施又榕 中國(guó)鐵建港航局集團(tuán)有限公司

截至2022年6月，全國(guó)PPP綜合信息平臺(tái)管理庫(kù)累計(jì)在庫(kù)項(xiàng)目10354個(gè)，投資額16.5萬(wàn)億元。國(guó)有建筑企業(yè)已成為該市場(chǎng)中最重要的社會(huì)資本方，項(xiàng)目公司經(jīng)理人通過(guò)對(duì)項(xiàng)目資本運(yùn)作的統(tǒng)籌謀劃，完成資本投融資，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目公司的功能作用，提升股東收益。項(xiàng)目公司經(jīng)理人對(duì)資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目全生命周期進(jìn)行管理的成敗，直接影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益，并對(duì)投資人的權(quán)益和財(cái)務(wù)資金流起首關(guān)把控作用。S企業(yè)為中國(guó)十大建筑企業(yè)旗下全資子公司，截止2022年6月，共有22個(gè)資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目，總投資額300多億元。通過(guò)梳理S企業(yè)控制管理的20億元以下項(xiàng)目公司經(jīng)理人相關(guān)人力資源管理工作現(xiàn)狀及問(wèn)題，提出對(duì)應(yīng)優(yōu)化辦法。

1.S公司項(xiàng)目公司經(jīng)理人管理現(xiàn)狀分析

1.1 項(xiàng)目公司管理結(jié)構(gòu)

S企業(yè)總部設(shè)立投資事業(yè)部，履行總部職能部門(mén)審核管理權(quán)，并負(fù)責(zé)各資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目全過(guò)程管控。即項(xiàng)目公司雖為二級(jí)法人機(jī)構(gòu)，實(shí)際是事業(yè)部制的三級(jí)管理層級(jí)。項(xiàng)目公司設(shè)置股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和職能部門(mén)。根據(jù)項(xiàng)目協(xié)議和公司章程，董事、監(jiān)事由股東推薦，多為兼職掛名人員。經(jīng)理人由控股或控權(quán)股東推薦，由董事會(huì)聘任，多為專職人員。經(jīng)理人管理幅度為1-10人。下屬核心部門(mén)員工多從S企業(yè)員工中選派，非核心員工多從屬地勞務(wù)派遣市場(chǎng)聘用。

1.2 經(jīng)理人崗位職責(zé)

項(xiàng)目公司在項(xiàng)目投資建設(shè)運(yùn)營(yíng)維護(hù)過(guò)程中居于核心地位。經(jīng)理人全線管理項(xiàng)目公司法人治理、項(xiàng)目融資、財(cái)務(wù)資金、進(jìn)度管控、風(fēng)險(xiǎn)防控、效益保證、技術(shù)安全質(zhì)量工作。從工程生命周期來(lái)看，除決策階段進(jìn)入較晚外，總經(jīng)理參與項(xiàng)目全生命周期，其他經(jīng)理人全部或部分參與準(zhǔn)備、實(shí)施、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)階段。經(jīng)理人職責(zé)包括：組建項(xiàng)目公司籌備組、合同談判、設(shè)立公司；制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理模式；編制和執(zhí)行總體和年度投資經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；建立內(nèi)部制度體系；協(xié)調(diào)市區(qū)政府、管委會(huì)、交通局、住建局、財(cái)政局等機(jī)構(gòu)；投資進(jìn)度管控；融資、財(cái)務(wù)資金管理；合同、進(jìn)度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、職業(yè)健康和環(huán)保管理；牽頭協(xié)調(diào)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)工作；履行“三重一大”職責(zé)；屬地資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目信息維護(hù)與跟蹤，開(kāi)展二次經(jīng)營(yíng)工作等。

1.3 經(jīng)理人素質(zhì)現(xiàn)狀

男性占100%。職級(jí)分布：正職50%、副職50%。平均任職年齡：正職39歲、副職36歲。本科及以上學(xué)歷100%，其中一本以上院校畢業(yè)超40%。學(xué)科專業(yè)：工程類占70%（其中正職58%）、財(cái)會(huì)類占30%（其中正職75%），結(jié)合S企業(yè)總體工程類畢業(yè)員工占絕大多數(shù)來(lái)看，可見(jiàn)職級(jí)任命傾向于財(cái)會(huì)類專業(yè)畢業(yè)。整體中級(jí)以上職稱人數(shù)占96%；正職中高級(jí)職稱占50%、中級(jí)職稱占50%；副職中高級(jí)職稱占61%、中級(jí)以下職稱占49%；高級(jí)職稱為單一條件時(shí)職級(jí)任命無(wú)傾向性。持有一級(jí)建造師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等注冊(cè)證人員56%；持有多證人數(shù)占19%；持證者中：正職53%、副職46%；非持證者中正職42%、副職58%；傾向任命持注冊(cè)類證件者為正職。

1.4 經(jīng)理人進(jìn)入管理

主要采用內(nèi)部調(diào)動(dòng)和政府推薦2種形式。人選由項(xiàng)目公司籌備組負(fù)責(zé)人或事業(yè)部發(fā)起推薦，由事業(yè)部報(bào)S企業(yè)審定，再由項(xiàng)目公司董事會(huì)履行聘任程序。從進(jìn)入形式分析，平級(jí)或高配調(diào)動(dòng)占70%、提拔調(diào)動(dòng)占26%、政府推薦占3%。同一崗位任職時(shí)間來(lái)看，最長(zhǎng)7年、最短4個(gè)月、平均2.5年；正副職無(wú)明顯差別；任職時(shí)長(zhǎng)基本與項(xiàng)目建設(shè)期時(shí)長(zhǎng)持平，可見(jiàn)項(xiàng)目公司管理重心仍在建設(shè)期。

1.5 經(jīng)理人退出管理

主要原因?yàn)閮?nèi)部調(diào)動(dòng)、辭職兩種形式。退出人員中56%被提拔、31%平調(diào)、13%辭職。退出人員中正職占38%、副職占62%，副職人員流動(dòng)性更高。有退出人員的項(xiàng)目中，移交或進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期的占45%、建設(shè)期的占45%、發(fā)生模式變更的占10%；三類項(xiàng)目公司績(jī)效成績(jī)優(yōu)秀占比分別為60%、40%、0%。項(xiàng)目公司績(jī)效是否優(yōu)秀和人員退出與否關(guān)聯(lián)性不大，績(jī)效合格情況和人員退出有直接關(guān)系，項(xiàng)目建設(shè)期結(jié)束或重大變更對(duì)人員流失影響明顯。此外，經(jīng)理人的辭職率較事業(yè)部制內(nèi)其他員工離職率更高，主要原因是經(jīng)理人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。

1.6 薪酬和福利

顯性收入包括月度周期發(fā)放的基薪，年度周期發(fā)放的績(jī)效工資，差旅、通訊、高溫高寒、注冊(cè)證件等津貼，安全獎(jiǎng)、經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)等特定指標(biāo)任務(wù)獎(jiǎng)金，六險(xiǎn)二金。隱性收入包括符合地方人才引進(jìn)專項(xiàng)補(bǔ)貼；周末雙休、法定節(jié)假日、年休假、探親假、病假等；工會(huì)會(huì)員福利；相對(duì)固定用車，專用辦公設(shè)備，免費(fèi)食宿；提供每年內(nèi)部和外部培訓(xùn)各1次，相關(guān)注冊(cè)證考試獎(jiǎng)勵(lì)和配套培訓(xùn)；推選申報(bào)企業(yè)后備干部人才庫(kù)；參與不同層次評(píng)優(yōu)評(píng)先競(jìng)賽和表彰。

1.7 績(jī)效管理

績(jī)效考核分為單位考核和對(duì)個(gè)人考核兩類。對(duì)單位考核包括：季度綜合考評(píng)、年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任考評(píng)。對(duì)個(gè)人考核包括：年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任考核、三年周期任期協(xié)議考核。在所有具備實(shí)施條件的項(xiàng)目公司，已開(kāi)展經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。績(jī)效工資占年收入50%左右?？?jī)效工資分為當(dāng)期績(jī)效、延期績(jī)效、任期激勵(lì)三部分。當(dāng)期績(jī)效在年度績(jī)效考核后發(fā)放，延期績(jī)效和任期激勵(lì)在任期考核后發(fā)放。

2.存在的管理問(wèn)題

2.1 用人需求特殊性

一是用人需求急且非周期性，常規(guī)資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目決策階段需要1-2年，過(guò)早招聘會(huì)造成人才閑置，通常是項(xiàng)目明確中標(biāo)或現(xiàn)有人員離崗出現(xiàn)缺位時(shí)開(kāi)展招聘，甄選工作臨時(shí)性、被動(dòng)性高。由于企業(yè)內(nèi)部跨單位的人力資源競(jìng)爭(zhēng)，近5年內(nèi)部招聘經(jīng)理人均告失敗，過(guò)度依賴內(nèi)部調(diào)動(dòng)。二是素質(zhì)要求高，經(jīng)理人工作內(nèi)容是基于投融資項(xiàng)目管理的小企業(yè)管理，既需要較高的綜合能力，更需要對(duì)投資人極強(qiáng)的忠誠(chéng)度。三是工作難度大效標(biāo)少，對(duì)比同一管理層級(jí)的“乙方”項(xiàng)目部，“甲方”項(xiàng)目公司顯得勢(shì)單力薄，項(xiàng)目公司經(jīng)理人儲(chǔ)備和員工體量不到項(xiàng)目部的十分之一，因此經(jīng)理人既要懂項(xiàng)目管理，更要具備管控“乙方”甚至是制衡“乙方”背后二級(jí)單位的手段。對(duì)比公招項(xiàng)目，資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目運(yùn)作周期長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年，企業(yè)短期內(nèi)難以建立內(nèi)部?jī)?yōu)秀效標(biāo)，項(xiàng)目公司運(yùn)作必然依賴經(jīng)理人自身工作經(jīng)驗(yàn)。用人需求的特殊性導(dǎo)致了資本運(yùn)營(yíng)人才庫(kù)遲遲未建，同時(shí)事業(yè)部作為總部部門(mén)編制稀缺，未能發(fā)揮人才儲(chǔ)備作用，在跨單位無(wú)人可調(diào)時(shí)，只能通過(guò)本部“拆東墻補(bǔ)西墻”。

2.2 外部市場(chǎng)供不應(yīng)求

《中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人年度報(bào)告2020》顯示，國(guó)有企業(yè)對(duì)高管人員需求最多的行業(yè)為金融業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)，占比分別為37.72%、21.26%。職業(yè)經(jīng)理人薪酬在北上深廣地區(qū)最高，平均年薪達(dá)63—75萬(wàn)元。高管平均年薪最高的行業(yè)第一是房地產(chǎn)77.64萬(wàn)元，其次是金融業(yè)74.07萬(wàn)元。S企業(yè)項(xiàng)目公司經(jīng)理人薪酬水平相比較低，社會(huì)招聘難度較大，現(xiàn)有人才流出風(fēng)險(xiǎn)增高。作為傳統(tǒng)行業(yè)，當(dāng)社會(huì)招聘成本過(guò)高違背“增人不增資”的工資總額管理規(guī)定時(shí)，企業(yè)傾向采用內(nèi)部人才轉(zhuǎn)化的保守供應(yīng)策略。

2.3 甄選聘任問(wèn)題

準(zhǔn)入審核集中在職稱、工齡、注冊(cè)證等硬性指標(biāo)和背調(diào)檔案信息的真實(shí)性上，沒(méi)有實(shí)質(zhì)開(kāi)展面試甄選，選聘工作陷入到手續(xù)過(guò)度謹(jǐn)慎同時(shí)方法主觀隨意的窘境。對(duì)候選人的經(jīng)驗(yàn)匹配度、決策領(lǐng)導(dǎo)力、問(wèn)題解決能力、人格特質(zhì)等綜合能力缺乏測(cè)量工具，聘任結(jié)果受相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)主觀影響極大。同時(shí)項(xiàng)目公司經(jīng)理人職級(jí)處于企業(yè)管理人全序列中低水平，導(dǎo)致了企業(yè)頂層重視程度不高，相關(guān)聘任制度不完善，流程手續(xù)一變?cè)僮儭?/p>

2.4 任期制和契約化管理問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化改革是以干部能上能下為手段，突出經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)職務(wù)能下的影響。在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，與當(dāng)前綜合考核評(píng)價(jià)體系存在兼容性摩擦，特別是企業(yè)各部門(mén)制度獨(dú)立編寫(xiě)，缺乏解釋溝通，容易忽視薪酬體系改革嘗試的成本代價(jià)，項(xiàng)目公司作為執(zhí)行單位時(shí)常兩頭為難。此外，當(dāng)能上的前置問(wèn)題未解決時(shí)，能下產(chǎn)生的崗位空缺或?yàn)轫?xiàng)目運(yùn)作造成風(fēng)險(xiǎn)。能下者如何下也是急需提前研判的問(wèn)題，妥善安置該類硬件有余、軟件不足的員工，需要提高頂層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，促進(jìn)內(nèi)部跨單位的共同努力。

3.項(xiàng)目公司經(jīng)理人管理優(yōu)化和探索

3.1 招聘策略SWOT分析

內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)是人員熟悉企業(yè)文化、機(jī)制、流程，具備施工管理經(jīng)驗(yàn)，行使權(quán)力和協(xié)調(diào)部門(mén)更高效，人事檔案、黨組織關(guān)系均歸企業(yè)管理，安全性和忠誠(chéng)度更高，招聘成本極低；劣勢(shì)是人員過(guò)于接受體制文化規(guī)訓(xùn)，創(chuàng)新性和靈活性不強(qiáng)，特別是“乙方”高配存在職級(jí)逆差時(shí)易出現(xiàn)站位問(wèn)題，工程類人員轉(zhuǎn)型過(guò)程存在對(duì)投融資財(cái)務(wù)知識(shí)掌握不深、經(jīng)驗(yàn)不足的窗口期，隱性培養(yǎng)成本難以估算。社會(huì)招聘的優(yōu)勢(shì)是人員從業(yè)經(jīng)歷、知識(shí)儲(chǔ)備與工作內(nèi)容直接匹配，與企業(yè)內(nèi)部非正式利益關(guān)聯(lián)較少，能夠相對(duì)公正地決策問(wèn)題，在協(xié)調(diào)跨單位沖突時(shí)更容易從全局利益出發(fā)；劣勢(shì)是獵頭渠道招聘成本較高，人員面臨企業(yè)文化適應(yīng)問(wèn)題。因此，建議在項(xiàng)目決策前期的成本測(cè)算階段，參照職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)行情，合理評(píng)估項(xiàng)目公司管理費(fèi)用，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部仍應(yīng)堅(jiān)定不移踐行國(guó)企三年改革政策落實(shí)，以小項(xiàng)目試點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人制度，將職業(yè)經(jīng)理人工資總額作為單列工資專項(xiàng)管理，以項(xiàng)目回收期核心指標(biāo)驗(yàn)收試點(diǎn)成果。逐步嘗試公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗、公開(kāi)遴選、委托推薦等多元方法，形成由組織選拔與市場(chǎng)選擇相結(jié)合的聘任形式。

3.2 優(yōu)化人才儲(chǔ)備工具

豐富人力資源測(cè)量手段，以面談法、工作實(shí)踐法、績(jī)效分析法、關(guān)鍵事件法、行業(yè)交流等方法開(kāi)展工作分析，動(dòng)態(tài)重建經(jīng)理人崗位說(shuō)明書(shū)。以當(dāng)前考核優(yōu)秀的項(xiàng)目公司為典型，適度參考企業(yè)內(nèi)部更高層級(jí)優(yōu)秀管理人員，對(duì)身體素質(zhì)、職稱、注冊(cè)證件、職級(jí)、市場(chǎng)開(kāi)拓能力、公關(guān)能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、適應(yīng)力、創(chuàng)新力、敬業(yè)度、追求最大利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、開(kāi)放性等，多維度多因素進(jìn)行歸類，建立經(jīng)理人勝任素質(zhì)模型，幫助企業(yè)摸底內(nèi)部可轉(zhuǎn)型人才。結(jié)合個(gè)人意愿，借助培訓(xùn)簽約手段，開(kāi)展定向培養(yǎng)，在儲(chǔ)備階段提供資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、成本測(cè)算、公關(guān)能力等企業(yè)管理能力專項(xiàng)培訓(xùn)，總部授權(quán)事業(yè)部負(fù)責(zé)培訓(xùn)計(jì)劃和調(diào)動(dòng)管理，當(dāng)項(xiàng)目公司無(wú)需用人時(shí)儲(chǔ)備人才由其他二級(jí)單位使用，急需用人時(shí)由事業(yè)部統(tǒng)一調(diào)配。

3.3 做好現(xiàn)有人才的育留工作

一是組織崗前培訓(xùn)，使經(jīng)理人充分掌握工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、溝通渠道，了解內(nèi)部文化、制度體系、審批流程。二是針對(duì)離崗情況，兩任經(jīng)理人間要進(jìn)行充分工作交底，預(yù)留至少1個(gè)月交接時(shí)間，同步組織離職審計(jì)盤(pán)清前賬。三是加強(qiáng)黨建引領(lǐng)工作，結(jié)合項(xiàng)目公司法人治理工作，分批完成“黨建入章”，在具備條件的單位設(shè)立黨支部，確保全體黨員保質(zhì)保量開(kāi)展組織生活，重視一線黨員發(fā)展工作，不斷提高基層黨建質(zhì)量引領(lǐng)國(guó)有資本高質(zhì)量發(fā)展。

3.4 規(guī)范經(jīng)理人管理制度

項(xiàng)目公司踐行現(xiàn)代企業(yè)制度改革工作時(shí)，應(yīng)遵循實(shí)質(zhì)重于形式的原則，通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)履行出資人職責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)理人的進(jìn)入、考核、退出管理。出臺(tái)《經(jīng)理層成員選聘辦法》規(guī)范人員準(zhǔn)入流程，厘清推薦或報(bào)名、資格審查、面試、考察或背景調(diào)查、聘任決定的步驟要點(diǎn)，確保選聘工作合法合規(guī)，著力選拔出“對(duì)黨忠誠(chéng)、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為”的領(lǐng)導(dǎo)人員。出臺(tái)《經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法》《經(jīng)理層成員經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核薪酬管理辦法》豐富績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)任期制和契約化管理與現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核相互補(bǔ)充和完善，明確經(jīng)理人崗位職責(zé)、差異化設(shè)計(jì)一人兩協(xié)議，從源頭杜絕績(jī)效考核“旱澇保收”“算人情賬”的情況，保障績(jī)效分配過(guò)程公正結(jié)果公平，以協(xié)議形式約束企業(yè)保證經(jīng)理人依法行權(quán)履職。

3.5 加強(qiáng)溝通提升人力資源管理水平

一是強(qiáng)化單位內(nèi)部的向上和橫向溝通，提高上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)核心人才儲(chǔ)備的重視程度，加強(qiáng)總部跨部門(mén)溝通，協(xié)調(diào)好事業(yè)部與業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)邏輯和職權(quán)劃分，實(shí)現(xiàn)干部管理、績(jī)效考核、企業(yè)改革牽頭責(zé)任部門(mén)的聯(lián)動(dòng)，通過(guò)制度的無(wú)縫銜接，達(dá)成共識(shí)減少重復(fù)工作，促進(jìn)全局工作的良性循環(huán)。二是要強(qiáng)化對(duì)外溝通，了解屬地省級(jí)市場(chǎng)人才情況，熟悉外部職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)水平，洞悉人力資源管理工作內(nèi)外部?jī)?yōu)劣勢(shì)和機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)。三是加強(qiáng)體系內(nèi)跨企業(yè)的平臺(tái)交流，關(guān)注兄弟單位人才情況和職業(yè)經(jīng)理人制度落實(shí)的好做法新舉措。四是強(qiáng)化單位內(nèi)部的向下溝通，避免項(xiàng)目公司成為信息孤島，人力資源管理的改良要匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)全面解讀和傳達(dá)企業(yè)發(fā)展動(dòng)向和制度文件，做好對(duì)項(xiàng)目公司幫扶指導(dǎo)工作，引導(dǎo)項(xiàng)目公司經(jīng)理人以實(shí)事求的態(tài)度找準(zhǔn)落腳點(diǎn)做實(shí)做好改革工作。

4.結(jié)語(yǔ)

建筑施工企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目公司經(jīng)理人作為內(nèi)部相對(duì)而言的新興人才具有一定特殊性，也具有深刻的國(guó)企印記。應(yīng)客觀認(rèn)識(shí)資本運(yùn)營(yíng)人才管理與傳統(tǒng)施工人才管理的聯(lián)系和區(qū)別，基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，選擇合適自身的人才策略，抓大放小、循序漸進(jìn)地實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人員管理工作的優(yōu)化，為企業(yè)培養(yǎng)一批更為多元的優(yōu)質(zhì)中層干部。