王旭婷 ，趙天翊 ，李慶祥 ，胡 佩

（1.復(fù)旦大學(xué)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后流動站， 上海 200433；2.上海浦東發(fā)展銀行博士后科研工作站， 上海 200000； 3.中國電科發(fā)展戰(zhàn)略研究中心， 北京 100043）

一、研究背景

中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)較快增長帶動了中產(chǎn)和高凈值群體的不斷壯大，居民對資產(chǎn)保值增值的需求與日俱增。2020年，我國中產(chǎn)群體人口已突破4 億人，個人可投資金融資產(chǎn)規(guī)模突破180 萬億元。財富管理領(lǐng)域面臨巨大的發(fā)展空間。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的以產(chǎn)品銷售為主的客戶經(jīng)營模式已不適應(yīng)新形勢新要求，亟須向以客戶為中心的財富管理經(jīng)營體系轉(zhuǎn)變。

由于我國商業(yè)銀行財富管理業(yè)務(wù)起步較晚，現(xiàn)存在一些問題，比如理財產(chǎn)品同質(zhì)化問題嚴(yán)重、長尾客戶服務(wù)有待提升、財富管理專業(yè)人才缺乏、信息管理系統(tǒng)不健全等，而國際財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展較為成熟。所以本文總結(jié)借鑒國際全能型銀行財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，提出針對我國商業(yè)銀行財富管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的策略建議，進(jìn)而推動我國財富管理行業(yè)的順利轉(zhuǎn)型。

二、我國商業(yè)銀行財富管理發(fā)展歷程及存在的突出問題

(一)發(fā)展歷程

我國商業(yè)銀行財富管理的發(fā)展歷程，可以總結(jié)為三個階段：

第一階段(探索起步階段，2004-2007 年)：財富管理開展主要基于產(chǎn)品發(fā)售。2004 年，光大銀行發(fā)行第一筆人民幣理財計劃，首創(chuàng)創(chuàng)新型存款投資產(chǎn)品，財富管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品初見雛形。但由于分業(yè)經(jīng)營的嚴(yán)格限制，商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品單一，財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展空間受限。

第二階段(快速拓展階段，2008-2015 年)：財富管理市場規(guī)模不斷壯大，相關(guān)法律法規(guī)體系進(jìn)一步完善。隨著中產(chǎn)群體持續(xù)擴(kuò)大，理財需求增加，理財產(chǎn)品市場規(guī)模不斷擴(kuò)大。但銀行提供的理財產(chǎn)品和服務(wù)方案簡單、同質(zhì)，并非差異化模式，無法滿足客戶多元需求。一系列法律法規(guī)出臺，為商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

第三階段(轉(zhuǎn)型升級階段，2016 年至今)：財富管理業(yè)務(wù)逐步向以客戶為中心的模式轉(zhuǎn)變。各銀行開始將財富管理業(yè)務(wù)作為重要抓手，加快推進(jìn)理財業(yè)務(wù)發(fā)展，智能投顧等新型財富管理工具涌現(xiàn)，產(chǎn)品種類進(jìn)一步豐富，理財子公司試點(diǎn)有序開展。

表1 我國商業(yè)銀行財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展歷程

(二)存在的主要問題

現(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的問題主要為：

1.理財產(chǎn)品同質(zhì)化問題嚴(yán)重。我國理財產(chǎn)品數(shù)量增長較快，2020 末存量理財產(chǎn)品已超1.4 萬只，但同質(zhì)化問題嚴(yán)重。產(chǎn)品期限集中于1 年以內(nèi)，收益率集中在3%～5%之間，運(yùn)作模式主要為封閉式。理財產(chǎn)品設(shè)計缺乏個性化，導(dǎo)致收益率成為競爭焦點(diǎn)。

2.長尾客戶服務(wù)有待提升。過去在“二八法則”影響下，20%的客戶貢獻(xiàn)了80%的銀行盈利，銀行將大量資源投入到高端客戶，對長尾客戶經(jīng)營重視不夠。隨著中產(chǎn)崛起，銀行開始重視長尾客戶，但目前以產(chǎn)品銷售為主的客戶經(jīng)營模式并不能很好滿足長尾客戶以資產(chǎn)配置為主的財富管理需求。

3.財富管理專業(yè)人才短缺。國內(nèi)銀行主要關(guān)注財富管理業(yè)務(wù)人員的產(chǎn)品銷售能力，導(dǎo)致從業(yè)人員專業(yè)水平普遍偏低，研究分析能力較弱。此外，隨著傳統(tǒng)財富管理業(yè)務(wù)不斷向科技化、智能化的資產(chǎn)配置方向轉(zhuǎn)型，復(fù)合型人才存在較大缺口。

4.信息管理系統(tǒng)不健全。當(dāng)前，很多銀行的客戶信息管理系統(tǒng)還存在客戶信息不完整、缺乏時效性等諸多問題，大量客戶的基本信息得不到有效維護(hù)，導(dǎo)致客戶經(jīng)理在開展財富管理業(yè)務(wù)時無法根據(jù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，及時更新產(chǎn)品供給，有效匹配客戶需求。

三、國際全能型銀行財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)借鑒

全能型銀行是財富管理行業(yè)的核心參與者，富國銀行(WFCUS)、摩根大通(JPMUS)、美國銀行(BACUS)、瑞士銀行(UBS)作為全能型銀行中財富管理業(yè)務(wù)領(lǐng)先者，主要呈現(xiàn)以下五方面經(jīng)驗(yàn)特征。

(一)打造多層次業(yè)務(wù)架構(gòu)，構(gòu)建集團(tuán)式戰(zhàn)略協(xié)同

為順應(yīng)財富管理市場的發(fā)展趨勢，商業(yè)銀行需要先對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，表現(xiàn)為橫向設(shè)置專門的財富管理板塊，縱向通過多層次架構(gòu)經(jīng)營不同層次客群。但戰(zhàn)略定位的差異使得各家銀行的戰(zhàn)略實(shí)施方案、組織架構(gòu)調(diào)整中存在一定差異，其中富國銀行、摩根大通、美國銀行主要采用并購再整合的方式，瑞銀集團(tuán)通過內(nèi)部板塊整合，各自形成單獨(dú)的財富管理板塊疊加多層次的客戶經(jīng)營體系。(詳見表2)

表2 四大銀行財富管理業(yè)務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整

(二)廣泛布局全球化客群，積極挖掘成長性機(jī)遇

財富管理業(yè)務(wù)多數(shù)面向高端客群，經(jīng)營策略的可復(fù)制性強(qiáng)，不同國家之間的發(fā)展節(jié)奏、財富分布格局、理財需求的差異給予財富管理業(yè)務(wù)充分的拓展空間。商業(yè)銀行通過全球化布局，有利于提升財富管理業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。數(shù)據(jù)顯示，截至2019 年摩根大通財富管理業(yè)務(wù)在美國、歐洲/中東/亞洲、泛太平洋、拉美等地區(qū)的客戶資產(chǎn)占比分別為71%、18%、8%、3%。瑞銀財富管理業(yè)務(wù)客戶資產(chǎn)更為分散，截至2019 年于美洲、EMEA(除去瑞士，下同)、亞太、瑞士的資產(chǎn)占比分別為53%、21%、17%、9%。

此外，為充分享受新興市場高速經(jīng)濟(jì)成長的紅利，商業(yè)銀行積極進(jìn)行財富管理業(yè)務(wù)布局，挖掘市場機(jī)遇。以瑞銀為例，2012-2016 年，盡管EMEA、瑞士等區(qū)域費(fèi)率有一定的下行壓力，但新興市場的費(fèi)率保持在較高水平且相對穩(wěn)定，這表明高端財富管理服務(wù)的稀缺性在新興市場具有較大的議價空間。至2019 年，瑞銀亞太地區(qū)投顧人均管理資產(chǎn)4.3 億美元，高于包括瑞士在內(nèi)的其他地區(qū)，且2012-2019 年年復(fù)合增長率達(dá)11.8%，高于美洲(8.7%)、瑞士(7.8%)及EMEA(除瑞士外)(6.6%)，說明瑞銀在亞太地區(qū)呈現(xiàn)出更強(qiáng)的成長性。

(三)依托定制化優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，側(cè)重客戶端持有體驗(yàn)

財富管理側(cè)重于建立信任連接進(jìn)而形成資金沉淀，因而在資產(chǎn)配置方面更側(cè)重于持有體驗(yàn)而非絕對收益。這對客戶與投顧之間的信任關(guān)系提出更高的要求，不僅要求產(chǎn)品凈值表現(xiàn)穩(wěn)定(并非追求排名，而是以客戶體驗(yàn)為重，構(gòu)建低波動產(chǎn)品)，還要求提升投顧的其他綜合素質(zhì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶資產(chǎn)的長期沉淀。例如，瑞銀私行提供的部分產(chǎn)品目標(biāo)收益率一般低于5%，但通過利用美國資本市場長期債券供給較為充分、權(quán)益市場表現(xiàn)穩(wěn)健、結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新產(chǎn)品發(fā)展成熟等有利條件，創(chuàng)設(shè)多元、低波動的產(chǎn)品組合，大幅提升了客戶持有期的體驗(yàn)，有效促進(jìn)了客戶資金沉淀。具體來看，瑞銀財富對客戶的資產(chǎn)配置中，以權(quán)益資產(chǎn)和共同基金配置為主，輔以另類投資等其他資產(chǎn)。截至2019 年，權(quán)益資產(chǎn)、共同基金、債券、現(xiàn)金、其他(另類投資與結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品) 分別占比34%、30%、13%、12%、11%。對比而言，摩根大通財富管理對于另類資產(chǎn)的配置比例相對更高，截至2019 年混合及另類產(chǎn)品占比達(dá)32%，固定收益、流動性資產(chǎn)、權(quán)益資產(chǎn)分別占比25%、23%、20%。

(四)建立精英化投顧團(tuán)隊(duì)，充分積淀核心競爭力

投顧是財富管理業(yè)務(wù)的核心，具有市場競爭力的團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。從美國全能銀行投顧發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，各行均重視高端化、專業(yè)化人才的培養(yǎng)。比如，過去十年摩根大通、瑞銀、美國銀行的投顧規(guī)模保持相對穩(wěn)定，分別保持在3000、11000、17000 人左右，人均管理資產(chǎn)保持較高增速。其中瑞銀最為典型，截至2019 年投顧人均管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)2.6 億美元，2010-2019 年的年復(fù)合增長率達(dá)11.1%，推動顧問年平均產(chǎn)能從2010 年的82 萬美元提升至2019年的162 萬美元。摩根大通的投顧團(tuán)隊(duì)規(guī)模約為瑞銀的1/3，其平均管理資產(chǎn)同樣在2010-2019 年保持高速增長，年復(fù)合增長率達(dá)7.0%。美國銀行投資顧問的成長性相對較為一般，2014-2019 投顧平均管理資產(chǎn)規(guī)模年復(fù)合增長率為2.3%，平均產(chǎn)能保持相對穩(wěn)定。

瑞銀投顧的高成長性源于優(yōu)質(zhì)客戶的積累及優(yōu)異的管理機(jī)制，即合理的組織架構(gòu)和顧問管理體系。在組織架構(gòu)上，瑞銀設(shè)立首席投資辦公室、客戶戰(zhàn)略辦公室、投資平臺和解決方案(首席投資辦公室：CIO，負(fù)責(zé)提供投資建議，輸出UBS 觀點(diǎn)，為包括資產(chǎn)管理、財富管理等部門提供資產(chǎn)配置決策依據(jù)；客戶戰(zhàn)略辦公室：CSO，形成客戶洞察，輔助完成客戶需求與產(chǎn)品特性的匹配；投資平臺和解決方案：IPS，投資方案的制定與執(zhí)行，結(jié)合客戶風(fēng)險偏好構(gòu)建投資組合)。在投顧管理方面，瑞銀采用團(tuán)隊(duì)協(xié)作的管理模式，將不同領(lǐng)域的投顧劃分為數(shù)十人的小團(tuán)隊(duì)，博采眾長，全方位服務(wù)客戶，同時減少單一投顧離職帶來的客戶資源流失問題，實(shí)現(xiàn)客戶、股東和投顧三方之間的利益協(xié)同。此外，瑞銀在美國地區(qū)推出為期24 個月的財富規(guī)劃助理計劃，分四個階段向內(nèi)外部專家和頂級財富顧問學(xué)習(xí)、考取相應(yīng)證書(AWMA、CFP)，并設(shè)有實(shí)際的客戶訪談環(huán)節(jié)，協(xié)助成員順利成為正式財富顧問。

(五)科技引領(lǐng)財富管理業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

科技引領(lǐng)模式創(chuàng)新，客戶經(jīng)營逐步由觸達(dá)前端客戶向業(yè)務(wù)全流程覆蓋。其中，瑞銀的科技戰(zhàn)略是借助科技手段打造卓越的客戶體驗(yàn)和產(chǎn)品研發(fā)能力，提高公司運(yùn)營效率和成效。通過構(gòu)建財富管理大平臺One Wealth Management Platform(OneWMP)，整合所有產(chǎn)品、服務(wù)和能力，以滿足全球范圍內(nèi)客戶的財富管理需求。2019 年末，摩根大通在財富管理板塊科技投入超過10 億美元，其先后推出的You Invest Trade 和You Invest 平臺，以極低的手續(xù)費(fèi)率吸引了大批客戶，推動財富管理業(yè)務(wù)向智能化發(fā)展。

借力金融科技公司，進(jìn)一步鞏固財富管理業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。瑞銀基于自主掌控的OneWMP 和統(tǒng)一基礎(chǔ)設(shè)施平臺，與傳統(tǒng)信息技術(shù)服務(wù)商、新興金融科技創(chuàng)業(yè)公司等進(jìn)行合作，在優(yōu)化客戶交互方式、豐富投資策略、探尋機(jī)器人顧問應(yīng)用、完善風(fēng)險管理等方面取得了明顯成效，加快推動了自身財富管理業(yè)務(wù)的全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。摩根大通通過與金融科技公司合作、小規(guī)模投資、個別收購等措施鞏固行業(yè)金融科技地位。例如，2017 年全資收購金融科技創(chuàng)業(yè)公司W(wǎng)ePay，將WePay 的支付服務(wù)集成到小企業(yè)所使用的軟件中，實(shí)現(xiàn)更高效地收取費(fèi)用；2018 年又以股權(quán)方式投資了另外一家支付公司Bill.com，強(qiáng)化支付領(lǐng)域的科技資源整合。

四、對我國商業(yè)銀行財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的思考和建議

(一)構(gòu)建靈活的組織架構(gòu)，加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同

借鑒國際全能型銀行組織架構(gòu)調(diào)整的經(jīng)驗(yàn)，可以探索在總行層面設(shè)立獨(dú)立的財富管理部門，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，包括首席投資團(tuán)隊(duì)、客戶戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)、投資平臺和解決方案團(tuán)隊(duì)等，增強(qiáng)綜合財富管理能力。此外，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略協(xié)同，打造一流財富管理品牌，圍繞不同客群形成多層次經(jīng)營架構(gòu)，服務(wù)客戶全生命周期。

(二)精準(zhǔn)捕捉客戶需求，構(gòu)建定制化產(chǎn)品服務(wù)體系

充分用好數(shù)據(jù)信息，提升數(shù)據(jù)資產(chǎn)的經(jīng)營能力，依據(jù)資產(chǎn)規(guī)模、人生階段、金融消費(fèi)習(xí)慣、賬戶特征等各類數(shù)據(jù)信息，準(zhǔn)確捕捉客戶需求，并對客戶進(jìn)行分層分類，細(xì)化目標(biāo)客群，實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理全面化、系統(tǒng)化。同時，加快提升自身產(chǎn)品研發(fā)能力，強(qiáng)化與集團(tuán)內(nèi)子公司以及與非銀機(jī)構(gòu)之間的合作，逐步豐富理財產(chǎn)品庫，形成覆蓋客戶全生命周期的產(chǎn)品體系，提供專業(yè)化、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。

(三)加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，打造專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)

從客戶需求出發(fā)，打造精英化的人才隊(duì)伍。一方面建立專業(yè)人才培育體系，邀請國內(nèi)外財富管理領(lǐng)域頂級專家，為員工提供一流的財富管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)；另一方面，從市場挖掘一批優(yōu)秀的專業(yè)化人才，提升全行財富管理人才的整體專業(yè)素質(zhì)。特別是在投研方面，應(yīng)高度重視研究能力建設(shè)，形成涵蓋宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、投資組合構(gòu)建、大資產(chǎn)配置的多層次、全方位投研體系，打造覆蓋私人銀行客戶經(jīng)理、投資顧問、家族信托的專家團(tuán)隊(duì)。

(四)以客戶體驗(yàn)為中心，全方位推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

以客戶體驗(yàn)為中心，從產(chǎn)品端、客戶端、渠道端等全方位推進(jìn)財富管理業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升產(chǎn)品供給精準(zhǔn)匹配客戶需求的能力。產(chǎn)品端，結(jié)合場景增加多元產(chǎn)品供給，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品篩選數(shù)字化、產(chǎn)品存續(xù)數(shù)字化；客戶端，重點(diǎn)提升客戶交互方式、投資策略、機(jī)器人顧問等方面的數(shù)字化水平，提升客戶體驗(yàn)；渠道端，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化過程管理，配套線下專業(yè)投顧服務(wù)，滿足客戶深度資產(chǎn)配置需求。此外，構(gòu)建AI 智能財富管理體系，涵蓋日常工作平臺、財富規(guī)劃模型、績效板塊、風(fēng)險管理等，降低財富管理業(yè)務(wù)成本，提高服務(wù)質(zhì)效。