，在PMC單位服務(wù)內(nèi)容方面，要求PMC單位根據(jù)實(shí)際管理需要來組建臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)，挑選項(xiàng)目經(jīng)理與管理人員，做好施工承包商等工程參建單位招標(biāo)工作，制定內(nèi)容詳盡、切實(shí)可行的管理實(shí)施計(jì)劃，并在施工期間按照建設(shè)單位所提要求采取多項(xiàng)管理措施，做到對(duì)工程建設(shè)活動(dòng)的全周期管控。在質(zhì)量管理方面，建設(shè)單位負(fù)責(zé)根據(jù)水利工程實(shí)際情況，建立完善的質(zhì)量管理制度，對(duì)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、施工操作規(guī)范、施工技術(shù)方案審查等方面的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)加以明確規(guī)定，并落實(shí)質(zhì)量終身責(zé)任制，將質(zhì)量責(zé)任層層落實(shí)到個(gè)人，以及在后續(xù)配合PMC單位開展技術(shù)交底、試驗(yàn)段施工、工序交接檢驗(yàn)、施工現(xiàn)場(chǎng)巡查、工程檢測(cè)等方面的管理工作。而在安全生產(chǎn)管控方面，建設(shè)單位需要與工程參建單位簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書、配合PMC單位制定詳盡安全生產(chǎn)工作計(jì)劃，協(xié)同監(jiān)理單位對(duì)安全生產(chǎn)費(fèi)用的提取使用情況進(jìn)行審核，并按照合同約定條件向PMC單位定期調(diào)撥專項(xiàng)安全生產(chǎn)費(fèi)用。

2.水利工程建設(shè)項(xiàng)目中的EPC管理模式

2.1 概念

EPC模式屬于工程總承包模式的一種，建設(shè)單位通過招標(biāo)來選擇總承包商，與之簽訂固定總價(jià)合同，在合同中明確標(biāo)注工程總價(jià)、各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)，由總承包商按照合同約定條件來統(tǒng)一開展項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等階段的施工建設(shè)活動(dòng)，并向承包工程的建設(shè)目標(biāo)負(fù)責(zé)，目前來看，EPC模式多用于前期準(zhǔn)備時(shí)間充足、工程現(xiàn)場(chǎng)情況簡(jiǎn)單的水利工程，如果在現(xiàn)場(chǎng)存在大量地下隱蔽工作等情況下盲目選取EPC模式，將會(huì)因總承包商準(zhǔn)備不足、投標(biāo)前無法大范圍勘察工程現(xiàn)場(chǎng)情況而形成變量因素，導(dǎo)致水利工程實(shí)際管理效果、施工建設(shè)情況存在不確定性。

2.2 優(yōu)勢(shì)

在水利工程中，相比于平行發(fā)包等傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，EPC模式有著合同關(guān)系簡(jiǎn)單、設(shè)計(jì)施工一體化、節(jié)省招標(biāo)時(shí)間的優(yōu)點(diǎn)。其一，合同關(guān)系簡(jiǎn)單優(yōu)點(diǎn)在于，EPC項(xiàng)目的參建單位數(shù)量較少，由總承包商獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等多項(xiàng)工作，建設(shè)單位僅需與總承包商、監(jiān)理方等少量單位簽訂工程合同即可，有利于合同組織關(guān)系維護(hù)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)等方面管理工作的開展。其二，設(shè)計(jì)施工一體化優(yōu)點(diǎn)在于，由總承包商統(tǒng)一開展工程設(shè)計(jì)與現(xiàn)場(chǎng)施工活動(dòng)，最大程度提高設(shè)計(jì)、施工階段的銜接程度，確保設(shè)計(jì)方案得到有效執(zhí)行，預(yù)防和減少設(shè)計(jì)變更等問題出現(xiàn)。同時(shí)，在施工期間暴露出設(shè)計(jì)、技術(shù)層面問題時(shí)，也可以在短時(shí)間內(nèi)分析問題成因、落實(shí)解決措施，進(jìn)而為工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)提供有力保障。其三，在節(jié)省招標(biāo)時(shí)間角度來看，建設(shè)單位僅需開展招標(biāo)工作來選擇EPC總承包商與監(jiān)理單位，有充足時(shí)間做好招標(biāo)前后的準(zhǔn)備與收尾工作，還可以大幅減輕項(xiàng)目管理負(fù)擔(dān)。

2.3 管理策略

在EPC管理模式下，對(duì)于建設(shè)單位而言，主要面臨著如何正確把控項(xiàng)目管理參與度的難題。如果過度參與到項(xiàng)目管理工作當(dāng)中，會(huì)搶占總承包商話語權(quán)，耽誤各方面項(xiàng)目管理工作的正常開展，還有可能因建設(shè)單位、總承包商雙方溝通不暢而出現(xiàn)管理指令沖突、重復(fù)管理、無效管理等問題。而在建設(shè)單位在項(xiàng)目管理活動(dòng)中的參與度過低時(shí)，將無法限制總承包商的施工建造行為與管理行為，由此引發(fā)合同總價(jià)失控、形成質(zhì)量安全隱患、總承包商與分包單位產(chǎn)生糾偏等一系列問題出現(xiàn)。

對(duì)此，建設(shè)單位可選擇采取過程控制模式或事后監(jiān)督模式。其中，過程控制模式是由建設(shè)單位委托監(jiān)理單位，在工程現(xiàn)場(chǎng)委派監(jiān)理工程師，對(duì)工程設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)施工、水工建筑修建、材料入場(chǎng)檢驗(yàn)、工序交接驗(yàn)收等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，采取旁站監(jiān)理等手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工建設(shè)活動(dòng)中的違規(guī)行為與問題隱患，將問題反饋至建設(shè)單位和總承包商，既可以加強(qiáng)建設(shè)單位對(duì)水利工程情況的把控能力，同時(shí)，也不會(huì)干擾項(xiàng)目管理、施工建造活動(dòng)的正常開展。而事后監(jiān)督模式強(qiáng)調(diào)于降低建設(shè)單位在水利工程施工階段的項(xiàng)目管理參與度，除特殊情況外，不直接介入項(xiàng)目管理活動(dòng)當(dāng)中，在后續(xù)竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)對(duì)工程建設(shè)質(zhì)量、各方面建設(shè)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行嚴(yán)格檢查，將所發(fā)現(xiàn)問題反饋給總承包商整改，如果出現(xiàn)工程交付時(shí)間延誤等問題，則由總承包商按合同約定條件進(jìn)行賠償，以此來彌補(bǔ)建設(shè)單位承受的損失。

3.水利工程建設(shè)項(xiàng)目中的PPP管理模式

3.1 概念

PPP模式全稱為政府與社會(huì)資本合作模式，也是包含水利工程在內(nèi)的多數(shù)公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目常見的一種運(yùn)作模式，鼓勵(lì)社會(huì)資本與政府部門合作建設(shè)公共基礎(chǔ)設(shè)施，雙方建立穩(wěn)定合作關(guān)系，共同組建項(xiàng)目公司。在水利工程建設(shè)期間，由社會(huì)資本提供項(xiàng)目建設(shè)資金，政府部門全程參與水利工程施工建造和運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)。相比于早期水利工程采取的自建自管內(nèi)循環(huán)管理模式，PPP項(xiàng)目采取建設(shè)法人兩階段管理模式。第一階段由工程建設(shè)單位來履行建設(shè)法人職責(zé)，做好策劃立項(xiàng)等多方面前期準(zhǔn)備工作，在條件成熟后采取招標(biāo)方式來選擇社會(huì)資本。第二階段由建設(shè)單位與社會(huì)資本共同組建項(xiàng)目公司，把項(xiàng)目法人轉(zhuǎn)移至項(xiàng)目公司，以項(xiàng)目公司名義來統(tǒng)籌開展水利工程施工階段、運(yùn)營(yíng)階段的各項(xiàng)管理工作。

3.2 優(yōu)勢(shì)

在現(xiàn)代水利工程中，PPP管理模式的實(shí)施價(jià)值體現(xiàn)在把控項(xiàng)目成本、提高完工效率、改善工程建設(shè)質(zhì)量三方面。其一，在把控項(xiàng)目成本方面，PPP模式有著利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)特點(diǎn)，由政府部門與社會(huì)資本共同提供項(xiàng)目資金，包括建設(shè)資金、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、后期水利設(shè)施翻新費(fèi)用等，雙方共同開展工程造價(jià)管理工作，項(xiàng)目成本把控力度得到明顯提高。根據(jù)英國(guó)審計(jì)署對(duì)PPP模式中的PFI分支模式調(diào)查結(jié)果顯示，78%項(xiàng)目支出在預(yù)算范圍內(nèi)，而傳統(tǒng)管理模式下僅有27%項(xiàng)目支出在預(yù)算范圍內(nèi)。其二，在提高完工效率方面，水利建設(shè)公司與所引進(jìn)社會(huì)資本對(duì)現(xiàn)有技術(shù)、管理、組織方面的資源進(jìn)行集成利用，協(xié)同開展各項(xiàng)管理工作，通過提高工程總體管理能力的方式來追趕工期進(jìn)度、提高完工效率。根據(jù)全球最大管理咨詢機(jī)構(gòu)博思艾倫咨詢公司相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，傳統(tǒng)模式項(xiàng)目平均完工進(jìn)度比計(jì)劃工期推遲23.5%，PPP項(xiàng)目平均完工進(jìn)度則略快于計(jì)劃進(jìn)度，提前3.4%。其三，在改善工程建設(shè)質(zhì)量方面，傳統(tǒng)模式下的施工單位以工程款作為盈利目標(biāo)，僅需保證水利工程建設(shè)質(zhì)量達(dá)標(biāo)、在約定時(shí)間內(nèi)竣工交付，即可獲取足額工程款。而在PPP模式下，項(xiàng)目公司盈利情況與水利工程建設(shè)質(zhì)量、實(shí)際使用壽命相掛鉤，工程建設(shè)質(zhì)量越高、使用壽命越長(zhǎng)，則項(xiàng)目盈利水平越高。因此，為取得理想效益，項(xiàng)目公司普遍選擇從工藝技術(shù)改進(jìn)、管理制度優(yōu)化、采取多元化管理手段等方面著手，最大程度提高總體管理能力和施工質(zhì)量管理水平，間接上降低了建設(shè)單位管理難度，不會(huì)在項(xiàng)目管理期間遇到過多的重難點(diǎn)問題。

3.3 管理策略

在水利工程PPP項(xiàng)目管理期間，建設(shè)單位主要遇到設(shè)計(jì)優(yōu)化、投資控制兩方面的管理難題。首先，建設(shè)單位由多方主體組成，由于主體間溝通不暢，部分主體對(duì)水利工程設(shè)計(jì)優(yōu)化問題持謹(jǐn)慎態(tài)度，如果使各方達(dá)成一致意見，需要頻繁開展內(nèi)部討論與商務(wù)談判工作，有著流程繁瑣、效率低下的局限性。其次，PPP項(xiàng)目同步開展施工設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)施工與施工預(yù)算編制工作，無法在工程未完工情況下完成預(yù)算編制任務(wù)，且無法準(zhǔn)確反映工程造價(jià)變更情況。對(duì)此，建設(shè)單位一方面需要建立高效的協(xié)作機(jī)制，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人積極履行法人責(zé)任，主導(dǎo)設(shè)計(jì)優(yōu)化商討等各項(xiàng)工作的開展，并應(yīng)用BIM、大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段來建立項(xiàng)目信息平臺(tái)，在平臺(tái)上遠(yuǎn)程辦理各項(xiàng)審批手續(xù)、召開視頻會(huì)議來商討項(xiàng)目問題。另一方面，提前成立造價(jià)控制小組，對(duì)水利工程造價(jià)進(jìn)行準(zhǔn)確估算，制定內(nèi)容詳盡的資金使用計(jì)劃，并對(duì)工程參建單位的責(zé)任加以明確劃分。

4.結(jié)語

綜上所述，在全新時(shí)代背景下，水利工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式呈現(xiàn)出多元化發(fā)展趨勢(shì)，不同管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)、適用范圍與管理效果存在明顯差異。為取得理想項(xiàng)目收益，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，建設(shè)單位必須深入了解各類主流項(xiàng)目管理模式，結(jié)合工程情況選擇恰當(dāng)管理模式，并落實(shí)上述優(yōu)化管理措施來克服管理期間遇到的難題阻力，切實(shí)滿足水利工程管理需要、我國(guó)水利事業(yè)發(fā)展需要。