鄧康明 阿里集團前資深副總裁

創(chuàng)始人之所以成為創(chuàng)始人，是因為看見未來變化的可能性跟準確性會比別人大一點。預(yù)見、判斷，然后做決斷。預(yù)見與判斷不是盲目的，而是源于長久以來的敏感競爭，敏銳感知三五年后市場會是什么樣，然后不斷地認識、實踐。認知不同，會產(chǎn)生不同的行為和實踐。實踐有成功也有失敗，再不斷地反思，然后形成自己決策、判斷的方法。創(chuàng)始人的視野、胸懷、格局是在實踐中形成的。我們可能成為不了斯隆、韋爾奇，但是有一個好的標準，我們在實踐時把自己往這方面逼一逼，就有機會和團隊一起，共同形成特定的方法論和語境體系。

張麗俊 創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人

很多企業(yè)存在這樣的情況：高層在干中層的事，中層在干基層的事，基層在干員工的事，而員工則在討論國家大事。這其實是一種管理錯位。管理者沒有做好本職事情，永遠在替下屬“背猴子”，結(jié)果業(yè)績沒做出來，自己倒先累死了。一家公司最大的內(nèi)耗是管理錯位。管理錯位有兩種表現(xiàn)：降級使用和越位管理。如何避免管理錯位？要明確責(zé)權(quán)利，界定工作范圍，在其位謀其政，任其職盡其責(zé)；要善于培養(yǎng)人才，提升下屬的勝任力；要逐級布置任務(wù)，跨級了解情況，在管理中做到不越位，不缺位。

黃衛(wèi)偉 中國人民大學(xué)商學(xué)院教授

一家由輝煌陷入衰退的公司，拯救者要問的一個基本問題是：這家公司有什么值得重振的東西？沒有理念、核心價值觀和文化的公司，根本沒有什么可以拯救和重振的東西。拯救和重振一家公司，本質(zhì)上是恢復(fù)它最有價值的東西，而不是也幾乎不可能靠給它植入有價值的東西而獲重生。應(yīng)當將創(chuàng)始人的理念和在這一理念下形成的戰(zhàn)略、組織、制度、政策區(qū)分開來。創(chuàng)始人的理念是經(jīng)久不變的，而其他的一切都是可以也應(yīng)當與時俱進的。但這不是離經(jīng)叛道，不是對創(chuàng)始人理念的否定，而是在變化了的環(huán)境下的繼承和創(chuàng)新。

陳明 華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團副總裁

人才實際上是選出來的。很多企業(yè)總是想培養(yǎng)人才，總是為人才成長“操碎了心”，很多時候人才還不領(lǐng)情。成長一定是人才自己的事。企業(yè)的責(zé)任就是打造事業(yè)平臺，劃定不可觸碰的“紅線”，通過機制牽引人才，導(dǎo)向為客戶創(chuàng)造價值，導(dǎo)向長期奮斗。企業(yè)決策層好比導(dǎo)演，設(shè)計好舞臺，讓演員在舞臺上表演，并根據(jù)演員在臺上的表演情況，選出符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，同時保證有演員在候場。這是企業(yè)應(yīng)該干的事，應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。演員就是人才，臺上表演好壞一定是“演員”（人才）自己的事情。