程慧玲

(山東理工大學管理學院，山東 淄博 255000)

1 基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預算管理的相關概念

1.1 業(yè)財融合

業(yè)財融合是指業(yè)務和財務要相互融合，互為依托。業(yè)財融合在企業(yè)的實際運營中應該是多維度的，既包括財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的融合，也包括財務部門和業(yè)務部門的合作。管理會計是業(yè)財融合的依托，業(yè)財融合則是管理會計的精髓。近年來隨著企業(yè)管理會計的蓬勃發(fā)展，業(yè)財融合對企業(yè)的發(fā)展日益重要，已成為企業(yè)發(fā)展的助推劑。

1.2 企業(yè)全面預算管理

全面預算管理作為企業(yè)管理會計的主要工具方法，是指為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而利用預算形式反映的企業(yè)未來一定時期內(nèi)各財務活動的具體計劃，是對企業(yè)的各種財務、非財務資源進行的詳細安排。數(shù)量化和可執(zhí)行性是全面預算管理最主要的特征。全面預算管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略或目標保持一致，企業(yè)人、財、物等各項資源以及籌資、投資、經(jīng)營等財務活動都納入全面預算管理體系，形成業(yè)務預算、財務預算、專門決策預算，這一系列預算相互銜接，形成一個有機的綜合體系。

1.3 業(yè)財融合背景下優(yōu)化企業(yè)全面預算管理的意義

(1)有利于拓寬業(yè)財融合的廣度和深度。隨著管理會計的不斷發(fā)展，業(yè)財融合逐漸被企業(yè)所認同和重視，但在大多數(shù)企業(yè)中，業(yè)財融合的廣度和深度依然不足，尤其是在全面預算管理上業(yè)務和財務甚至存在著脫節(jié)的問題，將業(yè)財融合融入企業(yè)全面預算管理將有利于拓寬企業(yè)業(yè)財融合的廣度和深度，幫助企業(yè)構建完整的業(yè)財融合體系。

(2)有利于提高全面預算管理水平。在全球經(jīng)濟下行的后疫情時代，外部經(jīng)濟環(huán)境的不確定性給企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和做出決策方面帶來了極大的挑戰(zhàn)，同時也對企業(yè)全面預算管理提出了新的要求，為了避免決策中的主觀性，提高決策的科學性，借助業(yè)財融合來構建數(shù)據(jù)共享平臺為企業(yè)的發(fā)展提供了一種新思路?；跇I(yè)財融合的信息化平臺使企業(yè)在編制預算時會有各個部門的數(shù)據(jù)作為支撐，不再局限于只依靠歷史財務數(shù)據(jù)，這將有利于提高全面預算管理水平。

(3)有利于優(yōu)化企業(yè)的資源配置。如果將全面預算管理看作一個函數(shù)，那企業(yè)的資源就是自變量，企業(yè)戰(zhàn)略目標則是因變量，因此，如何將有限的資源合理地分配到每一個部門或者每一個業(yè)務以達到戰(zhàn)略目標是全面預算管理需要關注的重點。財務是資源的匯集者，業(yè)務是資源的承受者，只有將業(yè)務和財務融合起來才能實現(xiàn)資源的有效分配?；跇I(yè)財融合的全面預算管理將有助于優(yōu)化企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)資源利用最大化。

(4)有利于加強企業(yè)內(nèi)部管理。全面預算管理之所以能成為管理會計的重要工具方法，是因為它能將企業(yè)的人、財、物以及供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)整合起來，所以預算從來都不是只屬于財務部門的工作，全面預算管理強調(diào)的更是全員參與，將業(yè)財融合思維注入企業(yè)全面預算管理將有助于促進企業(yè)財務部門和業(yè)務部門之間的合作，加強企業(yè)內(nèi)部管理。

2 當前基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預算管理存在的問題及分析

2.1 業(yè)財融合理念貫徹不徹底

在業(yè)財融合的思維下，公司的發(fā)展離不開生產(chǎn)經(jīng)營與財務管理的結合以及財務部門與業(yè)務部門之間的協(xié)作，企業(yè)全面預算管理亦是如此。而在企業(yè)的實際運營中，大多數(shù)企業(yè)僅僅將財務部門界定為預算的“制定者”，其他部門只需要充當“執(zhí)行者”的角色即可，這樣一來，預算便成了財務部門獨有的任務，其他部門參與度較低，直接導致了企業(yè)預算與業(yè)務脫節(jié)，各部門之間形成了一個又一個的“信息孤島”。由此可見，不恰當?shù)臉I(yè)財融合理念使得業(yè)財融合在全面預算管理中難以推進，樹立恰當?shù)臉I(yè)財融合理念成為基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預算管理亟待解決的問題。

2.2 預算的編制和分解中業(yè)財融合不足

預算編制作為全面預算管理體系的首要環(huán)節(jié)，是預算得以有效執(zhí)行的基礎。在業(yè)財融合背景下，企業(yè)編制預算更依賴于財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的融合，然而，目前大多數(shù)企業(yè)缺少以業(yè)財融合為基礎的數(shù)字化平臺，財務部門與業(yè)務部門之間不能實現(xiàn)信息共享，財務部門做預算時沒有業(yè)務部門的數(shù)據(jù)作為支撐，僅僅依靠歷史數(shù)據(jù)進行預測，制定的預算要么難以企及，要么太容易實現(xiàn)；進而，業(yè)務部門在執(zhí)行預算時要么壓力過大，要么一蹴而就、毫無挑戰(zhàn)性。

基于業(yè)財融合的思維，企業(yè)在編制預算時要結合具體的業(yè)務活動綜合考慮多種因素。一方面，要以自身的發(fā)展戰(zhàn)略為框架，并與之相匹配，長期預算要與短期預算保持同步，企業(yè)要針對不同的業(yè)務活動，將預算分解到具體業(yè)務活動的各個周期中。但就目前來看，大多數(shù)企業(yè)僅僅把預算當作一種任務，沒有將預算與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有效地結合起來，造成預算的“形式化”現(xiàn)象嚴重；另一方面，企業(yè)在編制預算時，要結合具體的業(yè)務設定不同的風險假設，從而降低企業(yè)的經(jīng)營風險，然而大多數(shù)企業(yè)在全面預算管理中并沒有針對不同的業(yè)務活動進行風險管理。

2.3 預算執(zhí)行與控制過程中業(yè)財融合不到位

預算執(zhí)行是全面預算管理體系的核心，是預算發(fā)揮作用的關鍵環(huán)節(jié)，只有預算而沒有執(zhí)行便成了“思想的巨人，行動的矮子”，會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。預算執(zhí)行到位的關鍵是要有嚴格的執(zhí)行與控制程序，而大部分企業(yè)編制的預算都過于宏觀，缺少了將預算具體到不同的業(yè)務部門這一環(huán)節(jié)，導致預算在上傳下達時，基層員工無法從本質(zhì)上理解預算，造成各部門在執(zhí)行預算時難以抓住重點，使預算的價值大打折扣。

由于業(yè)財融合不到位，預算的控制成了全面預算管理過程中最薄弱的環(huán)節(jié)，企業(yè)在預算中無法明確控制哪些業(yè)務活動，進而導致預算的編制缺乏一定的基礎，預算的分析缺乏目的性，預算的考核找不到重點，徹底影響全面預算管理體系的建設。

2.4 預算的分析與調(diào)整過程中缺乏業(yè)財融合

在全面預算管理體系中，預算分析承接的是預算控制，在業(yè)財融合背景下，企業(yè)應時刻追蹤業(yè)務活動的開展情況，分析該控制的點是否控制到位，并基于各個部門的預算執(zhí)行情況對預算進行調(diào)整。然而在實務中，大部分企業(yè)只注重分析一些虛無縹緲的達標率，以此來判斷預算是否執(zhí)行到位；對于預算的調(diào)整，企業(yè)也只是關注不同會計周期的預算調(diào)整，而忽略了預算在同一會計周期的動態(tài)調(diào)整。

2.5 預算的考核與評價過程中業(yè)財融合不充分

預算是企業(yè)在一段時間內(nèi)獲取和使用財務和其他資源的計劃，有著計劃、激勵、協(xié)調(diào)、評估等作用，其作為一項重要的管理會計工具，企業(yè)應該重視它，但預算歸根結底是一項計劃，如果過分強調(diào)其在績效考核中的作用便會適得其反。由于缺乏有效的業(yè)財融合，大多數(shù)企業(yè)僅僅把實際情況是否達到目標預算作為員工的績效考核標準，使得“員工有意地將一種緩沖植入預算中”這一現(xiàn)象越來越普遍，造成了嚴重的預算松弛問題。

3 基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預算管理體系優(yōu)化措施

3.1 樹立恰當?shù)臉I(yè)財融合理念

要想將業(yè)財融合融入企業(yè)全面預算管理，改變傳統(tǒng)的思維模式，樹立恰當?shù)臉I(yè)財融合理念是首要問題。一方面，要注重能力的融合，加強對員工的培訓，提升財務人員和業(yè)務人員的素質(zhì)，培養(yǎng)會業(yè)務的財務人員和懂財務的業(yè)務人員；另一方面，要加強認知的融合，改變員工的思想，打破“預算只是財務部門的工作”這一固有思維模式，幫助員工樹立“以企業(yè)價值最大化作為最終目標”的信念，以改變員工只顧部門利益而忽視公司整體利益的局面，從而加強財務部門和業(yè)務部門之間的合作。

3.2 加強信息化平臺建設

在全面預算管理體系中，貫徹業(yè)財融合首先要做到財務信息和業(yè)務數(shù)據(jù)的融合，財務部門和業(yè)務部門要實現(xiàn)信息共享，才能提高預算編制的科學性和預算執(zhí)行的效率。因此，企業(yè)要搭建完善的信息共享平臺，保證財務部門和業(yè)務部門的信息對稱以提高預算編制的科學性，保證管理層和基層員工的信息對稱以避免預算松弛問題的產(chǎn)生；另外，企業(yè)還要優(yōu)化正在使用的諸如OA、ERP等財務預算軟件，設法將預算控制植入其中，保證全面預算管理體系在信息化方面的完整性。

3.3 加強全面預算管理體系建設

在業(yè)財融合思維下，企業(yè)要從樹立正確的業(yè)財融合理念為起點，以加強信息化平臺建設為依托，建立完善的全面預算管理指標體系，從而實現(xiàn)全面預算管理體系中各個環(huán)節(jié)的業(yè)財融合。

3.3.1 預算的編制與分解

在業(yè)財融合背景下，更多強調(diào)的是合作，因此，預算不再簡單地屬于財務部門這一個部門的任務，而應該注重全員參與。也就是說，當下大多數(shù)企業(yè)實行的自上而下的“權威式”預算編制方式已經(jīng)行不通了，企業(yè)應該向自下而上的“參與式”預算編制方式轉(zhuǎn)變，在條件允許的情況下，應該將兩種預算編制方式結合起來，以兼顧效果和效率，最大化發(fā)揮預算的作用。其次，簡單的預算編制方法已不能滿足企業(yè)管理的需求，在編制預算時，企業(yè)應重視外部環(huán)境和市場的變化，目前大多數(shù)企業(yè)采用的只基于歷史數(shù)據(jù)的增量預算法和定期預算法顯然不利于企業(yè)應對各種變化，企業(yè)應考慮采用滾動預算法，基于內(nèi)外環(huán)境的變化不斷調(diào)整預算，同時避免將上期預算中的弊端帶到本期預算中，切實增強全面預算的效果。

3.3.2 預算執(zhí)行與控制

預算的執(zhí)行與控制要與企業(yè)的內(nèi)部控制結合起來，在控制環(huán)節(jié)中，企業(yè)不能只進行簡單的費用控制，收入和成本作為企業(yè)預算的大頭，應該作為預算控制的重點?？刂茟灤┤骖A算管理的全過程，企業(yè)應建立專門的全面預算管理委員會，由公司的CEO、戰(zhàn)略事業(yè)部的主管和CFO組成，負責事前、事中、事后控制，做到事前控預算標準，事中控業(yè)務流程，事后控財務結果。

3.3.3 預算分析與調(diào)整

企業(yè)要建立完整的預算跟蹤機制，通過將預算分解到具體業(yè)務活動的不同周期中，實現(xiàn)對業(yè)務活動的全周期跟蹤，基于各個周期的預算指標，分析業(yè)務活動的執(zhí)行情況，對于偏離預算目標的業(yè)務活動，分析出現(xiàn)偏差的原因，并落實到具體部門的具體業(yè)務活動，必要時對預算目標進行調(diào)整，保證預算的合理性和有效性。

3.3.4 預算考核與評價

業(yè)財融合背景下，企業(yè)在績效考核時要綜合考量，不能僅僅采用財務指標，也要把非財務指標考慮在內(nèi)，建立完善的預算考核體系，例如在對銷售部門人員進行考核時，引入客戶滿意度這一考核指標；在對業(yè)務部門人員進行考核時，引入學習與成長這一考核指標。總之，企業(yè)要正視預算的作用，強化其計劃和激勵作用，淡化其在考核體系中的重要性。