劉華煥

（中油燃氣投資集團有限公司，廣東 珠海 519000）

在經(jīng)濟全球化趨勢的不斷推進中，國內(nèi)也出臺了眾多相關(guān)政策，在一系列政策約束和市場導向推動下，國內(nèi)逐漸涌現(xiàn)了一批規(guī)模較大、經(jīng)營范圍較廣的集團型企業(yè)，這些企業(yè)涉及的領(lǐng)域較多，有金融類、服裝類、科研類、制造類、能源類等，已然成為我國國民經(jīng)濟增長的重要部分?；诖?，很多公司經(jīng)營者都開始關(guān)注資金管理，把資金管理當作公司順利發(fā)展的核心所在。希望可以有效提高集團公司資金管理水平、實現(xiàn)現(xiàn)有資源的合理調(diào)配，有效降低經(jīng)營過程中的資金風險，提高經(jīng)營者投融資決策的準確性，也促進公司提高市場競爭力。本文主要對集團型公司資金集中管理現(xiàn)狀展開論述。

一、集團公司現(xiàn)行資金集中管理模式存在的問題探究

（一）貸款規(guī)模及利息支出居高不下

大型能源類集團公司日常經(jīng)營需要的資金量較大，而且資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，就會使集團公司面臨著較高的資產(chǎn)負債率。比如神華國能集團公司在某一年度實際經(jīng)營負債比例設(shè)置極其不合理，其中融資租賃僅占總?cè)谫Y的3%，短期銀行貸款占比20%，剩余77%都是長期銀行貸款，整體帶利息的負債率高達77.5%。另外年度財務費用支出也超過20億元，所以公司不得不進行貸款規(guī)模縮減來降低大額借款利息。

公司出現(xiàn)貸款規(guī)模數(shù)值常年居高的現(xiàn)象，有很大部分原因是集團公司各下屬子公司對于資金管理工作的重要性認識不足，也缺乏資金管理意識和一定的資金使用壓力；部分中高層領(lǐng)導人員過分關(guān)注公司銷售部門所帶來的直接收益和生產(chǎn)效益，對于資金回籠漠不關(guān)心，導致公司面臨著嚴重的資金短缺風險，也忽略了集團公司資金大量閑置或不足對集團整體經(jīng)營管理效果的影響[1]。

（二）資金集中和統(tǒng)籌調(diào)劑無法實現(xiàn)

集團公司下屬部分子公司經(jīng)營水平較穩(wěn)定，而且資金也大量閑置、滯壓，使得集團層面出現(xiàn)的貨幣資金量需求量大、投資缺口大、銀行貸款規(guī)模大三高現(xiàn)象，致使集團公司整體資金有效使用率較低。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于集團公司并未制定完善的資金集中管理機制，所以各下屬公司對于資金的管理、使用也相對較混亂，無法通過資金集中模式，實現(xiàn)資金的有效使用。

還有一個原因是集團公司對于員工資金管理和成本管理方面的意識培養(yǎng)不到位，以至于很多員工對自身部門資金管理和成本管理相關(guān)職責不了解。下圖是對K公司基層員工進行的問卷調(diào)查結(jié)果（如圖1所示），由此可見，公司還要加強對員工資金管理和成本管理方面的思維意識培訓。（問題：各部門員工是否清楚自身部門資金管理以及成本管理相關(guān)職責和工作內(nèi)容？）

圖1 問卷調(diào)查結(jié)果匯總

另外集團公司在各下屬子公司資金管理較分散的情況下，這個集團公司資金環(huán)節(jié)涉及的流向和控制也存在著嚴重脫離情形。再加上集團公司下設(shè)子公司較多，管理層級設(shè)置也眾多，竟然有些層級高達5級，管理線條較長，管理工作也較復雜；各下屬公司對于銀行賬戶的開設(shè)沒有統(tǒng)一的要求，所以導致子公司開設(shè)銀行賬戶隨意，所開設(shè)的銀行賬戶數(shù)量較大，不利于對資金流動的監(jiān)管；各下屬子公司內(nèi)部資金管理水平不盡相同，所以最終管理效果也大不相同，所以各環(huán)節(jié)資金使用不規(guī)范、不安全等的現(xiàn)象頻繁發(fā)生[2]。

（三）資金管理對公司成本的降低作用未體現(xiàn)

隨著國內(nèi)能源體制改革步伐的不斷深入，各能源公司間的競爭也逐漸演變成產(chǎn)品、環(huán)保、安全、成本等方面的競爭。采用低成本經(jīng)營方式、制造更有市場的產(chǎn)品，已經(jīng)成為當前能源類公司發(fā)展的主流趨勢。燃氣類公司要在當前市場競爭中獲得更多收益、更好的生存，就要持續(xù)堅持開源和節(jié)流雙重原則進行發(fā)展，但是隨著近年來的技術(shù)更新、潛力挖掘，很快就面臨著創(chuàng)收能力不足、內(nèi)部生存經(jīng)營空間成本變化范圍較小、市場競爭持續(xù)增大等的壓力，所以說集團公司迫切需要在過去的成本降低基礎(chǔ)上創(chuàng)新全新的、可行的發(fā)展模式。但是從調(diào)研數(shù)據(jù)可知，能源類集團公司并沒有廣泛應用資金集中管理方式，所以其成本管理也沒有發(fā)展的空間。

（四）資金集中引起股東矛盾

公司治理是為了維護股東間的合理利益，可以說公司股東權(quán)益的保護是公司治理過程中的核心目標。對于公司股東，都有著一定的股東權(quán)益，比如表決權(quán)、知情權(quán)、訴訟權(quán)和收益權(quán)。股東權(quán)益的形式要在一般股東大會或臨時股東大會商議后，以投票方式準予行使。一般公司為了有效維護股東利益，會制定完善的股東大會制度，讓股東會成員在業(yè)務活動發(fā)生前有效預防，在業(yè)務活動中利用監(jiān)督權(quán)進行監(jiān)管，在業(yè)務活動后利用訴訟權(quán)進行相應補救措施。但是實際上，對于大型集團公司來說，一般涉及的股東成員眾多，而且很多都是中小型股東，他們可能會缺乏一定的股東權(quán)益。在資金集中管理過程中，少數(shù)大股東會單一的考慮個人交情，忽略公司整體利益，盲目進行投融資決策，從而做出損害中小股東利益的決策，不利于股東間權(quán)力的相互牽制和中小股東權(quán)益的合理行使。

二、集團公司優(yōu)化資金集中管理的路徑

（一）貫徹資金集中管理思想，展開培訓

貫徹集團公司全體員工資金集中管理思想主要從兩方面進行，其一要加強資金集中管理思想貫徹，其二要讓員工樹立資金集中管理風險意識。

對于培訓工作的開展可分為三個層面：其一，對各崗位資金管理職責進行培訓，讓員工清楚與自身相關(guān)聯(lián)的資金管理職責，并熟悉操作各工作內(nèi)容。公司可以制定完善的資金管理崗位職責手冊，手冊中詳細標明資金管理各板塊內(nèi)容，比如資金支付申請審批、資金流動明細及余額查詢、資金對賬等，務必要求各崗位人員熟悉資金管理職責和操作。其二，對資金集中管理涉及的相關(guān)理論知識進行培訓，比如資金管理理念、資金管理流程、資金管理標準、資金管理制度體系、監(jiān)督管理職責、資金管理結(jié)果考核等。確保集團總部和各子公司能夠清楚地了解自身行為規(guī)范、資金管理工作內(nèi)容等，避免明知故犯行為的發(fā)生[3]。其三，對于信息化系統(tǒng)軟件的培訓，確保各崗位員工能夠熟悉操作信息化系統(tǒng)，對簡單軟件問題進行處理，以及能夠靈活應對各種突發(fā)事件。

（二）構(gòu)建資金集中管理流程機制

1.設(shè)置完善的現(xiàn)金流預算管理流程。集團公司實施資金集中管理后，根據(jù)各子公司實際經(jīng)營業(yè)務需求，統(tǒng)一調(diào)配資金，極大地避免了各子公司資金短缺、盈余的現(xiàn)象。為了保障對各子公司調(diào)配的資金既可以滿足日常經(jīng)營需求，也允許有一定范圍內(nèi)的變動，就要進行資金收支預算管理，保持集團公司“每周資金使用計劃合理、月度預算執(zhí)行有效、年度預算平衡”的預算管理模式。2.健全資金支付審批管理權(quán)限，完善支付流程。對于各子公司業(yè)務活動資金支付，要對不同級別領(lǐng)導層設(shè)置一定的審批權(quán)限，嚴格把控資金調(diào)度的合理性、資金支出渠道的合規(guī)性。3.規(guī)范大額資金使用的審批流程，對于各子公司要設(shè)置一定的審批額度限制，超出額度業(yè)務活動項目就要由總部財務經(jīng)理、總經(jīng)理等進行審批授權(quán)，并且資金審批各環(huán)節(jié)資料要齊全，不可先授權(quán)后補資料。4.對所有子公司銀行賬戶進行審批備案管理，避免子公司私自開設(shè)銀行賬戶，導致集團資金不受集團監(jiān)管。所有子公司在進行銀行開設(shè)、信息更改、撤銷等行為都要經(jīng)過總部審批后方可執(zhí)行。5.制定資金安全備付額定期測算的相關(guān)機制，主要是借助支付測算模型準確預估公司需要的安全備付資金額度大小。6.與金融機構(gòu)之間構(gòu)建雙贏管理模式，即與財務公司、銀行等金融類機構(gòu)加強合作交流，共同商討對雙方有利的融資模式。例如與銀行達成“盈利還債，負債短貸”的新融資方式，使得融資貸款和還款更加靈活。

（三）制定完善的資金集中管理配套制度

1.制定資金集中管理分級管理系統(tǒng)操作行為規(guī)范。集團公司可以制定資金集中管理分級管理操作手冊和使用規(guī)范流程，對各子公司、各崗位員工實際工作內(nèi)容都要有詳細的規(guī)定。確保資金集中管理工作涉及的資金申請、審核、審批等環(huán)節(jié)都能夠發(fā)揮其應有的作用。2.制定完善的資金集中管理制度體系，集團公司完善的資金集中管理制度體系可以有《資金集中預算管理》《資金集中財務票據(jù)管理》《資金集中考核管理》《資金集中網(wǎng)上銀行管理》《資金集中不相容崗位相分離管理》等，對各環(huán)節(jié)資金集中活動都要有詳細的制度體系[4]。3.規(guī)范集團內(nèi)公司內(nèi)部資金調(diào)配使用行為、流程。制定集團公司內(nèi)部資金調(diào)劑使用規(guī)范，是為了最大程度地給予資金追逐利益的本性，對各子公內(nèi)部資金使用調(diào)劑標準、調(diào)劑額度、調(diào)劑方式、調(diào)劑時間限制等都要以文件或條款的方式詳細列出，便于集團公司和各子公司參照。而且內(nèi)部調(diào)劑會要考慮外部調(diào)劑，二者要相互匹配，比如內(nèi)部調(diào)劑資金額度不得高于外部貸款資本等。

（四）加強信息安全保障體系

1.增強資金集中管理信息化系統(tǒng)的安全管理，可以加強網(wǎng)上銀行U盾管理，對每次登陸都設(shè)置一個安全授權(quán)碼，并且只允許在同一個地方登陸。公司員工要嚴謹保管網(wǎng)銀、印鑒等重要物件，對密碼、登錄網(wǎng)站要做好保密工作，嚴禁泄露。2.制定資金管理信息化系統(tǒng)日常運行維護和定期檢修機制。信息化系統(tǒng)的應用雖然有利，但是如果操作不當、管理不嚴謹，就會給公司帶來致命沖擊，所以相關(guān)員工要加強對信息化軟件的日常維護和檢修，避免系統(tǒng)突然崩潰造成數(shù)據(jù)信息的丟失，或者被非法入侵，導致公司丟失核心數(shù)據(jù)信息。3.構(gòu)建資金管理信息化網(wǎng)絡系統(tǒng)突發(fā)情況應對機制，可以對每個服務器進行備份，避免遭遇不可抗力，使服務器被迫受到破壞。而且集團公司、子公司、銀行之間三者之間的服務器要有一定的自動識別危機功能，比如其中一個服務器受損，要自動斷開與其他二者服務器的關(guān)聯(lián)，保持剩余兩個服務器可以正常運行。

（五）健全資金集中管理監(jiān)督考核機制

1.增強公司資金集中管理監(jiān)督管理力度。各子公司在進行資金集中管理過程中，就要對其進行監(jiān)督管理，監(jiān)管其資金收支、使用是否規(guī)范、銀行賬戶設(shè)立和備案是否正常執(zhí)行、資金申請審批是否合理等。2.對各子公司資金預算編制和執(zhí)行結(jié)果進行公平公正的考核。可以設(shè)置實際執(zhí)行預算和預期保持在5%波動范圍內(nèi)為正常情況，超出范圍，都要給予相應懲罰。并把該子公司預算執(zhí)行結(jié)果與其年度考核相關(guān)聯(lián)。對于資金預算執(zhí)行與預期存在差異的環(huán)節(jié)還要進一步進行原因分析，確保后期不會出現(xiàn)同樣類型問題。3.制定完善的資金集中管理考核獎懲制度，為了鼓勵各子公司積極履行資金集中管理職責，要對其設(shè)置合理的獎懲制度，用來鼓勵相關(guān)工作人員。對于不積極執(zhí)行集團資金集中管理工作的子公司要給予通報批評、工資總額減少、借款利率增加等懲罰[5]。

（六）完善董事會授權(quán)機制，獲得股東信任及理解

首先可以引入獨立董事方式，即通過外部董事的引入，使公司任何經(jīng)營管理決策都能夠保持公平、公正、客觀、獨立，不會對任何一個股東造成利益損害。外部獨立董事的引入也可以有效避免集團公司監(jiān)事會監(jiān)督管理功能的缺陷，避免了大股東濫用職權(quán)，對中小股東權(quán)益造成損害。其次完善董事會授權(quán)機制，確保授權(quán)基本原則有適用性原則、考評原則和報告性原則；董事會對各子公司中總經(jīng)理授權(quán)事項有：資產(chǎn)處置、關(guān)聯(lián)交易、主營業(yè)務范圍投資、合同變更、續(xù)簽或解除、對外捐贈等。嚴格按照公司授權(quán)制度體系中規(guī)定執(zhí)行，不可隨意更改授權(quán)范圍，否則要承擔相應責任；授權(quán)管理由董事會制定，并且對于授權(quán)事項等情況要變更，也要董事會商議決定。最后加強《公司法》中對股東權(quán)益的立法保護，確保各股東持有自身應該的權(quán)益，避免被少數(shù)大股東操作，從而影響公司經(jīng)營管理決策[6]。

三、結(jié)束語

綜上所述，資金是任何公司生存發(fā)展的血液，資金管理工作也是公司財務管理工作中的重點內(nèi)容，任何規(guī)模、經(jīng)營范圍的公司要實現(xiàn)健康、穩(wěn)定、長久的發(fā)展，都要加強對公司內(nèi)部資金的高效管理。上文中主要對集團公司資金集中管理模式的應用過程涉及的部分問題進行了探究，根據(jù)諸多成功公司實際經(jīng)營案例以及大量相關(guān)文獻研究，本文提出了優(yōu)化集團公司資金集中管理模式的相關(guān)路徑，具體路徑有：貫徹資金集中管理思想，展開培訓、構(gòu)建資金集中管理流程機制、制定完善的資金集中管理配套制度、加強信息安全保障體系、健全資金集中管理監(jiān)督考核機制、完善董事會授權(quán)機制，獲得股東信任及理解等。希望可以幫助集團公司實現(xiàn)資金高效使用和管理，有效防范公司經(jīng)營資金風險，促進公司長久穩(wěn)定發(fā)展。