宋國昀

（北京中盾安全科技集團有限公司，北京 100048）

1 引言

伴隨社會經(jīng)濟的進步發(fā)展，跨國、跨區(qū)域經(jīng)營日益增多，企業(yè)財務管理工作也新增了一些高級職能，企業(yè)的財務管理不僅僅局限在傳統(tǒng)記賬、結賬等內(nèi)容，而且在信息系統(tǒng)升級背景下，在財務管理領域還出現(xiàn)了財務共享服務模式。在現(xiàn)代企業(yè)財務管理方式創(chuàng)新發(fā)展的背景下，企業(yè)財務共享服務這一管理模式得到了越來越多企業(yè)的關注。通過實施有效的財務管理能夠將分散經(jīng)營的信息集中在一起進行處理，想要更好地提升企業(yè)工作效率，就必須保證信息集中處理化的強化，減少企業(yè)運營成本投入。

2 財務共享服務中心內(nèi)涵

財務共享服務是隨著時代發(fā)展新出現(xiàn)的一種財務核算和財務管理模式。在具體實施操作時，財務共享服務會利用信息化手段將分散的財務核算工作集中化處理，之后結合集團發(fā)展所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，來為其提供統(tǒng)一化、標準化、全面化、高效化的財務共享服務，在確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的同時降低企業(yè)的運營管理成本。財務共享服務中心模式下的集團企業(yè)財務職能會具體劃分為3 個模塊，即集團財務、共享財務、區(qū)域財務。集團財務負責集團財務戰(zhàn)略分析和決策，財務核算標準的制定、指導和支持；共享財務是在集團財務、區(qū)域財務共同指引下來完成集團區(qū)域的財務核算管理，提高企業(yè)財務核算工作水平；區(qū)域財務是為各個區(qū)域提供投資、成本和盈利發(fā)展分析，并為區(qū)域發(fā)展提供重要決策支持。

3 財務人員績效概述

對企業(yè)財務人員實施的績效考核是在企業(yè)發(fā)展既定目標和任務安排下，使用特定的指標和標準來對財務人員所完成工作行為和結果的一種評估以及評估過程中所產(chǎn)生的正面引導過程和方法。財務人員績效考核的基本內(nèi)容包含財務工作量完成情況、工作滿意度、工作精準度、工作經(jīng)濟貢獻率等。對企業(yè)財務人員所實施的績效考核辦法包含自我評價法、工作量統(tǒng)計分析法、滿意度調查研究法、上下級評價法。

4 財務共享服務中心模式下的財務人員績效考核方法

第一，基于企業(yè)集團財務發(fā)展來說，關注的是其領導力、品德、財務方針合理性、財務部門整體績效以及對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的貢獻率。在具體實施操作時可以考慮使用每年度、每月度的自我述職報告和上級主管評價相結合的考核評估方法。第二，共享中心財務。共享中心財務核算崗位在工作中側重對其工作量、工作態(tài)度、服務滿意度進行考核，在具體分析過程中主要采取工作量統(tǒng)計法、滿意度調查研究法。第三，對于區(qū)域財務主要考核其在區(qū)域發(fā)展中的作用以及在響應集團財務戰(zhàn)略上的支持力度。在評估時可以采取自我述職報告、區(qū)域負責人評價相結合的考核方法。

5 財務共享服務中心模式下的財務人員績效考核案例分析

5.1 現(xiàn)狀

5.1.1 公司基本情況

文章所研究的公司是一家全國性的零售公司，公司在發(fā)展的過程中擁有500 家門店。整個公司在2011年開始籌備財務共享服務中心建設。在2012年時所實施的費用報銷模塊共享取得了成功。在2013年實現(xiàn)了應收模塊的共享發(fā)展。在2014年應付模塊在全國上線。截至2015年年底，總賬、資金等模塊在企業(yè)內(nèi)部上線，在財務共享服務中心模塊的支持下，整個公司的收入規(guī)模和業(yè)務規(guī)模增速穩(wěn)定，財務人員和財務部門的費用消耗降低，在這樣的背景下有利于提升整個公司的發(fā)展業(yè)績。

文章所研究公司財務人員、財務部門的管理發(fā)展之所以能夠處于良性發(fā)展狀態(tài)，是因為整個公司對財務管理人員制定了完善的績效考核管理方案，在完善化績效考核管理方案的支持下對不同職能的財務人員制定了不同的考核標準和指標，并在實際的財務管理工作中嚴格執(zhí)行方案。

該公司結合自身發(fā)展情況為財務部門制定了年度發(fā)展目標和規(guī)劃，針對目標制定出了財務預算標準。之后將這些目標、計劃和預算從財務部門到個人層層下放。

對于整個公司的發(fā)展來說，公司每個月按時由各個小組負責人匯報月度工作情況、年度目標完成情況，將這些內(nèi)容匯總成表格，由財務總監(jiān)負責評價和實施績效考核，并在考核評估過程中結合企業(yè)業(yè)務實際情況，制定并指導次月集團財務工作目標和工作任務。

對于財務共享，公司主要通過工作量、差錯率以及所服務部門的滿意度評價來進行考核，例如，以費用報銷審核為基本案例，整個公司的財務共享服務部門會每個月定期統(tǒng)計員工的單量和差錯率，對企業(yè)的員工實施月度績效考核。其中，差錯率是指質量審核部門結合已經(jīng)審核完成的單據(jù)進行抽查，之后按照差錯數(shù)除以抽樣來獲得數(shù)值。在實施考核的過程中會開展縱向月度比較，對在工作中表現(xiàn)積極的員工予以獎勵。對于區(qū)域服務，則是和集團財務采取類似的績效評估方法，評價人由財務總監(jiān)轉變?yōu)樨攧湛偙O(jiān)和區(qū)域負責人共同評價的方式。

5.1.2 財務人員構成

業(yè)務流程操作人員、系統(tǒng)維護技術人員、高級管理人員是企業(yè)的核心人員，更是企業(yè)財務共享服務中心人員。我們應當重視業(yè)務流程人員，他們在財務共享中心工作中的主要工作內(nèi)容就是保證基礎性業(yè)務工作，其中包括核算、支付等業(yè)務，而且業(yè)務流程人員在進行工作的過程中會細分，一般來說會分成6 個小組，保證每一小組都能制定出定量績效考核標準，他們在制定標準時要從自身的實際情況出發(fā)。業(yè)務流程操作人員會保證在考核的過程中，根據(jù)定量與季度相結合的方式完成月度考核形式的制定。系統(tǒng)維護技術人員負責財務共享中心系統(tǒng)的綜合管理、流程優(yōu)化、程序管理等。其中一些較為重要的戰(zhàn)略決策和日常業(yè)務管理等業(yè)務歸屬高級管理人員負責。

公司財務定量考核采取工效比的方式，結合不同業(yè)務類型和模式來計算工效比，即按照員工整月工作量、作業(yè)標準乘積/標準工作時間-稽查扣分比例。企業(yè)財務共享服務中心模式下某業(yè)務組定量績效考核標準如表1 所示。

表1 企業(yè)財務共享服務中心模式下某業(yè)務組定量績效考核標準

具體評分標準如下：95 分以上不扣分、85 分到94 分之間扣10%的分值、75 分到84 分之間扣20%的分值、65 分到74 分之間扣除50%的分值、65 分以下扣除100%。

5.2 存在的問題

5.2.1 缺乏完善的定性考核指標

本文涉及的公司，在制定相關目標管理辦法時采用的是定量考核的方法，這種管理辦法主要針對的人群是技術人員和主管人員，在制定管理目標時需要員工與管理人員協(xié)商完成。在制定目標時不能夠出現(xiàn)目標制定和實際情況不符合的問題，對待各個業(yè)務內(nèi)容要實現(xiàn)規(guī)模化、量化整理。但是從發(fā)展實際情況來看，目標管理缺乏量化標準，無法透過既定的指標來把握工作進度。

5.2.2 缺乏有效的資金考核體系

由于受到子公司考慮其自身績效的主觀因素以及合同結算、現(xiàn)場施工等客觀條件制約，財務部門估算相關成本，致使成本管理數(shù)據(jù)不準確，無法客觀全面地反映公司資金管理狀況，資金考核管理工作也未能取得相應成效。此外，公司總部在資金考核工作中也面臨著職能不夠清晰的情況，并且公司在資金申請批準環(huán)節(jié)受到人為因素的影響很大，最后的考核評價結果也未建立相應的整改機制，在一定程度上導致了公司資金管理硬傷。資金考核管理體系的建設不是孤立存在的，它涉及公司的財務、經(jīng)營、法律等多方面，需要各部門緊密配合，難度較大。

5.2.3 缺乏考核指標優(yōu)化流程

企業(yè)在進一步發(fā)展的過程中，會因為企業(yè)財務共享中心戰(zhàn)略目標、運營、系統(tǒng)建設的改變導致企業(yè)績效水平的變化，因此導致最終企業(yè)的評價標準出現(xiàn)變化，所制定的績效考核指標缺乏規(guī)范化的考核流程，最終導致既定指標無法發(fā)揮出應該有的作用。

5.3 優(yōu)化對策

5.3.1 結合平衡積分卡設計全面的考核指標

對財務管理人員的季度考核，需要在以往財務管理的基礎上引入平衡計分卡理念，要將客戶、業(yè)務流程和日常管理等多個事項融入進來。在學習成長的過程中，要根據(jù)技能和創(chuàng)新意見的采納程度來進行評價；在考察客戶的過程中主要是看有多少客戶投訴率；財務業(yè)務流程維度指標主要是根據(jù)月度定量考核的結果累計出當季度的維度值；日常管理指標主要針對的是保密和日?？记诠芾淼榷鄠€項目。

在財務系統(tǒng)維護技術人員考核的過程中，基本上都會以技術考核的方式來對學習成長、客戶、業(yè)務流程、日常管理等多個方面進行考核，其中學習成長涉及的是技術人員是否能夠在培訓的過程中學到新的知識，而且還擁有對創(chuàng)新意見的提出與采納的能力；財務系統(tǒng)維護技術人員應當根據(jù)業(yè)務操作反饋交流結果來調整規(guī)劃方案。在學習成長指標中，主要是看管理人員是否能夠通過技能培訓和創(chuàng)新意見采納完成對自身能力的提升；客戶指標主要指是否能夠將自身的服務水平程度提升，最終達到客戶滿意度；業(yè)務流程維度考核指標是根據(jù)計劃完成度來提升企業(yè)的業(yè)績評價指標。

5.3.2 設置專門人員處理問題單據(jù)

操作人員在進行單據(jù)相關問題溝通的過程中，可以通過內(nèi)部專門人員進行問題單據(jù)的處理，而且在每一個考核期實現(xiàn)輪換制，在輪排業(yè)務流程的過程中，操作人員在某一個時間段進行單據(jù)的集中處理，確保數(shù)據(jù)信息的處理效率。在處理問題單據(jù)時所消耗的時間不被納入績效考核計算范圍，由此會規(guī)避不必要的溝通時間，還能夠順利規(guī)避員工因為問題單據(jù)降低個人績效所產(chǎn)生的一系列主觀情緒問題。

5.3.3 加快打造完善的考核指標優(yōu)化流程

結合企業(yè)發(fā)展實際情況，員工的工作目標的制定要受到企業(yè)財務共享中心的影響，而財務共享中心會在很長的時間內(nèi)進行流程和業(yè)務的拓展，這就要求財務共享中心能夠加快完善績效體系的各項流程，而且能夠根據(jù)相關的數(shù)據(jù)和績效水平進行相應的對比，之后進行財務共享水平的提升，并且保證自己的技術水平能夠與實際相符合。

在信息時代背景下，企業(yè)在條件允許的情況下還可以引入大數(shù)據(jù)技術來分析績效水平動態(tài)，整體的績效水平的變化，在一定程度上需要績效考核小組根據(jù)管理層的戰(zhàn)略目標來調整，確保企業(yè)所實施的財務人員績效考核指標能夠滿足整個企業(yè)的發(fā)展需要。

5.3.4 將績效考核和員工個人績效結合在一起

財務共享中心的管理人員必須根據(jù)相應的要求來進行培養(yǎng)和培訓，可以在企業(yè)內(nèi)部推行九宮格人才考核方法，具體如表2 所示。一般情況下，九宮格中的1、3、7 內(nèi)的員工都是一些具備發(fā)展?jié)撃艿娜?，這樣的員工有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，而且還能夠在與財務共享業(yè)務操作人員和相關的管理實施的業(yè)務過程中實現(xiàn)制定的目標。第一方格是企業(yè)的優(yōu)秀財務人員，他們是企業(yè)的高層管理人員，擁有很強的能力。在財務人員考核管理工作中可以對這類人員開展業(yè)務財務培訓、戰(zhàn)略財務培訓，培訓合格后為其安排對應崗位。第三個方格對應完全達標轉型人才，這類型的人才具有廣闊的上升空間，需要對其安排對應崗位的培訓。第三個方格、第五個方格、第八個方格代表的是具有成長潛能的員工，具有發(fā)展?jié)摿T工的職業(yè)生涯規(guī)劃包含“優(yōu)崗”“輪崗”“轉崗”“強崗”。第二個方格代表的是優(yōu)秀成長人才，其個人發(fā)展關系到企業(yè)進步，因此其需要參加技術層面和管理層面的培訓。第五個方格是完全達標成長人才，是對第二個方格人才的補充。第八個方格所對應的人才是擁有很強專業(yè)技能的成長型人才，所以應當對這一部分人開展專業(yè)技能培訓。第四個方格、第六個方格和第九個方格所對應的員工是沒有成長空間和潛能的員工，所以對這一部分人進行物質激勵有很好的效果，從而將其個人發(fā)展目標和企業(yè)發(fā)展目標融合在一起。

表2 財務共享中心模式下的九宮格人才考核方法

6 結語

綜上所述，財務人員的考核機制如何適應共享中心模式的要求是企業(yè)經(jīng)營管理應該解決的問題。企業(yè)共享中心模式的形成對企業(yè)財務管理人員的工作能力提出了較高的要求。在新時期，在企業(yè)推廣共享中心模式的過程中，需要加強對財務人員考核管理的關注。文章在介紹共享中心模式和財務人員考核管理內(nèi)涵、關聯(lián)的基礎上，以具體的案例探究了基于共享中心模式下的財務人員考核管理辦法，旨在能夠更好地提升企業(yè)財務管理成效，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。