□ 北京 于冬梅

國(guó)有企業(yè)醫(yī)院是新中國(guó)成立初期，在國(guó)家建立完整工業(yè)體系的過程中，以保障企業(yè)安全生產(chǎn)、職業(yè)病防治和為企業(yè)員工及家屬提供醫(yī)療保健為主要任務(wù)，同時(shí)為百姓服務(wù)，補(bǔ)充政府辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)能力不足的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。國(guó)有企業(yè)醫(yī)院作為我國(guó)公共衛(wèi)生資源的重要組成部分，作為政府辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)的重要補(bǔ)充，截止到2016年底，已經(jīng)超過了7000家。相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，在企業(yè)安全生產(chǎn)保障、職業(yè)病防治、員工體檢和醫(yī)療保健等方面發(fā)揮了重要作用。但實(shí)際研究表明，國(guó)有企業(yè)醫(yī)院在改革開放后四十年內(nèi)缺席了各種模式的改革提升時(shí)機(jī)，甚至逐漸弱化或被淘汰。

一、政策的基本原理及改進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)績(jī)效的方式方法

國(guó)有企業(yè)醫(yī)院的改革，是通過鼓勵(lì)移交地方管理、有序?qū)嵤╆P(guān)閉撤銷、積極開展資源整合、規(guī)范推進(jìn)重組改制四種方式實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)醫(yī)院從不以健康產(chǎn)業(yè)為主業(yè)的國(guó)有企業(yè)中剝離出來，減輕原經(jīng)營(yíng)企業(yè)非主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理負(fù)擔(dān)，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)醫(yī)院在新的經(jīng)營(yíng)管理模式下健康發(fā)展。國(guó)有企業(yè)與地方政府協(xié)商一致的且地方政府同意接收的國(guó)有企業(yè)辦非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，按照政府辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)相應(yīng)規(guī)定管理；對(duì)運(yùn)營(yíng)確實(shí)困難、缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的妥善做好員工分流安置后關(guān)閉撤銷；支持以健康產(chǎn)業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)有資本充分整合資源，通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、無償劃轉(zhuǎn)、托管等方式實(shí)現(xiàn)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)和集中管理，通過整體布局、政策支持、統(tǒng)籌管理、資源協(xié)同、共享平臺(tái)、統(tǒng)一文化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)式現(xiàn)代化的醫(yī)院管理和運(yùn)營(yíng)，改變?cè)髽I(yè)投入不足，醫(yī)院發(fā)展投入長(zhǎng)期被忽視的局面，推動(dòng)企業(yè)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，與政府辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)并行，助力“健康中國(guó)”國(guó)家戰(zhàn)略，改革后基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生保健的可及性和服務(wù)水平將有很大提升，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源共享。醫(yī)療資源覆蓋范圍、運(yùn)營(yíng)效果、社會(huì)效應(yīng)將作為國(guó)家對(duì)新的醫(yī)院管理集團(tuán)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

二、此項(xiàng)改革產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的影響

筆者單位在國(guó)有企業(yè)中屬于后保障部門，定位于非主營(yíng)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)勤期弱化發(fā)展，與政府辦同級(jí)同類機(jī)構(gòu)的差距越來越大，也在一定程度上加大了國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展負(fù)擔(dān)，必須改革。改革要面臨的主要問題：一是醫(yī)院后續(xù)的發(fā)展方向即醫(yī)院是否繼續(xù)存在及性質(zhì)、定位問題；二是改革過程中避免國(guó)有資產(chǎn)流失問題；三是員工妥善安置問題。

1.醫(yī)院后續(xù)的發(fā)展方向即醫(yī)院性質(zhì)和定位問題。醫(yī)院改革后是否仍然存在并且仍然是與目前相同的非營(yíng)利性小型綜合醫(yī)院，是否仍然承擔(dān)社區(qū)基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生工作，是否仍然對(duì)生活在醫(yī)院周圍的原經(jīng)營(yíng)企業(yè)的員工做重點(diǎn)服務(wù)，工作是否比改革前有明顯的提升，包括是否更加方便居民就醫(yī)、公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目是否越來越多、越來越好等，這些都是改革引起的社會(huì)影響和社會(huì)效應(yīng)的重要方面。

2.如何避免國(guó)有資產(chǎn)流失問題。國(guó)有資產(chǎn)是屬于國(guó)家的財(cái)產(chǎn)和財(cái)產(chǎn)權(quán)利的總和，包括國(guó)家依法或依權(quán)力取得和認(rèn)定的財(cái)產(chǎn)，國(guó)家資本金及其收益所形成的財(cái)產(chǎn)。我單位是國(guó)有企業(yè)下屬醫(yī)院，一切資產(chǎn)屬于國(guó)家，在改革過程中必須堅(jiān)持合法依規(guī)操作，保持國(guó)有資產(chǎn)保值增值，不能因改革工作失誤導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。

3.員工妥善安置問題。盡管前期對(duì)員工多次調(diào)研、談話，在實(shí)施改革的過程中仍然可能因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱等原因受到阻力，員工對(duì)未來的擔(dān)憂是主要問題，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)主體的改變會(huì)帶來不確定的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)模式的改變，員工擔(dān)心會(huì)產(chǎn)生不良社會(huì)影響導(dǎo)致出現(xiàn)個(gè)人就業(yè)穩(wěn)定性問題；二是員工擔(dān)心自我工作發(fā)展方向會(huì)因?yàn)楦母锸艿接绊?；三是員工擔(dān)心薪酬福利保障降低，擔(dān)心會(huì)建立嚴(yán)苛的績(jī)效考核方案和沉重的問責(zé)機(jī)制，導(dǎo)致目前的生產(chǎn)生活秩序紊亂。

三、單位為了此次改革做的準(zhǔn)備工作

1.政策領(lǐng)會(huì)和思想引導(dǎo)。改革是必然的，只有改革才能為醫(yī)院的發(fā)展找到合適的方向和路徑。為了此次改革，筆者單位領(lǐng)導(dǎo)層于2018年開始領(lǐng)會(huì)國(guó)家政策，分析醫(yī)院現(xiàn)狀，2019年逐步開展對(duì)員工的思想引導(dǎo)，使員工對(duì)醫(yī)院改革在思想上有正確的認(rèn)識(shí)，在行動(dòng)上能夠積極配合改革中的各項(xiàng)工作，促進(jìn)順利改革、平穩(wěn)過度。

2.尋找適合的改革方式。（1）移交地方衛(wèi)生行政部門統(tǒng)一管理。原經(jīng)營(yíng)企業(yè)嘗試與地方衛(wèi)生行政部門談判，希望將單位移交地方衛(wèi)生行政部門管理，納入地方公共醫(yī)療衛(wèi)生體系，但存在房屋使用和人員編制兩方面無法達(dá)成一致的問題，此改革方式不適合。（2）國(guó)有企業(yè)內(nèi)部資源整合。這是大多數(shù)國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改革所選擇的方式，存在可操作性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過與幾家有意向的國(guó)有企業(yè)充分交流談判，最終與T集團(tuán)在后續(xù)發(fā)展方向和員工安置等各方面達(dá)成一致，確定簽訂無償劃轉(zhuǎn)協(xié)議，按照《勞動(dòng)合同法》、《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》及《勞動(dòng)法》妥善安置員工。（3）重組改制。因不具備重組改制的條件，故不考慮此方式。（4）關(guān)閉撤銷。單位為周邊居民和患者提供的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)已達(dá)40余年，收到諸多好評(píng)，周邊社區(qū)多，醫(yī)療衛(wèi)生資源需求多，故不考慮關(guān)閉撤銷。

3.配合T集團(tuán)做盡職調(diào)查。盡職調(diào)查是指在收購(gòu)過程中收購(gòu)者對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)和負(fù)債情況、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)情況、法律關(guān)系以及目標(biāo)企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的一系列調(diào)查。是企業(yè)收購(gòu)兼并程序中最重要的環(huán)節(jié)之一，也是收購(gòu)運(yùn)作過程中重要的風(fēng)險(xiǎn)防范工具。調(diào)查過程中通常利用管理、財(cái)務(wù)、稅務(wù)方面的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與專家資源，形成獨(dú)立觀點(diǎn)，用以評(píng)價(jià)并購(gòu)優(yōu)劣，作為管理層決策支持。對(duì)于筆者單位的改革而言，此調(diào)查旨在全面了解單位的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、人員情況等，以確保國(guó)有資產(chǎn)完整劃轉(zhuǎn)，并綜合分析研判未來資金投入和管理、服務(wù)提升方向。

4.資產(chǎn)審計(jì)。原經(jīng)營(yíng)企業(yè)與T集團(tuán)按規(guī)定流程選定第三方審計(jì)單位，通過對(duì)單位不同時(shí)間的三次全面審計(jì)核定資產(chǎn)總量，保證國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估準(zhǔn)確并在劃轉(zhuǎn)過程中資產(chǎn)不流失。

5.協(xié)議簽訂。原經(jīng)營(yíng)企業(yè)與T集團(tuán)經(jīng)過多次協(xié)商，就單位改革達(dá)成一致，簽訂協(xié)議，最大程度保障改制后的醫(yī)療機(jī)構(gòu)仍能滿足原經(jīng)營(yíng)企業(yè)員工和周邊居民的需求，仍保持非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)性質(zhì)，保障在現(xiàn)有基礎(chǔ)上以原經(jīng)營(yíng)企業(yè)員工為重點(diǎn)服務(wù)對(duì)象，增加資金投入和管理賦能，進(jìn)一步擴(kuò)大服務(wù)范圍、增加服務(wù)項(xiàng)目、提高信息化管理水平，優(yōu)化醫(yī)療資源的共享，給周邊居民提供更加良好的就醫(yī)環(huán)境和醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

6.員工妥善安置。原經(jīng)營(yíng)企業(yè)與T集團(tuán)在劃轉(zhuǎn)前分別與員工進(jìn)行多次、多種形式的交流，雙方針對(duì)員工愿望多輪協(xié)商，在員工提出的諸多方面問題上達(dá)成共識(shí)并書面約定，形成員工安置方案并經(jīng)單位全體職工大會(huì)審議通過，力求妥善解決員工安置問題，避免改革中出現(xiàn)影響社會(huì)穩(wěn)定性的問題發(fā)生，在保障醫(yī)院發(fā)展前景、保障員工權(quán)益的基礎(chǔ)上順利完成劃轉(zhuǎn)。

四、在實(shí)施該項(xiàng)變革時(shí)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)

1.資源需求。筆者單位迫切需要較大量的資金投入，以改善醫(yī)院就診環(huán)境、增加或更新設(shè)備設(shè)施，改善和建立居民迫切需要的服務(wù)項(xiàng)目。也迫切需要較大量的人員投入，以滿足精細(xì)化管理和業(yè)務(wù)提升對(duì)人才的需求。

2.員工工作態(tài)度改善和培訓(xùn)需求。單位發(fā)展緩慢或停滯導(dǎo)致員工個(gè)人淡化職業(yè)發(fā)展追求，形成了員工工作積極性不高，收入偏低，服務(wù)能力下降的不良循環(huán)，急需有效賦能，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，改善工作態(tài)度，提高服務(wù)和業(yè)務(wù)水平。

3.技術(shù)人才引進(jìn)和培養(yǎng)。單位需要增加的服務(wù)項(xiàng)目和需要提高服務(wù)量和服務(wù)水平的科室均需要引進(jìn)和培養(yǎng)高質(zhì)量技術(shù)人才，這在醫(yī)院現(xiàn)有規(guī)模、定位、成本和管理上是考驗(yàn)，容易出現(xiàn)新的人才引進(jìn)難、留不住，原有人員經(jīng)培養(yǎng)后流失等問題。

4.溝通。國(guó)有企業(yè)醫(yī)院工作人員和作為重點(diǎn)服務(wù)對(duì)象的企業(yè)員工均有一定的固有習(xí)慣，可能阻礙機(jī)構(gòu)的新發(fā)展，需要建立良好的溝通，以平衡新的經(jīng)營(yíng)管理策略與舊的思維慣性之間的問題，增加理解和配合，減少醫(yī)患糾紛。

5.患者與社區(qū)期望。患者與社區(qū)居民期待更好的就醫(yī)環(huán)境和更靈活的就醫(yī)方式、更多的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉如專家面對(duì)面等，以最大程度減少病痛、節(jié)約時(shí)間，取得更好的療效，提高優(yōu)質(zhì)醫(yī)療衛(wèi)生資源的及時(shí)性。

6.績(jī)效指標(biāo)與問責(zé)。新的上級(jí)經(jīng)營(yíng)單位在對(duì)我單位整體評(píng)估后給出了經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，并在業(yè)務(wù)統(tǒng)籌、供應(yīng)合作方面給與資金和資源支持，賦能機(jī)構(gòu)改革后的發(fā)展，在黨建工作和經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)完成方面均將對(duì)新的領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行嚴(yán)格考核和問責(zé)。

五、改革評(píng)價(jià)

一是否發(fā)揮國(guó)有企業(yè)醫(yī)療集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)，提高群眾就醫(yī)可及性。改革后是否通過集團(tuán)化的整體運(yùn)營(yíng)，借助標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化管理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療資源尤其是優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源共享、醫(yī)療聯(lián)合體系是否完善、上下聯(lián)動(dòng)機(jī)制是否建立且暢通，真正為老百姓提供就醫(yī)方便。

二是單位是否實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、高效益發(fā)展，歷史遺留的阻礙發(fā)展的因素是否得到解決，與同級(jí)同類政府主辦的公立醫(yī)院的差距是否縮小，硬件設(shè)施是否得到改善，基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生工作是否越做越好。

三是單位員工是否優(yōu)化且穩(wěn)定，員工對(duì)工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)、薪酬福利等滿意度是否提升，醫(yī)護(hù)人員需要被尊重、被理解、被愛護(hù)是否得到滿足。

四是患者對(duì)單位的滿意度是否提升。國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改革后患者的獲得感是首要評(píng)價(jià)指標(biāo)，醫(yī)療資源和醫(yī)療費(fèi)用的可及性、就醫(yī)的便捷性和就診環(huán)境的改善是患者的普遍期望。

六、其他國(guó)家公立醫(yī)院改革的經(jīng)驗(yàn)和借鑒

中國(guó)國(guó)有企業(yè)醫(yī)院是公立醫(yī)院的一部分，是社會(huì)主義初級(jí)階段建設(shè)發(fā)展中的產(chǎn)物，需要在改革中不斷進(jìn)步。國(guó)外的公立醫(yī)院也存在類似狀況的改革，目的均為提高醫(yī)療資源的可及性、醫(yī)療費(fèi)用的可控性，提升醫(yī)院管理和服務(wù)水平。

在美國(guó)，不僅是營(yíng)利性的私立醫(yī)院實(shí)行企業(yè)化管理形式，許多非營(yíng)利性醫(yī)院，如慈善團(tuán)體、宗教團(tuán)體等開力的醫(yī)院也在學(xué)習(xí)這種管理形式，形成地區(qū)性的管理公司。既聯(lián)合又有獨(dú)立性是改善醫(yī)院管理的一個(gè)重要辦法，且隨著管理工作的擴(kuò)大和深化，這種管理公司也會(huì)有發(fā)生合并的現(xiàn)象。美國(guó)實(shí)行的是當(dāng)代最典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式，就是以私有制為基礎(chǔ)（占國(guó)民生產(chǎn)總值的88.1%），以經(jīng)濟(jì)決策高度分散為特征，完全實(shí)行自由經(jīng)濟(jì)、自由經(jīng)營(yíng)、自由競(jìng)爭(zhēng)，政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)十分有限。因此，在醫(yī)院管理上也基本上套用企業(yè)管理模式和方法。

英國(guó)既是一個(gè)傳統(tǒng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，又是一個(gè)社會(huì)保障齊全的福利國(guó)家。1948年英國(guó)宣布實(shí)行國(guó)家衛(wèi)生服務(wù) 制 度（National Health System ，NHS），為全體國(guó)民提供廣泛的醫(yī)療服務(wù)，支付大部分或全部醫(yī)療費(fèi)用，實(shí)行初級(jí)服務(wù)（全科開業(yè)醫(yī)生提供）、地段服務(wù)（當(dāng)?shù)卣峁┖歪t(yī)院服務(wù)（?？漆t(yī)療服務(wù)）三級(jí)服務(wù)體制。1948年英國(guó)政府頒布國(guó)家衛(wèi)生服務(wù)法，規(guī)定所有醫(yī)療機(jī)構(gòu)國(guó)有化，這些醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)務(wù)人員為國(guó)家工作人員。1964年又通過衛(wèi)生保健法，凡英國(guó)居民均可享受國(guó)家醫(yī)院的免費(fèi)醫(yī)療。因此，英國(guó)是國(guó)家醫(yī)療服務(wù)制度最完善的西方國(guó)家之一。

日本厚生省為了加強(qiáng)對(duì)國(guó)立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理，在上世紀(jì)80年代也曾對(duì)此進(jìn)行較大規(guī)模的體制改革。據(jù)報(bào)道，改革的原因是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的許多國(guó)立醫(yī)療機(jī)構(gòu)在醫(yī)療技術(shù)和治療水平等方面不能滿足居民的愿望，與公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)和私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)相比，嚴(yán)重地存在著醫(yī)師和護(hù)士不足的現(xiàn)象，在醫(yī)療設(shè)備上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上公、私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，另外在地理分布上也不平衡。日本厚生省確定改革的基本方針是“合并”、“關(guān)閉” 和 “轉(zhuǎn)讓”。改革后的醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體制可分為國(guó)立醫(yī)院、地方公立醫(yī)院、社團(tuán)或私立醫(yī)院（由興辦者提供資金，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，占日本醫(yī)院數(shù)的64.1%、床位數(shù)的39.6%）。

七、總結(jié)

筆者單位在國(guó)有企業(yè)醫(yī)院改革的四種方式中選定以中央企業(yè)內(nèi)部資源整合的方式，在國(guó)資委統(tǒng)籌下無償劃轉(zhuǎn)至T集團(tuán)謀求新的發(fā)展，劃轉(zhuǎn)過程合法合規(guī)。改革后的一年中新的管理集團(tuán)和領(lǐng)導(dǎo)班子在組織領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)制度、組織架構(gòu)、人員安排、環(huán)境改善等方面作了調(diào)整和安排，員工穩(wěn)定且工作積極性有所提升，服務(wù)量有增無減，改革初見成效。未來的挑戰(zhàn)還有很多，是否能夠解決國(guó)有企業(yè)醫(yī)院與同級(jí)同類政府辦醫(yī)院的差距問題，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展還有賴于上級(jí)單位的重視和現(xiàn)任醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)無私、醫(yī)院各級(jí)干部和全體員工的理解和配合，更多實(shí)效將在后續(xù)實(shí)踐中繼續(xù)檢驗(yàn)。