□ 陳曉暾 鹿祎璇 楊曉梅

一、引言

伴隨著數(shù)字化時代的到來，工作任務日趨復雜化，個體價值也日益凸顯，組織需要依靠個體間的協(xié)同與互助成就事業(yè)[1]，助人行為（helping behavior）由此受到學術界和實踐界的重視。實際上，自古以來利他、合作一直被視為珍貴的品質，中華傳統(tǒng)文化所推崇的“仁愛”“成人之美”等思想提倡個體要在成全他人中成就自己，以實現(xiàn)“兩全其美”的共贏局面。近幾年，新冠肺炎疫情仍存在局部散發(fā)，促使企業(yè)間競爭加劇，面對高強度的工作壓力，不少員工為保持自身競爭優(yōu)勢開始選擇“明哲保身”，或是因精力的過多消耗而疏于關心他人[2]，導致工作場所的助人行為越發(fā)減少，員工進而在“各自為戰(zhàn)”的工作狀態(tài)中陷入內(nèi)卷化的惡性循環(huán)。已有研究證實，助人行為有益于激發(fā)個體的積極情緒和幸福感，增強團隊凝聚力和活力，同時也是組織效能改善的重要來源。因此，在組織逐漸進入內(nèi)卷化困境的當下，如何促使員工產(chǎn)生助人行為成為備受關注的研究問題之一。

在管理實踐中，支持型領導行為往往能夠有效激勵員工，進而促使組織中助人行為的發(fā)生[3]。以往學者探討了謙遜領導、時間領導和倫理型領導等領導風格對員工助人行為的影響，但從領導與員工人際互動視角考查個體助人行為形成的文獻尚不充足。羅森塔爾效應理論指出，外部期望會使個體績效和行為產(chǎn)生積極轉變[4]。作為一種組織常用的激勵策略，上級發(fā)展性反饋（supervisor development feedback）是上級直接給予下屬的一種有價值且有效用的反饋形式，旨在啟發(fā)下屬成長，且被認為是上級引導員工自發(fā)調(diào)整行為以實現(xiàn)組織目標的關鍵途徑之一[5]。一些研究認為，相較于控制型反饋，上級發(fā)展性反饋通常將如何決策的自主權授予員工，能夠塑造輕松自由的組織環(huán)境，使置身于該情境中的員工更容易形成積極的心理狀態(tài)，強化開展工作的內(nèi)部動機，從而引發(fā)下屬的多種積極行為，如建言行為、變革行為和創(chuàng)造性工作卷入等。然而，其對助人行為是否有影響目前未有明確結論。鑒于此，本研究試圖考查上級發(fā)展性反饋影響下屬助人行為的作用機制。

助人行為意味著自我實現(xiàn)與潛在回報，但受有限工作資源的約束，選擇助人也預示著需要承擔“先人后己”的風險。在這種趨利和避害動機并存的行為選擇面前，調(diào)節(jié)焦點理論提供了一個分析決策行為的有效工具。該理論認為，個體對待外在情境同時存在兩種策略偏好，其中促進焦點關注個體的成就需求，防御焦點注重個體自身的安全和責任需求，而哪一種調(diào)節(jié)焦點作為主導焦點影響個體通常取決于情境因素或特質傾向[6]?；谡{(diào)節(jié)焦點理論，戈爾曼（Gorman）等學者解讀了不同特質的個體在助人方面的差異[7]，認為當面對他人的求助時，高促進焦點的個體通常會在助人行為中表現(xiàn)出色，而高防御焦點的個體則較少支持他人，但現(xiàn)有研究較少涉及調(diào)節(jié)焦點在上下級互動過程中在下屬助人行為所發(fā)揮的作用。

綜上所述，本研究將以調(diào)節(jié)焦點理論為基礎，構建一個有調(diào)節(jié)的雙中介模型。本文主要有三點創(chuàng)新之處：第一，通過探討上級發(fā)展性反饋和下屬助人行為間的影響效應，從實證角度彌補了對二者關系的研究空白；第二，基于調(diào)節(jié)焦點理論，將工作促進焦點和工作防御焦點作為并行中介變量納入模型，揭示了二者間關系的傳導路徑；第三，考慮到職場中個體地位感知的差異性，引入相對剝奪感作為調(diào)節(jié)變量，為上級發(fā)展性反饋對下屬助人行為的積極效果明確了邊界條件。

二、理論分析與研究假設

（一）上級發(fā)展性反饋與助人行為

作為一種重要的組織公民行為，助人行為是員工自發(fā)幫助其他同事預防或解決工作相關問題的行為[8-9]，常體現(xiàn)為分擔任務、提供知識及共享資源等形式[10]，總體上能為他人創(chuàng)造福祉。助人行為呈現(xiàn)出的親和性和促進性，能使施助者擁有更高質量的人際關系，并為團隊或組織做出建設性的貢獻[11]。功能動機理論指出，助人行為可能來源于利他和利己動機、親社會動機、印象管理動機或自我發(fā)展動機等多種心理動機[12]。本研究主要立足于廣義的利己視角，將助人行為視作個體收獲回報認可和實現(xiàn)自我價值的行動選擇。

根據(jù)周（Zhou）的觀點，上級發(fā)展性反饋具有三個顯著特征：反饋信息源自上級、反饋內(nèi)容有價值和反饋類型屬于信息型反饋[5]，通常涉及從過去到未來，覆蓋學習、工作和個人成長等多個方面。當上級將一定建設性信息傳遞給下屬時，這種超出上級角色要求的善意行為即會被下屬識別，依據(jù)社會交換理論的互惠原則，下屬進而加強對組織的認同感，并采取一定的行動以回報這種來自上級的關心與幫助，比如提高建設性責任知覺[13]和工作卷入程度。在組織互動的過程中，由于上級經(jīng)常表達出尊重、信任和支持，下屬也會切實感知到自身價值，提升組織自尊水平和自我效能感[14]。同時，上級發(fā)展性反饋能夠幫助下屬補充工作中被遺漏的有效信息，這有助于下屬更好地復盤工作，從而實現(xiàn)知識經(jīng)驗的積累[15]和認知的升級，為實施助人行為儲備充分的資源。此外，組織中的助人行為往往會造成自身的資源流失和角色過載[16]，而上級通過發(fā)展性反饋樹立助人榜樣，能夠在組織中樹立起上行下效的作風，建立和諧的內(nèi)部關系，從而弱化下屬對于助人行為的擔憂，促進員工之間施助行為的發(fā)生。基于以上分析，本研究提出：

H1：上級發(fā)展性反饋對下屬助人行為有顯著正向影響。

（二）工作調(diào)節(jié)焦點的中介作用

長期以來，組織行為學領域的學者多使用動機理論分析個體決策及行為，而海金斯（Higgins）基于人們趨利避害的本能特性提出了調(diào)節(jié)焦點理論（regulatory focus theory），將個體追求自我的過程劃分為兩類價值體系和對應的調(diào)節(jié)模式，即促進焦點和防御焦點[17]。其中促進焦點主要源于個體的理想自我、成長需求和“獲得—無獲得”情境，員工偏好積極的工作特征和結果，能夠正向調(diào)節(jié)員工的獎勵獲取行為；而防御焦點主要源于責任自我、安全需求以及“無損失—損失”情境，員工對于消極的目標更為敏感，能夠正向調(diào)節(jié)員工的懲罰規(guī)避行為[18]。在兩種調(diào)節(jié)焦點中，工作調(diào)節(jié)焦點是一種暫時狀態(tài)，主要由環(huán)境演化、任務制度等信息線索等誘發(fā)形成[19]。

調(diào)節(jié)焦點理論詮釋了個體調(diào)節(jié)焦點對于工作動機、態(tài)度及表現(xiàn)的影響，其中愿景型領導會提升高促進焦點員工績效水平的結論已被證實[20]。類似地，上級發(fā)展性反饋有助于營造積極上進的氛圍，傳遞出上級對于下屬成長的期望，因此有助于下屬構建出“理想自我”的愿景，喚起下屬自我成長的內(nèi)在驅動力，從而誘發(fā)下屬的工作促進焦點。另外，上級發(fā)展性反饋是上級以遠期導向處理工作的一種方式[21]，偏好使用委婉和隱晦的語境傳遞改善任務的相關信息，展現(xiàn)了平和包容的工作風格。在組織生活中，不但能為下屬減少角色模糊和提供組織支持感，也會使經(jīng)常接觸這種反饋的下屬受到感染，進而逐漸調(diào)整自身對待挑戰(zhàn)性工作的消極心態(tài)，抑制工作防御焦點的產(chǎn)生。基于以上分析，本研究提出：

H2a：上級發(fā)展性反饋與工作促進焦點顯著正相關。

H2b：上級發(fā)展性反饋與工作防御焦點顯著負相關。

基于調(diào)節(jié)焦點理論，不同調(diào)節(jié)焦點會引發(fā)員工在工作中的不同認知與行為。由工作促進焦點主導的個體十分關注工作環(huán)境的積極信息與導向，如贊賞、提拔和獎勵等，總是懷著冒險精神自發(fā)投入，不受其中風險的干擾[22]。因而這類員工能夠忽視助人行為引發(fā)的資源消耗，從而勇于追求助人背后的成就感與利益。同時，把握潛在機會和及時接受變化的特質[23]有利于員工將助人行為視為獲得好評和拓展技能的機會，他們甘于回應同事的幫助請求。為實現(xiàn)更多收獲，由工作促進焦點主導的個體傾向于靈活運用思維，往往能夠提出多樣化的工作方案和創(chuàng)新想法[24]，若同事遇到工作困難，他們則會發(fā)揮所長，積極調(diào)動和提供智力資源，幫助同事渡過難關。研究表明，助人行為是極易被領導和員工識別的親社會行為，也是組織績效評價的重要依據(jù)，因此被促進焦點主導的員工愿意主動實施更多助人行為。

與之相反，由防御焦點主導的員工對于模糊和損失具有較強的規(guī)避需求[25]，相比追求自我實現(xiàn)，他們更多基于責任動機，愿意維持安全和穩(wěn)定的現(xiàn)狀，且容易高估各類行為的風險。在工作資源有限的背景下，助人行為很有可能導致施助者的工作任務受到影響。另外，在助人過程中，施助者往往需要進行一系列的挑戰(zhàn)性活動，如抑制競爭性目標、判斷和糾正錯誤以及控制不良情緒等[26]。因此，當考慮到助人行為的潛在壓力時，這類個體更側重于遵循保守主義，作出規(guī)避助人行為的選擇?；谝陨戏治?，本研究提出：

H3a：工作促進焦點與助人行為顯著正相關。

H3b：工作防御焦點與助人行為顯著負相關。

基于H2 與H3，工作調(diào)節(jié)焦點將在上級發(fā)展性反饋和下屬助人行為的正向關系中發(fā)揮中介作用。既有研究認為，接收到發(fā)展性反饋的個體內(nèi)在動機水平會有所提高，進而努力工作取得進展[27]。因此，當上級通過發(fā)展性反饋肯定和鼓勵下屬不斷進步時，能夠有效激發(fā)下屬的工作促進焦點，使下屬樂于開展助人行為；而當上級發(fā)展性反饋傳遞包容和自由的價值觀時，也將抑制下屬的工作防御焦點，從而減少其采取助人行為的顧慮?；谝陨戏治?，本研究提出：

H4a：工作促進焦點中介上級發(fā)展性反饋與下屬助人行為的關系。

H4b：工作防御焦點中介上級發(fā)展性反饋與下屬助人行為的關系。

（三）相對剝奪感的調(diào)節(jié)作用

作為認知結構的重要部分，相對剝奪感（relative deprivation）反映了個體基于某種標準或參照物衡量自身獲得所感知到的體驗。當感知到處于劣勢地位或存在差距時，個體即會產(chǎn)生消極情緒并在主觀上認為自己受到剝奪[28]。通常而言，相對剝奪感的水平很大程度上會影響員工的組織承諾，而這也會間接導致員工在實施助人行為時的不同表現(xiàn)。

當員工擁有良好的社會比較關系時，則會產(chǎn)生對職業(yè)角色的可控感和對組織的認同感。由于領導通常被視作組織的代理人[29]，因而員工更愿意將上級發(fā)展性反饋當作組織的饋贈，相信組織真誠幫助自己成長與進取，從而提高自身對于行動成功的信心和預期，進一步激發(fā)工作促進焦點；而在相對剝奪感較高時，員工會對工作產(chǎn)生心理疏離感，降低組織承諾和合作意愿[30]，甚至對上級失去信任，此時上級發(fā)展性反饋雖然能夠提供部分工作資源和信息，但更可能被下屬認為是組織實現(xiàn)控制意圖的隱晦表達，因而難以發(fā)揮激勵作用。因此，高水平的相對剝奪感不利于上級發(fā)展性反饋對下屬工作促進焦點的激發(fā)。

若組織給予下屬充分的獲得感時，下屬則會感受到平等和包容的工作氛圍。此時上級發(fā)展性反饋被認為是領導者對下屬成長和發(fā)展的關切[31]，一定程度上為下屬的積極行為提供了安全感，因此可能會減少下屬對于未知選擇和資源損失的不安和恐懼，抑制下屬的工作防御焦點；反之，若下屬經(jīng)常體會到強烈的剝奪感，則容易在比較中產(chǎn)生內(nèi)心的不滿和憤怒。即使上級傳遞發(fā)展性反饋，但出于對安全和穩(wěn)定的在意，下屬也會盡量避免因行動產(chǎn)生的不良后果，采取更加警覺和謹慎的態(tài)度履行工作責任。因此，對于相對剝奪感較強的下屬而言，上級發(fā)展性反饋對工作防御焦點的抑制作用將被削弱?；谝陨戏治?，本研究提出：

H5a：相對剝奪感負向調(diào)節(jié)上級發(fā)展性反饋對下屬工作促進焦點的激發(fā)作用。

H5b：相對剝奪感負向調(diào)節(jié)上級發(fā)展性反饋對下屬工作防御焦點的抑制作用。

通過整合H4 和 H5，本研究進一步預測，相對剝奪感會影響上級發(fā)展性反饋與下屬助人行為之間的關系。如上所述，在具有良好地位感知的組織中，下屬不但能體會到尊重和獲得，也會愿意與領導發(fā)生交互[32]，此時上級發(fā)展性反饋易于被下屬理解和接受，更可能誘發(fā)下屬的工作促進焦點，從而使下屬在完成自身任務的基礎上積極向他人提供資源。當感知到被剝奪時，下屬會缺乏對自身工作和領導意圖的確定感，時常擔心工作或是反復揣摩上級意圖，此時上級發(fā)展性反饋更容易誘發(fā)下屬的工作防御焦點，引起下屬對誤判工作和損失資源的焦慮，進而導致開展助人行為的退縮心理。基于以上分析，本研究提出：

H6a：相對剝奪感負向調(diào)節(jié)工作促進焦點對上級發(fā)展性反饋與下屬助人行為的中介作用。

H6b：相對剝奪感負向調(diào)節(jié)工作防御焦點對上級發(fā)展性反饋與下屬助人行為的中介作用。

理論模型參見圖1。

圖1 理論模型

三、研究方法

（一）樣本選擇與數(shù)據(jù)收集

2021年9—12月，本研究依托校友資源及熟人關系，通過企業(yè)人力資源部協(xié)助完成數(shù)據(jù)收集，參與調(diào)查的樣本均為知識型員工，主要來自西安市的5 家高新技術企業(yè)。為降低同源偏差的影響，本研究先于9月調(diào)查了上級發(fā)展性反饋、工作促進焦點和相對剝奪感的變量信息；3 個月后再次開展了調(diào)研，完成因變量下屬助人行為的數(shù)據(jù)測量。本次調(diào)研共發(fā)放問卷330份，回收問卷311 份，剔除填寫時長小于 100秒、邏輯明顯有誤等不合格問卷后，共得到有效問卷274 份，樣本有效回收率為88.10%。

本研究結合以往研究，加入性別、年齡、教育程度、工作年限四個人口統(tǒng)計學變量作為控制變量。在調(diào)查的有效樣本中，男性與女性分別占比49.6%和50.4%，年齡為16 ～25歲、26 ～35 歲、36 ～45 歲、46 ～55 歲、55歲以上的分別占比9.5%、49.3%、27%、12%和2.2%，受教育程度為高中及以下、?？啤⒈究?、碩士及以上的分別占比5.1%、12%、56.2%和26.6%，工作年限為1年以下、1 ～5年、6 ～10年、11 ～15年、16 ～20年、20年以上的分別占比7.7%、35.4%、25.5%、13.5%、12%和5.8%，體現(xiàn)了本研究以年輕人群為主體的特征。

（二）測量工具及方法

基于充分的文獻研討，本研究主要采用多個成熟量表，并且邀請管理學專業(yè)的雙語教師將國外原版量表和國內(nèi)翻譯量表對照分析，修改部分題項的表述，以盡量防止出現(xiàn)理解偏差。同時尋求相關專業(yè)人員填寫問卷，并根據(jù)反饋建議進行條目刪減，完善后得到最終問卷。問卷均采用李克特（Likert）7 點法評分，1 代表“非常不符合”，7 代表“非常符合”。

自變量。上級發(fā)展性反饋采用周（Zhou）[5]編制的3 題項量表，如“上級在給我反饋時會有意幫助我提高和進步”。本研究中，該量表的Cronbach’s α 值為0.791。

因變量。下屬助人行為借鑒波扎科夫（Podsakoff）等[33]開發(fā)的7 題項量表，如“我愿意與同事分享專業(yè)知識”。本研究中，該量表的Cronbach’s α 值為0.815。

中介變量。工作調(diào)節(jié)焦點的測量采用周（Zhou）等[34]編制的量表。其中，工作促進焦點包括“我通常專注于我希望在未來取得的成功”等4 個題項，本研究中Cronbach’s α 系數(shù)為 0.853；工作防御焦點量表包括“我擔心我將無法履行我的責任和義務”等3 個題項，本研究中該量表的Cronbach’s α 值為0.880。

調(diào)節(jié)變量。相對剝奪感借鑒特羅普（Tropp）等[35]開發(fā)的3 題項量表，如“與同事相比，我對自己所擁有的感到不滿意”。本研究中，該量表的Cronbach’s α 值為0.914。

（三）數(shù)據(jù)分析

實證數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析主要使用SPSS22.0與AMOS21.0 軟件，依次進行同源方差檢驗、信度檢驗和描述性統(tǒng)計分析的基本操作，以及開展驗證性因子分析和假設檢驗。在分析有調(diào)節(jié)的中介效應時，本文使用了Bootstrap 的計算模型對有調(diào)節(jié)的中介效應的效應量及置信區(qū)間進行計算[36]。

四、數(shù)據(jù)分析與結果

（一）同源偏差及區(qū)分效度檢驗

為檢驗共同方法偏差（CMV），采用SPSS 22.0 進行赫爾曼（Harman）單因素檢驗，結果顯示：在未旋轉的條件下，第一個主成分因子解釋變量占比為33.69%，小于40%的標準，本研究數(shù)據(jù)的同源方差屬于可接受的程度。

鑒于上級發(fā)展性反饋、下屬助人行為、相對剝奪感等主要變量均由員工自我報告評價，所以有必要進行變量之間的區(qū)分效度檢驗。由表1 可知，五因素模型的擬合度最好，明顯優(yōu)于其他因子模型（見表1）。

表1 驗證性因子分析結果

（二）描述性統(tǒng)計與相關分析

通過分析，各研究變量的均值、標準差及相關系數(shù)的結果如表2 所示，上級發(fā)展性反饋分別與下屬助人行為、工作促進焦點、工作防御焦點、相對剝奪感顯著相關（r=0.642，p＜0.01；r=0.334，p＜0.01；r=-0.523，p＜0.01；r=0.437，p＜0.01）；工作促進焦點、工作防御焦點與助人行為顯著相關（r=0.394，p＜0.01；r=-0.561，p＜0.01）；相對剝奪感與工作促進焦點、工作防御焦點正相關（r=-0.223，p＜0.01；r=-0.415，p＜0.01）；相對剝奪感與助人行為顯著相關（r=0.224，p＜0.01）。以上分析結果為初步驗證假設提供了依據(jù)。

表2 各變量描述性統(tǒng)計及相關系數(shù)

（三）假設檢驗

1．主效應及中介效應檢驗

本研究采用Baron 等[37]提出的方法完成中介效應的檢驗。首先，在控制變量的基礎上，進行自變量對結果變量回歸，以驗證主效應。其次，進行自變量對中介變量的回歸，以分析這兩者之間的作用。最后，同時放入自變量和中介變量，分析中介變量對結果變量的影響情況。

回歸分析結果如表3 所示。首先，模型4 顯示了上級發(fā)展性反饋對下屬助人行為的影響（β=0.640，p＜0.001），滿足了自變量對結果變量有影響的條件，使H1 得以證實。其次，由模型1 可知，上級發(fā)展性反饋與工作促進焦點顯著正相關（β=0.341，p＜0.001），即H2a 得到支持。同時，模型5 表明工作促進焦點與助人行為顯著正相關（β=0.196，p＜0.001），H3a 得到支持。此時對比模型4，上級發(fā)展性反饋的影響系數(shù)顯著降低（β值下降為0.574，p＜0.001），即工作促進焦點在上級發(fā)展性反饋和下屬助人行為間發(fā)揮了部分中介作用，H4a 得以驗證。再次進行上述步驟。由模型2 可知，上級發(fā)展性反饋與工作防御焦點顯著負相關（β=-0.529，p＜0.001），即H2b 得到支持。同時，根據(jù)模型6 判斷，工作防御焦點對助人行為顯著負相關（β=-0.307，p＜ 0.001），H3b 得以驗證。再次與模型4 對比，上級發(fā)展性反饋的影響系數(shù)顯著降低（β值下降為0.478，p＜0.001），即工作防御焦點在上級發(fā)展性反饋和下屬助人行為間發(fā)揮了部分中介作用，H4b 得以驗證。

表3 主效應與中介效應回歸結果

2．調(diào)節(jié)效應檢驗

從表4 的模型9 和模型12 中不難看出，上級發(fā)展性反饋與工作促進焦點的交互項對下屬助人行為具有顯著的負向影響（β=-0.265，p＜0.001），與工作防御焦點的交互項對助人行為具有顯著的負向影響（β=-0.386，p＜0.001），即H5a 和H5b 得以驗證。為了更明確地呈現(xiàn)工作調(diào)節(jié)焦點對上級發(fā)展性反饋和下屬助人行為關系的調(diào)節(jié)作用，本研究繪制了調(diào)節(jié)效應圖，如圖2、圖3 所示。從圖2 中明顯看出，強相對剝奪感代表的實線斜率小于弱相對剝奪感代表的虛線斜率，即相對剝奪感負向調(diào)節(jié)上級發(fā)展性反饋和工作促進焦點間的正向關系；圖3 展現(xiàn)出強相對剝奪感代表的實線斜率大于弱相對剝奪感代表的虛線斜率，體現(xiàn)了相對剝奪感負向調(diào)節(jié)上級發(fā)展性反饋和工作防御焦點間的負向關系，因此，進一步驗證了H5a 和H5b 的結論。

表4 調(diào)節(jié)效應回歸結果

圖2 相對剝奪感對上級發(fā)展性反饋與工作促進焦點的調(diào)節(jié)作用

圖3 相對剝奪感對上級發(fā)展性反饋與工作防御焦點的調(diào)節(jié)作用

3．有調(diào)節(jié)的中介效應檢驗

為進一步檢驗被調(diào)節(jié)的中介效應，本研究運用Bootstrap 計算模型進行檢驗（設為5000），置信區(qū)間為95%，結果如表5 所示。當相對剝奪感均值加一個標準差時，工作促進焦點的間接效應值為0.051（置信區(qū)間［0.013，0.104］），工作防御焦點的間接效應值為0.251（置信區(qū)間［0.148，0.368］）；當相對剝奪感均值減一個標準差時，工作促進焦點的間接效應值為0.154（置信區(qū)間［0.082，0.229］），工作防御焦點的間接效應值為0.014（置信區(qū)間［-0.024，0.059］）。由于置信區(qū)間不包含0 代表被調(diào)節(jié)的中介效應顯著，綜上可知，本研究提出的H6a 得以驗證，但H6b 不能成立。

表5 調(diào)節(jié)變量不同水平上的中介效應及其95%置信區(qū)間

五、研究結論與討論

（一）研究結論

本研究以調(diào)節(jié)焦點理論為基礎，構建了上級發(fā)展性反饋、工作調(diào)節(jié)焦點、相對剝奪感與下屬助人行為的理論模型。同時，基于對5 家高新技術企業(yè)實地調(diào)研獲取的274 份樣本，運用SPSS 和AMOS 工具進行了實證檢驗。結果表明：（1）上級發(fā)展性反饋能夠正向影響下屬助人行為。（2）上級發(fā)展性反饋通過工作調(diào)節(jié)焦點作用于下屬助人行為，工作促進焦點部分中介二者間關系，工作防御焦點部分中介二者間關系。（3）相對剝奪感負向調(diào)節(jié)上級發(fā)展性反饋對工作促進焦點的激發(fā)作用，且負向調(diào)節(jié)上級發(fā)展性反饋對工作防御焦點的抑制作用。（4）相對剝奪感負向調(diào)節(jié)了上級發(fā)展性反饋通過工作促進焦點激發(fā)下屬助人行為的間接效應，但未能有效調(diào)節(jié)工作防御焦點在二者關系間的中介效應。原因可能在于此時相對剝奪感通過防御焦點引發(fā)了新的助人動機。即當個體主觀處于被剝奪的資源短缺狀態(tài)時，工作防御焦點不但會引發(fā)個體專注本職工作的保守主義心理，還可能引發(fā)個體為換取即時豐厚回報而從事的助人行為?；セ堇碚摽梢詫Υ思右宰C實。[38]

（二）理論意義

本研究揭示了上級發(fā)展性反饋對下屬助人行為的影響機制，具有一定理論意義。第一，首次考查了上級發(fā)展性反饋與下屬助人行為之間的關系，彌補了已有研究的空白，使上級發(fā)展性反饋與下屬行為的研究體系更加完善。目前，國內(nèi)學者多聚焦于上級發(fā)展性反饋與下屬創(chuàng)造力之間的關系，而本文基于助人行為對于組織成功的意義，關注到上級發(fā)展性反饋對下屬助人行為的作用效應，一方面豐富和深化了上級發(fā)展性反饋的積極效用，另一方面拓展了個體助人行為的前因變量研究。第二，以往研究大多基于社會交換理論、情感事件理論、資源保存理論等視角探究領導者行為對下屬助人行為的影響路徑，鮮少將調(diào)節(jié)焦點理論用于解釋組織情境因素對下屬助人行為的影響。本文針對這一動機過程，剖析了上級發(fā)展性反饋與下屬助人行為之間的作用機制，明晰了工作促進焦點和工作防御焦點兩條中介路徑，揭開了新的研究視角。第三，本研究證實了相對剝奪感的調(diào)節(jié)作用，首次將相對剝奪感納入下屬助人行為的研究框架中，闡明了相對剝奪感在誘發(fā)個體助人行為過程中的“濾鏡”作用。同時這一發(fā)現(xiàn)也響應了進一步挖掘調(diào)節(jié)助人行為特質變量的呼喚，[39]對相關研究具有借鑒意義。

（三）管理啟示

在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境充滿不確定性的今天，協(xié)同共生對于提升組織效率而言至關重要。本研究立足于調(diào)節(jié)焦點理論，研究了上級發(fā)展性反饋對下屬助人行為的影響及其作用機制，能夠為企業(yè)的管理實踐提供一定參考。

首先，提倡管理者盡量使用發(fā)展性反饋行為而非傳統(tǒng)反饋行為。對于企業(yè)而言，可以面向管理者組織專項培訓，使其明確發(fā)展性反饋行為的重要價值，進一步提升管理者的溝通意識、反饋技能及表達藝術。此外，鑒于助人行為具有減輕領導管理負擔的作用，[40]管理者更應當強化自身的發(fā)展性反饋行為。在工作場所中，可以通過科學安排反饋行為的頻次、主動傳達建設性的工作信息、關心下屬并適度表達發(fā)展期望，使下屬在觀察學習領導的過程中，增強關心他人和分享資源的意愿，在能力范圍內(nèi)盡力幫助他人。

其次，企業(yè)應當關注員工的工作調(diào)節(jié)焦點。在當下“內(nèi)卷化”的環(huán)境中，員工往往容易陷入低水平的無效工作狀態(tài)，從而喪失職業(yè)成長和個人理想的追求。在人力資源管理實踐中，組織應當自上而下構建以奮斗精神為核心的企業(yè)文化，同時營造積極開放的組織氛圍，以激發(fā)員工努力成長和實現(xiàn)自我的工作激情，并充分給予員工心理安全感。此外，組織還可以采取增加獎勵、合理懲罰、允許試錯等措施，調(diào)整員工的工作促進焦點和防御焦點，實現(xiàn)員工調(diào)節(jié)焦點與其崗位任務需求之間的最優(yōu)動態(tài)匹配，使員工更好地發(fā)揮自我價值。

最后，組織務必重視個體的相對剝奪感水平。數(shù)千年的中國傳統(tǒng)社會使“差序社會關系”“人情運作”等風氣延續(xù)至今，而管理者也極易被“偏私主義”和“利益至上”的觀念主導，在組織管理中“親疏有別”，往往間接引發(fā)個體的不公平感和相對剝奪感。因此，組織應當以科學為指導，建立合理的信息公開、績效考評和利益分配制度，同時關注員工的內(nèi)在需求以提高互動的質量，從而提升員工在人際關系、薪酬、職業(yè)發(fā)展等方面的獲得感，積極地開展助人行為。

（四）不足與展望

首先，在研究期限和客觀條件的限制之下，本研究選取的企業(yè)樣本較為局限，因此未來研究可以在更廣闊的區(qū)域內(nèi)實施調(diào)研，以使研究結果更具普適性。其次，本研究在變量測量時，皆以員工匿名自評的方式收集數(shù)據(jù)，可能無法避免社會稱許效應對研究結果的影響，故后續(xù)研究可以考慮采用領導—員工配對數(shù)據(jù)等多來源數(shù)據(jù)。最后，本研究主要驗證了上級發(fā)展性反饋與下屬助人行為之間的作用機制，在此過程中以工作調(diào)節(jié)焦點作為中介變量，并選取相對剝奪感作為調(diào)節(jié)變量。鑒于此，未來研究也可以立足不同理論視角探討其他中介變量（例如，基本心理需求、工作激情等）在該過程中發(fā)揮的作用，從而更加全面地厘清上下級互動過程中上級行為引發(fā)下屬助人行為的機制。