付繼芳

（昆明公交集團(tuán)有限責(zé)任公司，昆明 650042）

0 引言

財(cái)務(wù)管理是國(guó)企集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)，是一項(xiàng)直接對(duì)國(guó)企集團(tuán)資金進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃、流通預(yù)測(cè)、監(jiān)督控制的工作。國(guó)企集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中離不開財(cái)務(wù)管理，提升國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，有利于降低國(guó)企集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)精打細(xì)算；有利于提高國(guó)企集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，減少財(cái)務(wù)損失；有利于提高國(guó)企集團(tuán)內(nèi)部資金的利用效果。為了能夠進(jìn)一步提高國(guó)企集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平，本文從國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)上入手，希望探索出一條可以確保國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)健康、有序、穩(wěn)定發(fā)展的道路。

1 國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的概念及特征

1.1 國(guó)企集團(tuán)的概念

國(guó)企集團(tuán)是由地方政府或者中央政府參與控制或者直接投資的企業(yè)集團(tuán)，具有股份和集團(tuán)并存、控股股東為國(guó)有、規(guī)模大型化、集團(tuán)管理職能多元化、組織機(jī)構(gòu)多層化、經(jīng)營(yíng)多元化等一系列較為明顯的特征。

1.2 國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的概念

國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)企集團(tuán)所開展的一系列財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，具有財(cái)務(wù)管理活動(dòng)體系化、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)雙重性、財(cái)務(wù)管理內(nèi)容決策化、財(cái)務(wù)管理職能專業(yè)化的特征。

1.3 國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

從目前來(lái)看，現(xiàn)有的國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式主要包括三種，分別是相融式財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指國(guó)企集團(tuán)下屬的子公司沒(méi)有任何財(cái)務(wù)決策權(quán)，財(cái)務(wù)決策權(quán)由集團(tuán)統(tǒng)一管理。母公司對(duì)子公司的人員任免、收益分配、對(duì)外投融資決策、資金調(diào)配、資本增減變動(dòng)決策都具有完全的決定權(quán)，而子公司只擁有日常收支管理、短期預(yù)算等少量決策權(quán)。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式與集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式則完全相反，國(guó)企集團(tuán)下屬的子公司擁有足夠的財(cái)務(wù)決策權(quán)，集團(tuán)只是間接管理子公司。相融式財(cái)務(wù)管理模式則結(jié)合了分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)“分權(quán)基礎(chǔ)上適度集權(quán)”?；诩瘷?quán)程度不同，又可將相融式財(cái)務(wù)管理模式分為相對(duì)分散型和相對(duì)集中型，國(guó)有集團(tuán)母公司對(duì)其下屬的子公司保留最高財(cái)務(wù)決策權(quán)和財(cái)務(wù)管理權(quán)，而子公司則可以保持相對(duì)的獨(dú)立性，自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)、自主決策。

1.4 國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題

財(cái)務(wù)管理作為國(guó)企集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中的一種重要的管理工具，其主要目的有兩個(gè)：第一，為國(guó)企集團(tuán)管理層進(jìn)行各類決策、考核時(shí)提供信息依據(jù)，進(jìn)而滿足內(nèi)部管理的需要；第二，為國(guó)企集團(tuán)提供相關(guān)財(cái)務(wù)信息，并以此為依據(jù)來(lái)嚴(yán)格控制國(guó)企集團(tuán)的日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，對(duì)其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。由此可見，在國(guó)企集團(tuán)日常管理中，財(cái)務(wù)管理具有極為重要的作用和意義。但是國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理仍然存在著一些問(wèn)題，具體如下。

1.4.1 財(cái)務(wù)管理理念存在問(wèn)題

第一，成本和效益統(tǒng)籌理念差。有些國(guó)企集團(tuán)沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范，也沒(méi)有積極推進(jìn)定額管理和成本核算工作，難以實(shí)現(xiàn)提高經(jīng)營(yíng)效益的目標(biāo)。第二，忽略了內(nèi)部控制。財(cái)務(wù)管理工作的核心內(nèi)容是內(nèi)部控制，內(nèi)部控制直接關(guān)系到國(guó)企集團(tuán)能否良性發(fā)展。第三，沒(méi)有較好地進(jìn)行會(huì)計(jì)信息披露，很多國(guó)企集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)之所以不重視會(huì)計(jì)信息或者不充分利用會(huì)計(jì)信息，主要原因是會(huì)計(jì)信息披露程度不夠、質(zhì)量不高，不能給國(guó)企集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供有用、簡(jiǎn)明、適時(shí)的會(huì)計(jì)信息。

1.4.2 財(cái)務(wù)管理方法不合適

財(cái)務(wù)管理方法有多種，包括預(yù)算目標(biāo)財(cái)務(wù)管理法、經(jīng)驗(yàn)財(cái)務(wù)管理法、價(jià)值分析財(cái)務(wù)管理法、目標(biāo)財(cái)務(wù)管理法等，各種方法都有各自的適用范圍，都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，但是很多中小型國(guó)企集團(tuán)采用經(jīng)驗(yàn)財(cái)務(wù)管理法，不夠精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

1.4.3 財(cái)務(wù)管理信息化水平不高

信息化應(yīng)用是推動(dòng)實(shí)現(xiàn)國(guó)企集團(tuán)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的強(qiáng)大動(dòng)力，而信息化應(yīng)用的核心和重點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理信息化。財(cái)務(wù)資金管理失控、財(cái)務(wù)信息失真是很多國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，而信息化技術(shù)的發(fā)展為解決這些問(wèn)題創(chuàng)造了良好的條件。從目前來(lái)看，國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化功能單一、規(guī)模較小，財(cái)務(wù)管理信息化水平還有待進(jìn)一步提高。

2 國(guó)企集團(tuán)集中式財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)原則及特點(diǎn)

2.1 設(shè)計(jì)的基本原則

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)原則。在國(guó)企集團(tuán)集中式財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)過(guò)程中，要充分考慮國(guó)有國(guó)企集團(tuán)在未來(lái)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，使設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式能夠更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

效益最大化原則。國(guó)企集團(tuán)的根本目的在于盈利，國(guó)企集團(tuán)的任何一項(xiàng)投入、任何一項(xiàng)改革都需要得到最大化的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。因此，在國(guó)企集團(tuán)集中式財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)過(guò)程中，務(wù)必要對(duì)成本效益進(jìn)行充分評(píng)估。

符合現(xiàn)代國(guó)企集團(tuán)制度原則。國(guó)企集團(tuán)要通過(guò)集中式財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)等機(jī)構(gòu)的建設(shè)，逐步完善法人治理結(jié)構(gòu)。

2.2 集中式財(cái)務(wù)管理模式的概念及特征

集中式財(cái)務(wù)管理模式通常是在相融式財(cái)務(wù)管理模式之上建立起來(lái)的，整個(gè)國(guó)企集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息都可以通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)予以收集與分析，可利用功能健全的OA 辦公系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息查詢權(quán)限設(shè)置，集中控制、集中管理國(guó)有國(guó)企集團(tuán)全部的業(yè)務(wù)和資源，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)有國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督控制、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)決策一體化。國(guó)企集團(tuán)集中式財(cái)務(wù)管理模式概念設(shè)計(jì)主要具有以下三個(gè)特征：第一，財(cái)務(wù)權(quán)力集中，能夠高度集中整個(gè)國(guó)企集團(tuán)全部的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，不同的管理層有不同的財(cái)務(wù)決策權(quán)限，同時(shí)管理層還可以實(shí)時(shí)監(jiān)控執(zhí)行情況。第二，財(cái)務(wù)信息高度集中。國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)部門使用的所有財(cái)務(wù)信息都是直接從各子公司業(yè)務(wù)源頭采集，這樣一來(lái)，就大幅度地壓縮了財(cái)務(wù)管理幅度和財(cái)務(wù)信息處理人員，也有效地避免信息在傳遞過(guò)程中的缺失，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與集團(tuán)財(cái)務(wù)的集成連接。第三，資源集中調(diào)度。國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)部門通過(guò)統(tǒng)一結(jié)算、集中調(diào)配各個(gè)子公司的資金，能夠?qū)ψ庸镜馁Y金需求及資金動(dòng)態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)掌控，這樣有利于減少資金成本支出和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3 國(guó)企集團(tuán)集中式財(cái)務(wù)管理模式實(shí)現(xiàn)措施

3.1 積極推進(jìn)定額管理和成本核算工作

國(guó)企集團(tuán)集中式財(cái)務(wù)管理模式的基礎(chǔ)工作是定額管理和成本核算，它們是衡量一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織約束機(jī)制、內(nèi)部管理是否科學(xué)、規(guī)范的重要標(biāo)尺。費(fèi)用定額是為財(cái)務(wù)管理、成本核算服務(wù)的，是建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)和內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的依據(jù)，而成本核算是強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任、堵塞漏洞、減少浪費(fèi)的主要手段。例如：在考核國(guó)企集團(tuán)下屬單位的費(fèi)用支出時(shí)，首先要基于有關(guān)定額計(jì)算對(duì)該單位某一時(shí)期的費(fèi)用總額進(jìn)行確定，將其作為重要的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，然后，要按季度或者按月份來(lái)對(duì)各個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行核算，編制出詳細(xì)的成本支出分析表，找出變動(dòng)成本、固定成本、單位成本等指標(biāo)增減的原因，重點(diǎn)分析量化指標(biāo)（如邊際利潤(rùn)、邊際成本、盈虧平衡點(diǎn)等）的變動(dòng)關(guān)系，提出相應(yīng)的建議來(lái)實(shí)現(xiàn)這些階段目標(biāo)，同時(shí)，還要召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議來(lái)尋找差距、制定措施、持續(xù)改進(jìn)。根據(jù)不同的項(xiàng)目定位來(lái)確定成本標(biāo)準(zhǔn)，例如中海將項(xiàng)目定位分成五級(jí)，萬(wàn)科及保利根據(jù)項(xiàng)目定位，分成不同產(chǎn)品系列，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和成本標(biāo)準(zhǔn)化。

3.2 大力應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)

3.2.1 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用以財(cái)務(wù)資金管理為中心

國(guó)企集團(tuán)實(shí)行集中式財(cái)務(wù)管理模式的前提是有完善的財(cái)務(wù)資金管理信息系統(tǒng)，目前國(guó)企集團(tuán)已經(jīng)公認(rèn)資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，財(cái)務(wù)管理又是國(guó)企集團(tuán)管理的中心。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是先進(jìn)管理方法、管理模式和管理思想的有效載體，也是監(jiān)督控制和集中管理資金的必然選擇，務(wù)必要以財(cái)務(wù)資金管理為中心，進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)企集團(tuán)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。國(guó)企集團(tuán)必須要以信息技術(shù)為支撐，在國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理中融入信息技術(shù)，將信息技術(shù)作為推進(jìn)國(guó)企集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。

3.2.2 內(nèi)部信息管理系統(tǒng)以財(cái)務(wù)資金管理為核心

從目前來(lái)看，很多國(guó)企集團(tuán)在成本核算、采購(gòu)、分銷、庫(kù)存等環(huán)節(jié)還沒(méi)有建立起快捷的財(cái)務(wù)資金信息溝通方式，多采用“人盯人”的監(jiān)控方式，效果較差。而通過(guò)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)能夠進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)資金管理的透明度，深化管理工作。尤其是以計(jì)算機(jī)程序固化的方式來(lái)執(zhí)行規(guī)章制度，降低人為因素的影響，可以較好地解決監(jiān)督滯后、監(jiān)督乏力、信息不對(duì)稱、信息不及時(shí)的問(wèn)題。

3.2.3 積極推進(jìn)國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化工作

財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化是國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最高層次，也是目前國(guó)企集團(tuán)內(nèi)部信息化發(fā)展的趨勢(shì)。國(guó)企集團(tuán)應(yīng)該結(jié)合其實(shí)際情況，引入或者自行開發(fā)一套適宜的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化軟件，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)企集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金流、物流、信息流等數(shù)據(jù)信息的共享與集成統(tǒng)一，確保高效化、規(guī)范化管理國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)資金。

3.2.4 建立資金管理信息系統(tǒng)

國(guó)企集團(tuán)應(yīng)該建立起一套資金管理信息系統(tǒng)，各個(gè)子公司每出現(xiàn)一筆資金的收支，財(cái)務(wù)部門要及時(shí)將其輸入到資金管理信息系統(tǒng)中，將銀行存款日記賬、現(xiàn)金日記賬以電子數(shù)據(jù)的形式向集團(tuán)管理層展現(xiàn)。集團(tuán)管理層隨時(shí)登錄資金管理信息系統(tǒng)就可以看見資金流向情況，這樣一來(lái)，既可對(duì)資金使用漏洞予以堵塞，又能夠?qū)Y金收支的實(shí)際情況予以掌握，這樣也有利于對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行集中式管理。同時(shí)，還應(yīng)該加強(qiáng)系統(tǒng)應(yīng)用管理考核，在考核中堅(jiān)持“注重實(shí)績(jī)、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、共同提高”的原則，注重以考核推動(dòng)工作，并把考核結(jié)果作為年度評(píng)先評(píng)優(yōu)、職務(wù)晉升、崗位交流、后備干部培養(yǎng)及表彰獎(jiǎng)勵(lì)等事項(xiàng)的重要依據(jù)，加強(qiáng)對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，進(jìn)而形成良好的財(cái)務(wù)管理工作氛圍。

3.3 利用信息化技術(shù)科學(xué)控制國(guó)企集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本

3.3.1 提高資金利用水平

首先，應(yīng)用信息化技術(shù)能夠提高國(guó)企集團(tuán)資金預(yù)算方案的準(zhǔn)確性，也能夠提高預(yù)算編制的速度，更為重要的是有利于財(cái)務(wù)活動(dòng)的集中控制管理。信息化技術(shù)的計(jì)算精度和計(jì)算速度遠(yuǎn)超手工計(jì)算，它能夠自動(dòng)加工處理數(shù)據(jù)，消除人為因素的干擾，并給出準(zhǔn)確的資金預(yù)算結(jié)果。其次，信息化技術(shù)會(huì)給國(guó)企集團(tuán)提供更加適宜的會(huì)計(jì)處理方法。例如國(guó)企集團(tuán)在手工記賬時(shí)期，多采用后進(jìn)先出法、先進(jìn)先出法、移動(dòng)加權(quán)平均法來(lái)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，但是這些方法操作步驟過(guò)于復(fù)雜，給財(cái)務(wù)資金管理人員帶來(lái)了巨大的工作量。而采用信息化技術(shù)則能夠?qū)⑸鲜鰡?wèn)題予以很好的解決，既能夠提高資金利用水平，也能夠大幅度降低財(cái)務(wù)資金管理人員的工作強(qiáng)度，為實(shí)現(xiàn)國(guó)企集團(tuán)集中式財(cái)務(wù)管理模式奠定了基礎(chǔ)。

3.3.2 節(jié)約國(guó)企集團(tuán)的存貨成本

在過(guò)去，絕大多數(shù)的國(guó)企集團(tuán)并沒(méi)有采用信息化技術(shù)來(lái)控制成本，集團(tuán)管理層也很難及時(shí)地掌握材料（或商品）的庫(kù)存結(jié)存情況和市場(chǎng)行情，這樣一來(lái)，往往由采購(gòu)員來(lái)決定存貨采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)價(jià)格，易造成國(guó)企集團(tuán)資金支出的巨大浪費(fèi)。而在國(guó)企集團(tuán)實(shí)現(xiàn)信息化以后，集團(tuán)管理層能夠利用物資價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)合理地進(jìn)行采購(gòu)限價(jià)。當(dāng)國(guó)企集團(tuán)行之有效的獎(jiǎng)懲制度和信息化技術(shù)結(jié)合在一起時(shí)，采購(gòu)人員必然會(huì)對(duì)采購(gòu)渠道進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，貨比三家，確定最佳的存貨采購(gòu)價(jià)格。國(guó)企集團(tuán)在信息化技術(shù)的支持下，能夠自動(dòng)生成各種存貨的最低儲(chǔ)備量和最高儲(chǔ)備量，形成科學(xué)合理的采購(gòu)方案。

3.4 高度重視內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系和會(huì)計(jì)信息工作

建立科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系是保證國(guó)企集團(tuán)健康、有序運(yùn)行的重要手段。為了能夠?qū)?guó)企集團(tuán)內(nèi)部資金使用審核審批制度進(jìn)行更好的完善，國(guó)企集團(tuán)應(yīng)該制定完善的內(nèi)部審計(jì)、撥款報(bào)賬審批、預(yù)算資金使用等規(guī)章制度。為了更好地執(zhí)行內(nèi)部控制制度，應(yīng)該將國(guó)企集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)會(huì)審、財(cái)務(wù)會(huì)審及重大決策會(huì)審全部納入內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行管理，未經(jīng)內(nèi)控審核的事項(xiàng)一律不予通過(guò)；同時(shí)，將已完善的制度匯編成《內(nèi)控制度手冊(cè)》，運(yùn)用內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、門戶網(wǎng)站、內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)向全體員工推廣，還不斷加強(qiáng)對(duì)干部職工的教育培訓(xùn)，使全單位上下充分認(rèn)識(shí)內(nèi)控工作的重要意義，自覺(jué)學(xué)習(xí)、遵守和落實(shí)各項(xiàng)制度。此外，要始終堅(jiān)持以人為本，以人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，積極調(diào)整人才發(fā)展戰(zhàn)略，從人才庫(kù)的建立，到人才的合理調(diào)配，不斷完善人才激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)青年財(cái)務(wù)人員通過(guò)自學(xué)考取有關(guān)證書，為國(guó)企集團(tuán)集中式財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

3.5 選擇科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管理方法

要基于國(guó)企集團(tuán)的實(shí)際情況選擇科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管理方法。此外，要熟練掌握所選擇財(cái)務(wù)管理方法的重點(diǎn)，例如，目標(biāo)財(cái)務(wù)管理法中，首先要確立目標(biāo)成本，然后分解目標(biāo)成本，接著嚴(yán)格控制目標(biāo)成本、及時(shí)進(jìn)行成本核算，之后要準(zhǔn)確進(jìn)行成本分析，最后還要及時(shí)兌現(xiàn)成本考核。只有掌握了財(cái)務(wù)管理方法的關(guān)鍵，才能發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用。同時(shí)，要更新財(cái)務(wù)管理理念。第一，務(wù)必要站在戰(zhàn)略高度重視財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，樹立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理意識(shí)，努力提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第二，國(guó)企集團(tuán)必須要有效益驅(qū)動(dòng)的成本觀念，要將國(guó)企集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益與財(cái)務(wù)管理掛鉤，財(cái)務(wù)管理要以實(shí)現(xiàn)國(guó)企集團(tuán)效益最大化為目標(biāo)。

4 結(jié)語(yǔ)

總之，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和時(shí)代的發(fā)展，實(shí)行集中式財(cái)務(wù)管理模式是未來(lái)國(guó)企集團(tuán)發(fā)展的必由之路。國(guó)企集團(tuán)務(wù)必要基于其自身特點(diǎn)，將財(cái)務(wù)管理的效用真正發(fā)揮出來(lái)，使國(guó)企集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)有序、健康、快速、穩(wěn)定發(fā)展，最終達(dá)到提高國(guó)企集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益、提高國(guó)企集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。