歐陽桃花，董夢杭，龔 克

(1.北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100191；2.重慶交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，重慶 400070；3.北京博睿志承企業(yè)管理有限公司產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新案例研究中心，北京 100191)

一、引 言

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指為了應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)結(jié)合自身資源和能力，對目標(biāo)和行為進(jìn)行一系列調(diào)整、謀求可持續(xù)發(fā)展的過程[1]。面對內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，尤其是以高科技為代表的新技術(shù)的沖擊，企業(yè)既有不得不變革的被動無奈，也有主動改善和提升組織效能的現(xiàn)實需求。然而在現(xiàn)實中，戰(zhàn)略的執(zhí)行往往受制于組織的僵固性而難以實施到位。曾經(jīng)的世界手機(jī)霸主諾基亞，雖然早早便制定了智能手機(jī)的戰(zhàn)略構(gòu)想，并于1996年率先推出全球第一款智能手機(jī)，但由于組織僵化，在這一領(lǐng)域卻敗給了蘋果。而伴隨物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，本文中的案例企業(yè)——研華股份有限公司，(1)研華股份有限公司指成立于1983年的世界工業(yè)電腦領(lǐng)導(dǎo)者，其公司英文名為Advantech Co., Ltd.，下文統(tǒng)一簡稱“研華”。在2010年提出做“智能地球推手”，并致力于從產(chǎn)品型公司到服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，研華持續(xù)對組織進(jìn)行變革，化慣例“阻礙”為“推動”，從而順利實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。

自Nelson和Winter[2]明晰“組織慣例”(2)“組織慣例”的英文是Organizational Routine，國內(nèi)學(xué)者通常將其翻譯為“組織慣例”“組織慣性”“組織常規(guī)”。筆者進(jìn)入CNKI系統(tǒng)，以“組織慣例”“組織慣性”“組織常規(guī)”為題名關(guān)鍵詞查詢近二十年CSSCI期刊發(fā)表的論文篇數(shù)，檢索結(jié)果分別是42篇、22篇和0篇。因此，本文采用國內(nèi)大多數(shù)學(xué)者使用的“組織慣例”的說法。的概念，并強(qiáng)調(diào)組織慣例在組織演化與變革中的根本性作用以來，組織慣例在組織運(yùn)行中的核心地位已被廣泛認(rèn)同，相關(guān)研究亦層出不窮[3-5]。早期研究多視組織慣例為單一分析單位來探討其在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的地位和作用。一些學(xué)者認(rèn)為，組織慣例是組織保持穩(wěn)定與規(guī)律、增強(qiáng)組織協(xié)調(diào)與控制、降低決策不確定性的關(guān)鍵[6]。而另一些學(xué)者則認(rèn)為，組織慣例是企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐中的“抗力”和“阻礙”。例如，Kotter[7]經(jīng)過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)情況下，CEO和行政管理者為組織變革所做的大量準(zhǔn)備及努力無法奏效。Douglass[8]在對多位企業(yè)家高管訪談后發(fā)現(xiàn)，組織的“過去”總是影響著“現(xiàn)在”，致使組織很難調(diào)整與改變。

近年來，一些學(xué)者開始認(rèn)識到學(xué)術(shù)界之所以有上述分歧，主要是因為組織慣例具有穩(wěn)定性和變革性的雙重屬性[9]。然而，穩(wěn)定和變革作為組織慣例二重性如何影響企業(yè)轉(zhuǎn)型？如何化解組織慣例阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的悖論[10-11]？以往研究中較少觸及這些問題。基于此，本文圍繞企業(yè)面對的外部動態(tài)環(huán)境，從組織慣例穩(wěn)定與變革的二重性入手，采用探索性案例研究方法，探析研華如何通過組織慣例二重性的管理，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。本文可能的學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)在于：第一，以往研究將組織慣例視為一個整體分析單元，難以解釋組織慣例對企業(yè)轉(zhuǎn)型既“阻礙”又“促進(jìn)”的悖論。本文通過研究研華的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程，識別出組織慣例的穩(wěn)定與變革二重性在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的地位與作用。第二，本文提出通過組織學(xué)習(xí)打破組織慣例穩(wěn)定性、喚醒變革性的管理過程模型。第三，本文指出可利用“監(jiān)測—調(diào)試”機(jī)制，推動新慣例的變革性趨于穩(wěn)定性，從而實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的協(xié)調(diào)與控制。

二、文獻(xiàn)綜述

(一)組織慣例的概念

現(xiàn)有研究對組織慣例的內(nèi)容基本達(dá)成一致意見，即沿襲Feldman和Pentland[9]的研究成果，認(rèn)為組織慣例是指由多個主體參與的、可重復(fù)的組織規(guī)范與行為模式，其主要由組織規(guī)范(Ostensive)和行為(Performative)兩個層面構(gòu)成。慣例的組織規(guī)范可以作為組織內(nèi)部的集體共識或約定俗成的潛在規(guī)范，以及規(guī)章制度之外的內(nèi)部規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序等[12-13]，屬于認(rèn)知層面，解決“為什么要做”的問題。而慣例的行為指組織在特定時間、地點(diǎn)的具體行為和表現(xiàn)[13-14]，即一項制度是在特定時間和地點(diǎn)以什么樣的行為方式執(zhí)行的，屬于行為層面，解決“如何做”的問題。

(二)組織慣例穩(wěn)定性與組織轉(zhuǎn)型

Michael[6]研究認(rèn)為，組織慣例具有穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性是企業(yè)強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)與控制、降低決策不確定性的關(guān)鍵。在強(qiáng)化協(xié)調(diào)與控制方面，慣例的作用主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，對員工程序化的指導(dǎo)形成了組織成員行為的同步效應(yīng)，這使任務(wù)能被順利執(zhí)行。第二，所有參與者擁有的共同的隱性知識, 構(gòu)成了群體決策的基礎(chǔ)[9]。在降低不確定性方面，其作用主要體現(xiàn)：一方面，慣例的穩(wěn)定性為組織提供了一個基準(zhǔn)，如果沒有穩(wěn)定的基準(zhǔn)來比較, 就不可能發(fā)現(xiàn)組織中的變化, 也就無法糾正偏誤, 實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)與控制；另一方面，慣例的穩(wěn)定性也增強(qiáng)了決策者以及組織的預(yù)見性, 有利于事先作出反應(yīng)并采取進(jìn)一步的行動[15]。然而在組織轉(zhuǎn)型的情境中，有關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的研究普遍指出，組織發(fā)展具有路徑依賴性[16]，即組織基于過去的經(jīng)驗、流程、歷史路徑等因素發(fā)展組織能力，不能及時有效地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略設(shè)計與新環(huán)境不能有效匹配、業(yè)務(wù)流程難以快速改進(jìn)等一系列問題[17]。即由于慣例穩(wěn)定性的存在，當(dāng)企業(yè)的外在環(huán)境發(fā)生變化，過去的慣例穩(wěn)定也是導(dǎo)致組織無知、負(fù)動機(jī)、技能降低和能力陷阱的根本原因[18-19]。當(dāng)外在環(huán)境發(fā)生變動或出現(xiàn)全新的知識領(lǐng)域并需要開發(fā)新能力時，組織可能會陷入能力穩(wěn)定性陷阱, 而使核心能力變成核心剛性[20]。

綜上所述，當(dāng)組織處于靜態(tài)環(huán)境時，慣例的穩(wěn)定性可以保持組織內(nèi)外部的平衡，對組織發(fā)展有利。但一旦組織過去賴以成功的戰(zhàn)略設(shè)計、運(yùn)作程序、價值理念等隨著時間的推移而僵化，組織因此而陷入陷阱中時，就需要打破慣例穩(wěn)定性的鎖定機(jī)制以推進(jìn)組織變革。而現(xiàn)有文獻(xiàn)將組織慣例視為一個整體分析單元，探討組織慣例與企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)系，鮮有論及組織慣例穩(wěn)定性如何阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型以及如何打破慣例穩(wěn)定的鎖定機(jī)制。

(三)組織慣例變革性與組織轉(zhuǎn)型

組織慣例除了穩(wěn)定性，亦具有變革性[21-23]。正是因為變革性的存在，才使組織慣例一旦與外在環(huán)境無法耦合時存在得以演化的可能性。傳統(tǒng)靜態(tài)觀點(diǎn)受制于組織慣例的理論框架，鮮有談及組織慣例的改變，僅在原則上承認(rèn)外部環(huán)境的巨大變化可能引起組織慣例的“突變”[24-25]。近些年興起的動態(tài)觀點(diǎn)為慣例與組織變革的研究提供了新的理論框架，使研究者可以從動態(tài)角度深入探討組織慣例的改變。王永偉等[26]認(rèn)為，當(dāng)慣例無法匹配外在環(huán)境時，其效能就會減弱，甚至成為組織發(fā)展的桎梏。在這種情況下，更新慣例以匹配新環(huán)境就變得十分重要。例如，歐陽桃花等[27]認(rèn)為，慣例的重塑與更新的需求使組織慣例主動搜尋以實現(xiàn)組織與新環(huán)境的匹配。Feldman[28]指出，適應(yīng)和演化在本質(zhì)上能夠促使組織不斷依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行慣例搜尋和慣例選擇，并通過不斷試錯進(jìn)而發(fā)現(xiàn)與環(huán)境更加匹配的新范式。企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程和結(jié)果在很大程度上體現(xiàn)在組織慣例的演化和更新上[5，29]。組織慣例演化包括慣例更新和慣例創(chuàng)新，涉及對慣例構(gòu)成要素的保留、變更、剔除和固化等一系列行動[26]。當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，組織慣例為適應(yīng)外在環(huán)境的變化、改變企業(yè)原有的組織慣例，會形成一個或多個新的組織慣例。

綜上所述，組織慣例的變革屬性推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，但演化后的新慣例，一方面，具備與外在環(huán)境相匹配的變革性；另一方面，又迫切需要穩(wěn)定下來實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型后的可控與穩(wěn)定。如果不對組織慣例二重性進(jìn)行管理，則可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。組織慣例阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的悖論可否被管理，又如何管理？這些問題在以往的研究中均未被提及。

三、研究數(shù)據(jù)收集與設(shè)計

(一)案例介紹

研華成立于1983年。成立之初，董事長劉克振曾立下宏愿：“我無法像運(yùn)動員一樣在奧運(yùn)會上為中國人摘下金牌，但希望能夠在工業(yè)計算機(jī)領(lǐng)域為中國人拿下第一塊金牌！” 目前，研華橫跨南、北半球，其足跡遍布?xì)W洲、美洲、亞洲等21個國家和地區(qū)，產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域覆蓋工業(yè)、醫(yī)療、娛樂、零售和交通等多個領(lǐng)域。研華自創(chuàng)立以來共經(jīng)歷了三次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：第一次是1983—1987年，研華從軟件代工轉(zhuǎn)型到制造工業(yè)計算機(jī)硬件產(chǎn)品。通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和整套工業(yè)計算機(jī)設(shè)備的制造和銷售，滿足客戶的需求。第二次是1987—2010年，研華從本土企業(yè)向全球化企業(yè)轉(zhuǎn)型，沿著中國—美國—?dú)W洲的市場路徑走向全球。第三次是2010年至今，隨著物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，工業(yè)計算機(jī)領(lǐng)域競爭者增多，面對客戶定制化服務(wù)及整體解決方案訴求的市場需求變化，研華開始從產(chǎn)品型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型。本文主要關(guān)注研華由產(chǎn)品型公司向服務(wù)型公司的第三次轉(zhuǎn)型。

2010年，研華提出“智能地球推手”的企業(yè)愿景。為了達(dá)成這一愿景、促進(jìn)從產(chǎn)品型公司向服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型，研華經(jīng)歷兩個階段。第一階段：提出Sector1.0計劃。為激活企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新活力、推動各事業(yè)部在利基市場的成長動能，引入阿米巴經(jīng)營理念，鼓勵每個產(chǎn)品部作為獨(dú)立事業(yè)單元，捕捉外部市場機(jī)會、快速成長。2013年，為了讓前臺(即區(qū)域銷售部)與后臺(即產(chǎn)品事業(yè)部)更好協(xié)同，研華學(xué)習(xí)IBM模式，提出集群式發(fā)展，即Sector1.0計劃，將原來七大產(chǎn)品事業(yè)部按照產(chǎn)品屬性劃分為工業(yè)自動化、嵌入式、智能服務(wù)、設(shè)計和制造服務(wù)四大產(chǎn)品集群。不過問題很快出現(xiàn)：第一，喜歡賣好賣的產(chǎn)品，不愿賣不好賣的新品是銷售部門的慣例。第二，人力緊張。據(jù)一位在研華有二十幾年工作經(jīng)驗的主管介紹，產(chǎn)品事業(yè)部好不容易做出來的“菜”，當(dāng)然希望前方有人賣。但是后方有七個事業(yè)部，前線不可能有七組銷售團(tuán)隊去對應(yīng)七個事業(yè)部的產(chǎn)品。況且銷售要區(qū)分大客戶、線上銷售、傳統(tǒng)渠道不同的銷售方式。這樣3×7=21，即每個地區(qū)至少要有21組銷售團(tuán)隊，這樣的要求在很多區(qū)域或中小規(guī)模國家均無法達(dá)到。第二階段：由Sector1.0升級為Sector2.0。除了Sector1.0暴露出的產(chǎn)品與銷售區(qū)域無法協(xié)同的問題外，研華分權(quán)、自主成長的組織慣例也造成產(chǎn)品線分散、產(chǎn)品過度重疊的問題。為了更好地實現(xiàn)由產(chǎn)品型公司向服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型，2015年第一季度，研華由Sector1.0升級為Sector2.0，將七大產(chǎn)品事業(yè)部按產(chǎn)業(yè)/市場屬性重新集結(jié)成三大市場集群。Sector 2.0的目標(biāo)為：第一，瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)、深耕資源。第二，貫穿產(chǎn)品與銷售環(huán)節(jié)，讓整個組織更有效率。簡言之，升級后的Sector2.0旨在在三大市場集群的主導(dǎo)下進(jìn)行全球一體化管理，成為服務(wù)型公司。轉(zhuǎn)型后的研華營業(yè)收入逐年上升，從2015年的90億元人民幣上升到2019年的129億元人民幣；利潤率也從2015年的15.6%上升到2019年的23.7%。

(二)數(shù)據(jù)來源

本文數(shù)據(jù)收集歷時近五年(2013年6月—2018年3月)，數(shù)據(jù)主要來源于深度半結(jié)構(gòu)化訪談。從2015年6月開始，筆者曾多次深入研華總部、分公司、研發(fā)中心等，多次對創(chuàng)辦人兼董事長劉克振、總經(jīng)理何春盛、集團(tuán)高階管理梯隊成員等進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談，每次訪談時間為1—3小時不等。為增強(qiáng)數(shù)據(jù)間的相互印證性，每次訪談均確保有3人以上團(tuán)隊成員參與。訪談結(jié)束后，研究團(tuán)隊對訪談錄音進(jìn)行文字化轉(zhuǎn)錄，并對所獲取的訪談數(shù)據(jù)予以核檢，核對不同受訪者對同一問題回答的一致性程度，并將不同訪談對象存在的分歧予以記錄，并在后續(xù)訪談中加以驗證和補(bǔ)充。為了提高研究的信度和效度，研究團(tuán)隊還赴研華總部參加內(nèi)部高管讀書會兩場；邀請包含研華董事長和總經(jīng)理在內(nèi)的高管、參與組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心中層管理干部32人參加案例工作坊，請他們核實前期調(diào)研數(shù)據(jù)。除半結(jié)構(gòu)化訪談外，為保證數(shù)據(jù)的穩(wěn)健性，研究團(tuán)隊另搜集了媒體報道、歷史檔案、企業(yè)總結(jié)、內(nèi)部期刊、領(lǐng)導(dǎo)講話記錄、公司財務(wù)報表等多種形式的二手資料，作為對一手資料進(jìn)行三角檢定的重要信息。訪談對象描述性統(tǒng)計，如表1所示。

表1 訪談對象描述性統(tǒng)計

(三)研究方法與數(shù)據(jù)分析

本文采用案例研究方法的主要原因在于：第一，根據(jù)Yin[30]的研究，案例研究是一種運(yùn)用多種方法取得的證據(jù)(如訪談、報紙新聞、檔案信息等)去探究真實生活情境中的具體脈絡(luò)，適合回答“怎么樣”“為什么”的研究問題。本文旨在回答企業(yè)“如何”通過管理組織慣例的穩(wěn)定性與變革性促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的達(dá)成，屬于回答“如何”問題的范疇。第二，現(xiàn)有研究雖認(rèn)為組織慣例是組織行為基本構(gòu)成和組織能力的重要來源，但組織慣例穩(wěn)定與變革的二重性如何互動，這種互動對組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生作用的機(jī)理仍然不明，解釋此機(jī)理問題對一系列行動數(shù)據(jù)的豐富性有較高要求，傳統(tǒng)問卷調(diào)查或仿真建模等方法不能有效解答，因而從這一角度來看也應(yīng)采取案例研究方法。

本文選擇研華作為研究對象的原因在于：第一，遵循理論抽樣原則。Cyert和March[31]提出組織慣例這一理論概念時有一個重要假設(shè)——外部環(huán)境的不確定性(Uncertainty)和復(fù)雜性(Complexity)。研華正是處于外部環(huán)境動態(tài)且復(fù)雜的高科技行業(yè)，因而符合理論假設(shè)的需求。第二，兼顧重要性與代表性原則。研華作為工業(yè)計算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在消費(fèi)性計算機(jī)企業(yè)毛利率不足10%的情況下，其毛利率持續(xù)穩(wěn)定在40%左右，這體現(xiàn)了案例研究對象選擇中的重要性和代表性原則。第三，數(shù)據(jù)完整性與豐富性。為迎接物聯(lián)網(wǎng)和云計算時代的到來，研華提出從產(chǎn)品型公司向服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。目前該轉(zhuǎn)型已基本完成，因而易于筆者觀察到整個變革周期所發(fā)生的故事。

資料分析之前，研究團(tuán)隊將訪談逐字稿、參與觀察現(xiàn)場記錄、內(nèi)部資料、財務(wù)報表、新聞報道等逐篇閱讀，以期建構(gòu)研究者對案例公司的整體形象。同時，對訪談逐字稿進(jìn)行三個階段的編碼[32]。第一階段：著重于數(shù)據(jù)事實本身，此階段筆者盡量保持開放性的態(tài)度，以“行”為單位，對文本的有效信息予以標(biāo)識。此階段代表性的有效信息包括各自為戰(zhàn)相互競爭的慣例、以產(chǎn)品為中心的慣例、本位主義慣例、總部事業(yè)群與區(qū)域銷售部平行運(yùn)營互扯不動的慣例、開展讀書會、邀請教授來公司演講、產(chǎn)學(xué)合作、成立共治委員會、設(shè)立輪調(diào)制度等。第二階段：在第一階段編碼的基礎(chǔ)上，對上一級編碼所得到的有效信息進(jìn)行分解與組合，并予以概念化處理。此階段代表性的概念包括組織規(guī)范層面的組織慣例、行為層面的組織慣例、創(chuàng)造性學(xué)習(xí)、適應(yīng)性學(xué)習(xí)、監(jiān)測與調(diào)試等。在這一過程中，為保證信度和效度，團(tuán)隊成員共同核對編碼結(jié)果，對于編碼不一致的條目予以討論，直到達(dá)成一致的編碼結(jié)果。第三階段：在上一階段聚類概念的基礎(chǔ)上對研究主題予以聚合，按照“情境—行為—結(jié)果”的邏輯將分析過程中涌現(xiàn)的構(gòu)念與現(xiàn)有文獻(xiàn)進(jìn)行比較，在數(shù)據(jù)資料、涌現(xiàn)構(gòu)念以及現(xiàn)有文獻(xiàn)之間反復(fù)穿梭，直至形成較穩(wěn)健的理論框架。

四、案例分析

企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功離不開組織慣例的管理。通過分析研華的轉(zhuǎn)型歷程，筆者發(fā)現(xiàn)，面對外在環(huán)境變化與內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整，研華面臨行為層面與組織規(guī)范層面慣例的不同障礙。因此，研華如何圍繞企業(yè)轉(zhuǎn)型打破組織慣例的障礙就成為本文聚焦的主要問題。

(一)利用適應(yīng)性學(xué)習(xí)打破來自行為層面的組織慣例穩(wěn)定性

在本案例中，來自行為層面(組織運(yùn)行過程中重復(fù)且固定的行為、步驟、程序和流程等)的穩(wěn)定性阻礙企業(yè)的轉(zhuǎn)型，具體體現(xiàn)在：第一，各部分相互競爭的慣例。第二，以產(chǎn)品為中心的慣例。第三，總部與區(qū)域銷售中心平行運(yùn)營、互扯不動的慣例。以前，研華以標(biāo)準(zhǔn)品為主，各業(yè)務(wù)單元面對利基市場各自為政。而在新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，研華需要完成利他共贏、協(xié)同經(jīng)營，為客戶提供整體解決方案的轉(zhuǎn)型。由于各自為政、互相競爭慣例的存在，即使總部一再倡導(dǎo)轉(zhuǎn)型，但各業(yè)務(wù)單元依然只關(guān)注自身市場和業(yè)績成長。例如，在以前的經(jīng)營環(huán)境下，由于標(biāo)準(zhǔn)品市場區(qū)隔明顯，不需要各單元共同為客戶提供整體的綜合服務(wù)解決方案。即使不同產(chǎn)品事業(yè)部做一樣的產(chǎn)品也可以推向不同的市場，不會產(chǎn)生沖突。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，需要某一部門為客戶提供整套服務(wù)解決方案，各部門勢必就會產(chǎn)生沖突。再例如，以前總部和區(qū)域銷售中心相對獨(dú)立和平行，彼此很少聯(lián)動。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，面對垂直行業(yè)客戶對整體解決方案的需求，這種平行結(jié)構(gòu)要求各單元協(xié)同合作，但慣例穩(wěn)定性阻礙二者有效互動并會產(chǎn)生相互推諉、相互扯皮的問題。筆者整理了行為層面組織慣例阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型證據(jù)，如表2所示。

表2 行為層面組織慣例阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型證據(jù)援引

組織適應(yīng)性學(xué)習(xí)是問題解決性的學(xué)習(xí)，產(chǎn)生于組織既定的假設(shè)情境[31]，主要解決當(dāng)前出現(xiàn)的組織策略行為的問題，針對組織中人的行為層面，就問題本身予以糾正。

為了化解來自行為層面組織慣例，研華在適應(yīng)性學(xué)習(xí)方面做了諸多努力。例如，為了減少不同事業(yè)部之間的競爭，成立共治委員會、設(shè)立輪調(diào)制度、建立共同KPI、成立共同產(chǎn)品部；為扭轉(zhuǎn)以產(chǎn)品為中心的慣例，敦促產(chǎn)品開發(fā)人員深入一線拜訪，傾聽客戶聲音；為解決總部事業(yè)群與區(qū)域銷售中心的業(yè)務(wù)匹配問題，設(shè)置產(chǎn)業(yè)集群、設(shè)立行業(yè)開發(fā)經(jīng)理。筆者整理了利用適應(yīng)性學(xué)習(xí)管理來自行為層面組織慣例穩(wěn)定性的典型證據(jù)，如表3所示。

表3 利用適應(yīng)性學(xué)習(xí)管理來自行為層面組織慣例穩(wěn)定性的典型證據(jù)援引

(二)利用創(chuàng)造性學(xué)習(xí)打破來自規(guī)范層面的組織慣例穩(wěn)定性

利用適應(yīng)性學(xué)習(xí)管理來自行為層面組織慣例的做法主要是就問題解決問題，屬于淺層化解，并沒有從根本上實現(xiàn)組織心智模式的轉(zhuǎn)換。在本案例中，來自規(guī)范層面(被大多數(shù)成員認(rèn)同理解、約定俗成的規(guī)范或文化氛圍與隱性知識)的慣例穩(wěn)定性也阻礙著企業(yè)的轉(zhuǎn)型。規(guī)范層面組織慣例穩(wěn)定性阻礙企業(yè)變革體現(xiàn)在對“誰是企業(yè)主人”的認(rèn)知上。以前，由于研華已經(jīng)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，面對相對穩(wěn)定的競爭環(huán)境，只需按照市場組織慣例開展經(jīng)營活動即可。但如今，面對快速變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，需要形成各業(yè)務(wù)單元、各級主管和員工破除本位主義的意識，以經(jīng)營者姿態(tài)整合內(nèi)部資源以響應(yīng)客戶的新需求。此外，規(guī)范層面組織慣例穩(wěn)定性阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型，還體現(xiàn)在責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一的KPI設(shè)計上。由于各事業(yè)部門受到利潤績效考核制度慣例的牽絆，使各自為政的經(jīng)營行為慣例不能及時發(fā)生變化，因而造成協(xié)同面對客戶的行為難以發(fā)生。據(jù)企業(yè)內(nèi)部人士介紹，研華雖鼓勵內(nèi)部合作共贏，但卻不改變以事業(yè)部利潤為導(dǎo)向的KPI設(shè)計；雖要求區(qū)域銷售中心和總部事業(yè)群協(xié)同運(yùn)營，卻有兩套不同的業(yè)績分配方式，這些均嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的轉(zhuǎn)型。筆者整理了規(guī)范層面組織慣例阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型證據(jù)，如表4所示。

表4 規(guī)范層面組織慣例阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型證據(jù)援引

當(dāng)穩(wěn)定性過于強(qiáng)大，特別是現(xiàn)有的組織實踐已經(jīng)適應(yīng)外部變化時，組織就格外需要聚焦長遠(yuǎn)發(fā)展及人的心智模式，即管理來自組織規(guī)范層面的慣例，打破管理的穩(wěn)定性、喚醒慣例的變革性。創(chuàng)造性學(xué)習(xí)是求源性的學(xué)習(xí)，產(chǎn)生于組織對現(xiàn)存經(jīng)營假設(shè)存在疑問的決策情境[33]。為了使組織順應(yīng)外界環(huán)境變化，以解決長遠(yuǎn)發(fā)展的問題，企業(yè)針對組織中人的心智模式，需要通過調(diào)整組織運(yùn)營的模式來實現(xiàn)。為了管理來自規(guī)范層面的慣例，研華在創(chuàng)造性學(xué)習(xí)方面做了諸多努力。為開拓工業(yè)電腦領(lǐng)域利基市場，通過讀書會、冠軍訓(xùn)練營等形式不斷植入稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念；當(dāng)組織變革陷入困境時，邀請學(xué)者專家深入公司舉辦工作坊；每月一次的讀書會、辯論會、討論會更是不斷更新經(jīng)營團(tuán)隊以及中層管理者的認(rèn)知，從心智模式上助推企業(yè)從產(chǎn)品型公司向服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型。這些求源謀變的做法，有效地啟動了創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，使經(jīng)營層和管理層在心智模式上實現(xiàn)接受與改變，在認(rèn)識上達(dá)成統(tǒng)一，即主動消除認(rèn)知上的穩(wěn)定性，促成變革性。筆者整理了利用創(chuàng)造性學(xué)習(xí)管理來自規(guī)范層面組織慣例穩(wěn)定性的典型證據(jù)，如表5所示。

表5 利用創(chuàng)造性學(xué)習(xí)管理來自規(guī)范層面組織慣例穩(wěn)定性的典型證據(jù)援引

(三)利用“監(jiān)測—調(diào)試”機(jī)制實現(xiàn)組織慣例變革性與穩(wěn)定性的轉(zhuǎn)化

無論經(jīng)由適應(yīng)性學(xué)習(xí)打破來自行為層面的慣例穩(wěn)定，還是經(jīng)由創(chuàng)造性學(xué)習(xí)打破來自規(guī)范層面的慣例穩(wěn)定，組織學(xué)習(xí)的目的均為促進(jìn)組織慣例由穩(wěn)定性向變革性的轉(zhuǎn)化，從而使組織新慣例助力企業(yè)轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)。然而，與外在環(huán)境相適應(yīng)的新慣例一旦形成，為了增強(qiáng)組織協(xié)調(diào)與控制、降低決策不確定性等需求，又需要加強(qiáng)組織新慣例的穩(wěn)定性。筆者通過案例分析發(fā)現(xiàn)，研華在這一過程中，通過建立“監(jiān)測—調(diào)試”機(jī)制對新慣例加以管理，進(jìn)而實現(xiàn)組織的穩(wěn)定與可控。一方面，調(diào)整新慣例適合企業(yè)轉(zhuǎn)型；另一方面，又不斷固化與穩(wěn)定新慣例，讓企業(yè)日常行為與結(jié)構(gòu)處于新的穩(wěn)定。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一階段，為開拓利基市場，研華在轉(zhuǎn)型初期(2010年)引入稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念，并通過多場內(nèi)部讀書會等形式將舊慣例予以更新。但隨著時間的推移，研華逐漸暴露出了其易使組織臃腫、資源利用不高效的問題。為此，2015年研華進(jìn)行了每半年一次的內(nèi)部組織調(diào)整，以推動組織的精益化。這項制度主要涵蓋三個方面：第一，內(nèi)部診斷。即明確目前公司面臨的挑戰(zhàn)和需要克服的困難。第二，組織結(jié)構(gòu)改變。包括事業(yè)單元的改變、人才的移動和其他任何有益于提升的改變。第三，人才分級。分級包括人才的分級(分為高級、中級、低級三個層級)，人才的優(yōu)勢、劣勢分別是什么。研華希望通過人事變革找出過剩的人力以及對的人才，幫他們設(shè)置暢通的職業(yè)生涯通道。這些做法均在“監(jiān)測—調(diào)試”中促成企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型的第二階段，即從Sector1.0向Sector2.0升級也很好地體現(xiàn)了研華利用“監(jiān)控—調(diào)試”機(jī)制管理新慣例的做法。前文提到，為了減少不同事業(yè)單元之間的競爭、也為了解決總部事業(yè)群與區(qū)域銷售中心業(yè)務(wù)匹配的問題，研華曾在2013年啟動Sector1.0計劃，將組織架構(gòu)按照產(chǎn)品屬性集結(jié)成四大產(chǎn)品集群。而監(jiān)測后研華發(fā)現(xiàn)，這種按照產(chǎn)品集結(jié)的方式與企業(yè)向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略相違背，因而在2015年初將其升級為Sector2.0，將產(chǎn)品事業(yè)部重新按產(chǎn)業(yè)/市場屬性集結(jié)。調(diào)整后，三大市場事業(yè)群分別對準(zhǔn)三大目標(biāo)市場(服務(wù)大客戶客制化、服務(wù)工業(yè)市場的標(biāo)準(zhǔn)品、提供服務(wù)業(yè)的整體解決方案)，很好地實現(xiàn)了從市場端發(fā)力的全球一體化管理，從而更好地完成了從產(chǎn)品型公司向服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型。

綜上所述，企業(yè)轉(zhuǎn)型與組織慣例改變是一個動態(tài)的過程。企業(yè)為適應(yīng)轉(zhuǎn)型，需要改變組織慣例。但新慣例又不一定完全適應(yīng)內(nèi)外部變化，企業(yè)需要建立與完善“監(jiān)測—調(diào)試”機(jī)制，調(diào)整新慣例的變革性，并將適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的新慣例穩(wěn)定下來。

五、研究貢獻(xiàn)、研究不足與未來方向

(一)研究貢獻(xiàn)

組織慣例對企業(yè)轉(zhuǎn)型存在既“阻礙”又“促進(jìn)”的悖論作用，其根本原因在于組織慣例具有穩(wěn)定與變革二重性，如何動態(tài)管理組織慣例二重性，化“阻礙”為“促進(jìn)”，是本文關(guān)注的核心問題。結(jié)合研華案例，本文重新審視了組織慣例的穩(wěn)定與變革二重屬性，探討了組織慣例的穩(wěn)定性所產(chǎn)生的鎖定機(jī)制和核心剛性會阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型，提出企業(yè)利用適應(yīng)性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)打破組織慣例的穩(wěn)定性、喚醒其變革性；利用“監(jiān)測—調(diào)試”機(jī)制實現(xiàn)組織慣例的變革性趨于穩(wěn)定性，從而實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型后穩(wěn)定與可控的過程模型，具體如圖1所示。

圖1 組織慣例管理的過程模型

新慣例的變革性通過“監(jiān)測—調(diào)試”機(jī)制轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定性，具體有以下三點(diǎn)貢獻(xiàn)：

首先，本文打開了組織慣例的“黑盒子”，從穩(wěn)定性與變革性兩個維度探析其在組織轉(zhuǎn)型中的地位和作用。以往研究多將組織慣例視為一個整體的分析單位，本文將組織慣例拆分為穩(wěn)定性與變革性兩個更小的分析單元，分別探究其在組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的地位和作用。Penrose[34]曾提出“在企業(yè)內(nèi)部，是否存在什么力量，既促進(jìn)企業(yè)的成長，又限制企業(yè)的成長速度”的問題。組織慣例便是這樣一個問題，其在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，既扮演“阻力”又扮演“動力”。

其次，本文提出通過組織學(xué)習(xí)管理組織慣例的過程模型?，F(xiàn)有研究大多采取由外而內(nèi)的視角探討組織慣例的變異，近幾年雖有少量學(xué)者開始注意到內(nèi)部變革也是組織慣例發(fā)生改變的重要原因[22,35]，但大多關(guān)注點(diǎn)主要集中在組織慣例本身，較少觸及管理組織慣例的視角。本文提出管理組織慣例的新視角，其實質(zhì)是通過組織學(xué)習(xí)打破組織慣例的穩(wěn)定性，喚醒變革性，進(jìn)而對組織慣例二重性進(jìn)行管理。組織慣例包括行為層面和規(guī)范層面兩方面的組織慣例。前者要解決“如何做”的問題，即在新的環(huán)境下，通過適應(yīng)性學(xué)習(xí)打破舊慣例，提高企業(yè)解決當(dāng)下問題的能力。但是企業(yè)轉(zhuǎn)型僅僅停留在行為層面組織慣例的改變，解決不了企業(yè)“為什么”要改變組織慣例的根本問題。研華通過引進(jìn)阿米巴經(jīng)營理念、開展讀書會等改變心智模式的創(chuàng)造性學(xué)習(xí)入手，解釋“為什么”要改變組織慣例的穩(wěn)定性。由此，本文提出利用適應(yīng)性學(xué)習(xí)管理來自行為層面的組織慣例；利用創(chuàng)造性學(xué)習(xí)管理來自規(guī)范層面的慣例，進(jìn)而提出適應(yīng)性學(xué)習(xí)與創(chuàng)造性學(xué)習(xí)共同化解自身與環(huán)境的沖突，推動組織舊慣例向匹配外部環(huán)境的新慣例演化的過程模型。

最后，本文構(gòu)建“監(jiān)測—調(diào)試”機(jī)制，促進(jìn)組織新慣例從適應(yīng)外部變化到趨于穩(wěn)定性。企業(yè)一旦與外部環(huán)境相匹配的新慣例形成后，需建立“監(jiān)測—調(diào)試”機(jī)制將新慣例加以固化，從而維持企業(yè)轉(zhuǎn)型后的協(xié)調(diào)與控制。如果組織新慣例一直處于變革的狀態(tài)，企業(yè)缺乏行動的基準(zhǔn)，則群體決策缺乏共同基礎(chǔ)，不利于決策與糾正偏差。因此，應(yīng)通過“監(jiān)測—調(diào)試”機(jī)制讓組織新慣例的變革性逐漸沉寂，而穩(wěn)定性逐漸加強(qiáng)，以便將新慣例加以固化并趨于穩(wěn)定。近年來，一些學(xué)者開始認(rèn)識到組織慣例二重性的存在使組織慣例對組織轉(zhuǎn)型存在既“阻礙”又“推動”的悖論，認(rèn)為組織慣例的穩(wěn)定性與變革性是一對矛盾體。事實上，穩(wěn)定性和變革性作為組織慣例的內(nèi)在屬性，并非只是“矛盾”的存在，在組織慣例管理的視域下，二者可相互轉(zhuǎn)化。

綜上，成功實施企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是對組織慣例進(jìn)行管理，即通過組織學(xué)習(xí)與“監(jiān)測—調(diào)試”機(jī)制推動組織慣例從穩(wěn)定性到變革性、從變革性趨于穩(wěn)定性，并在組織慣例穩(wěn)定性與變革性的相互轉(zhuǎn)化中，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)。

(二)研究不足與未來方向

盡管本文對管理組織慣例的方法與路徑做了有益探討，但仍有一些不足之處有待未來研究和繼續(xù)完善。第一，本文所選擇的案例企業(yè)是一家高科技公司，其對外在環(huán)境的敏感性比傳統(tǒng)企業(yè)要高得多，因而一些傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的組織慣例管理問題可能會與本文結(jié)論存在差異。這點(diǎn)可作為未來研究的重要方向，以剖析不同企業(yè)類型組織慣例管理的差異化路徑與做法。第二，本文僅為組織慣例管理理論模型的建構(gòu)階段，未來的一項重要工作便是對本文所提出的理論進(jìn)行實證研究，以深化組織慣例管理促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的研究。