呂巧球

（東莞市超業(yè)精密設備有限公司，廣東 東莞 523000）

隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)通過全面預算管理幫助企業(yè)優(yōu)化內部各項資源配置，促使企業(yè)的資源發(fā)揮最大的效益。近年來預算管理在企業(yè)的經營管理中處于越來越重要的地位，與此同時，很多企業(yè)對預算管理認識還存在一定的誤區(qū)，沒有將戰(zhàn)略引入到全國預算管理體系中?；谶@一問題，本文將戰(zhàn)略思想引入全面預算管理體系中，注重企業(yè)的長期發(fā)展，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標落實預算的調整，同時通過基于戰(zhàn)略開展考核處，促使企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

一、相關概念

全面預算是通過對企業(yè)內外部環(huán)境進行分析的基礎上，合理調配企業(yè)內部的資源，對企業(yè)未來的經營和財務做出一系列具體的規(guī)劃，是對企業(yè)未來生產經營活動的總體安排。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)開展全局性的規(guī)劃，分析企業(yè)長遠的目標。企業(yè)戰(zhàn)略需要明確企業(yè)應該經營哪些業(yè)務，以及分析企業(yè)如何培養(yǎng)自身核心競爭力，強調計劃性、全局性、長期性。

二、企業(yè)全面預算存在的問題

（一）預算組織缺位

當前大部分企業(yè)預算的組織機構不合理，預算組織體系主要由財務部門擔任，沒有專門負責預算管理的決策機構，財務部門在預算管理的工作中工作存在一定的弊端，無法通過有效的管理機制實現(xiàn)對于預算管理的全面管控。

（二）預算目標脫離戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標作為一個相對空泛概念，雖然很多企業(yè)的管理層明白需要按照戰(zhàn)略來設置預算，但是沒有通過可行的方法將戰(zhàn)略目標分解為預算指標，導致預算和戰(zhàn)略脫節(jié)。

（三）預算編制存在問題

部分企業(yè)在預算編制的過程中，沒有對預算進行細致的分析，預算管理的編制環(huán)節(jié)還較為粗糙，沒有結合企業(yè)的實際建立科學完善的管理方式，沒有結合戰(zhàn)略規(guī)劃制定可達成、可實現(xiàn)的預算指標。很多企業(yè)僅通過增量預算的方法進行編制，增量預算不能根據(jù)企業(yè)的實際以及各項指標的特點制定合理的預算規(guī)劃，容易導致企業(yè)的預算管理體系不科學。

（四）預算執(zhí)行與控制不嚴肅

當前部分企業(yè)在預算執(zhí)行過程中還存在一系列不足之處，企業(yè)沒有結合自身實際對預算的具體要求進行細化管理，針對預算執(zhí)行的過程也沒有建立動態(tài)的監(jiān)控體系，當財務部門發(fā)現(xiàn)預算即將超支時才認識到預算工作的重要性，沒有建立事前的分析機制，容易導致預算無法得到有效管理。

（五）預算考核乏力

當前很多企業(yè)的預算考評體系過于側重對財務指標層面的考評，忽視了對非財務指標層面的考評，考評體系較為單一，考核指標不夠細致，容易導致企業(yè)成員認為預算體系和自身無關，不利于調動員工參與預算的積極性。

三、戰(zhàn)略視角下企業(yè)全面預算管理改進

（一）完善預算組織體系

預算組織體系是預算管理工作順利開展的基礎，也是預算目標達成的基礎。預算組織體系主要包括管理組織、執(zhí)行組織兩方面。管理組織就是負責預算編制、協(xié)調、調整、反饋的組織，預算執(zhí)行組織則負責預算的具體執(zhí)行，二者之間是相互配合的關系。

第一，明確管理組織責任。預算管理組織是否有效運作，在很大程度上決定了企業(yè)預算是否能夠順利開展。企業(yè)需要建立預算管理委員會，由企業(yè)董事長、總經理、各部門負責人參與到其中，負責預算目標確定、預算編制審批、預算調整審核等方面的最高決策內容，在預算管理委員會下設預算管理辦公室，作為預算管理委員會常設機構，由財務負責人擔任預算管理辦公室組長，并由人力資源部門參與其中，配合預算管理工作的開展與年度預算的考評數(shù)據(jù)收集。

第二，明確預算執(zhí)行機構責任。預算的執(zhí)行機構包括企業(yè)內部的各職能部門，企業(yè)的各項預算數(shù)據(jù)需要由各執(zhí)行部門提供，各部門的成員需要按照自身管理職責有關要求開展預算初稿編制，并且在預算執(zhí)行中需要按照要求執(zhí)行，確保企業(yè)管理規(guī)劃得到嚴格執(zhí)行，以保障預算編制達到預期目標。

第三，明確預算相互監(jiān)督的要求。企業(yè)內部需要形成各組織之間的監(jiān)控網絡。預算監(jiān)控是一個較為抽象的概念，預算的監(jiān)控需要各部門實現(xiàn)對企業(yè)內部各類資源的全面協(xié)調，并在企業(yè)整體利益的驅動下完善預算的監(jiān)控責任，明確預算責任體系，分析預算責任是按照各職能部門進行劃分，確保預算管理體系可控。本文認為企業(yè)需要細致分析各崗位與各部門工作要求，在此基礎上將性質相同的作業(yè)合并為作業(yè)中心，使作業(yè)中心成為企業(yè)的預算責任主體，消除權責不對等產生的各類問題。企業(yè)可以將作業(yè)中心分為投資中心、利潤中心、成本中心，在各層級中明確管理權限，落實企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標可達成、可操作，從而實現(xiàn)對預算管理體系的有效管控。

（二）基于戰(zhàn)略確定預算目標

第一，確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在確定戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要通過SWOT分析的方式，判斷企業(yè)的內外部環(huán)境，基于企業(yè)戰(zhàn)略的指導思想細化企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，做強做大企業(yè)的關鍵核心業(yè)務，規(guī)避發(fā)展過程中的威脅，充分利用企業(yè)外部的機會，規(guī)避企業(yè)內部的劣勢。

第二，通過戰(zhàn)略地圖的方式將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解。企業(yè)通過戰(zhàn)略地圖的方式，平衡計分卡的角度形成具體的規(guī)劃，平衡計分卡提出各類要素促使企業(yè)戰(zhàn)略與各要素之間形成因果關系，并從多個角度分析如何落實企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過戰(zhàn)略地圖，能夠將具體的戰(zhàn)略目標細化分解為可達成的指標，并在此基礎上通過不同層面的具體指標進行分析。首先，在財務層面，財務層面要求企業(yè)提高自身的盈利能力、營運能力、償債能力幫助企業(yè)更好地落實規(guī)劃，財務層面主要考核營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤總額、折舊攤銷等進行估計。其次，客戶層面?？蛻魧用嬗绊懫髽I(yè)利潤的各類因素，在客戶層面要求企業(yè)設計出客戶滿意的產品，幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展。不同客戶的需求有一定的差異性，企業(yè)難以滿足所有客戶的需求，因此企業(yè)在制定客戶層面的目標時，需要結合不同的客戶群體的特點，兼顧企業(yè)的市場制定與企業(yè)發(fā)展相契合的客戶目標?？蛻艟S度的指標包括新客戶獲得率、舊客戶保持率、客戶滿意度等方面指標。再次，對企業(yè)內部流程維度進行優(yōu)化。企業(yè)在內部流程體系開展過程中，要選擇契合企業(yè)發(fā)展的預算指標，考慮到企業(yè)內部流程相關的各因素，并對各因素進行系統(tǒng)性分析。企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要考慮各部門運行機制，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在內部流程維度考慮的指標主要有新產品投入量、市場好評率、客戶需求滿足率、內部流程處理效率等方面。最后，學習與成長層面指標。學習與成長層面考慮員工的職業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，通過學習與成長層面的優(yōu)化，能夠提高企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)，考核員工考試通過率、員工滿意度等方面的指標。

第三，對預算目標分解。首先，企業(yè)的董事會在確定企業(yè)下一年度需要達成的預算目標之后，總經理需要分析具體的利潤目標，對各責任中心進行明確定位，各責任中心結合自身的崗位說明與崗位機制，明確管理要求?？偨浝碓诜纸鈶?zhàn)略目標時，需要結合組織內部的作業(yè)類型進行分析，將組織的作業(yè)類型分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，對于非增值作業(yè)需要進行適當調整，對增值作業(yè)也需要按照組織利益最大化的原則進行安排，從而發(fā)揮企業(yè)內部資源的潛力。在經過流程再造與組織再造之后，結合各責任中心的定位將管理責任分解到不同的責任中心，各責任中心的責任有所差異，對于純粹產生費用的中心，可以按照零基預算的方法，結合其責任目標和需要完成的作業(yè)量分配費用。其次，優(yōu)化董事會下達的利潤目標。利潤中心除了對成本費用支出進行優(yōu)化，還需要結合企業(yè)整體可能發(fā)生的各類成本費用支出進行分析。企業(yè)需要分析內部不同部門在特定的期間內的戰(zhàn)略使命，對不同的業(yè)務制定不同的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)在制定利潤指標和權重方面，需要結合企業(yè)的整體盈利水平及其所處的生命周期進行合理分配。

（三）基于戰(zhàn)略開展預算編制

第一，開展戰(zhàn)略預算編制。戰(zhàn)略預算是企業(yè)未來一段時間內的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過分析企業(yè)的商業(yè)模式，以戰(zhàn)略的角度制定可量化的管理機制，并通過平衡計分卡的維度分解為可量化的管理指標。企業(yè)在制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略措施時，需要對企業(yè)的市場進行細致分析，通過明確企業(yè)的市場發(fā)展機制，采用科學的分析方法對企業(yè)的管理工作進行科學、細致的評估，確定企業(yè)市場運行相關聯(lián)的各類指標，并以此確定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，提高企業(yè)的風險抵御能力，健全對市場發(fā)展趨勢的分析流程，完善評估方式，對企業(yè)的市場趨勢進行科學的分析與評估，并制定出恰當?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提高企業(yè)的風險抵御能力。

第二，業(yè)務預算的編制。企業(yè)在開展業(yè)務預算編制時，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃方向，對企業(yè)的管理目標進行細化分析，編制具體的預算管理要求。首先，財務維度。在收入預算方面，收入預算是企業(yè)預算管理的起點，企業(yè)需要通過分析各部門的職責，兼顧企業(yè)上一年度的市場狀況以及內外部環(huán)境的動態(tài)變化，分析企業(yè)下一年度預計達成的收入。企業(yè)在確定收入預算時，需要結合企業(yè)主營業(yè)務的情況，采用合理的管理體系對收入進行分析，幫助企業(yè)判斷企業(yè)下一年度的盈利模式。在定成本預算方面，主要是分析企業(yè)的各項工作所支出的成本，通常采用銷售收入百分比法預測企業(yè)的銷售收入。在市場預算方面，主要包括差旅費、業(yè)務招待費、廣告費等費用，可以采用增量預算的方法進行編制。在人工成本方面，主要包括工資、社保、福利等，根據(jù)各部門情況按照定崗定編編制。在企業(yè)人工工資預算方面，需要按照定崗定編以及企業(yè)工資水平編制。其次，客戶維度。在客戶維度，不同客戶的需求有一定的差異性，企業(yè)需要結合各類客戶的特點，總結客戶需求的情況，并結合企業(yè)的目標市場分析企業(yè)在客戶需求維度的目標，幫助企業(yè)實現(xiàn)預期的經濟效益。再次，在內部流程維度，要選擇和企業(yè)發(fā)展相契合的管理指標，綜合考慮影響內部流程的各類因素，并通過對各類指標的合理應用，幫助企業(yè)達到預期的發(fā)展目標，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的整體發(fā)展機制，選擇恰當?shù)墓芾碇笜梭w系。最后，在學習與成長維度，主要是分析企業(yè)員工的學習能力以及專業(yè)水平。在學習與成長維度，要求員工提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，從而改善整體管理水平，主要編制企業(yè)職工培訓費、文化建設費等費用。

（四）完善預算執(zhí)行與調整

第一，建立預算的分級監(jiān)控體系。為了達到對預算全面監(jiān)督效果，企業(yè)需要確保對預算控制具有合理性和效率性。首先，預算執(zhí)行機構要結合各部門執(zhí)行預算的效果，考慮預算目標的情況，落實具體的監(jiān)控方案，幫助企業(yè)達成預算目標。其次，財務部門在工作過程中，需要結合相關的規(guī)劃明確企業(yè)的預算指標管理要求，避免企業(yè)成本費用超支的情況。再次，企業(yè)的預算管理委員會需要對各部門預算情況進行監(jiān)控，通過分析判斷執(zhí)行預算是否有重大差異，針對員工責任進行追責。最后，企業(yè)的審計部門需要對各部門的預算執(zhí)行情況進行定期、不定期檢查，明確預算管理工作是否符合企業(yè)的要求，對預算體系制定合理的監(jiān)控規(guī)則，制定預算的調整方式。

第二，預算指標一經下達不能隨意調整，企業(yè)在執(zhí)行預算過程中存在業(yè)務方向、組織架構重大變動，或面臨外部經濟環(huán)境的重大變動時，才能對預算目標進行調整。企業(yè)在調整預算時，需要確保預算調整不偏離企業(yè)的管理方向，并在此基礎上制定合理的預算調整方案。企業(yè)內部的各部門結合企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)的市場環(huán)境，對企業(yè)各方面工作進行評估，只有當發(fā)生不可抗力導致的預算確實無法繼續(xù)執(zhí)行，才能對預算進行調整。同時，每年年中企業(yè)需要開展會議，對上半年預算達成情況進行分析，結合企業(yè)的發(fā)展環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境，對預算方案的結果進行合理研究，分析是否需要對預算進行優(yōu)化。通過完善企業(yè)的組織架構、市場規(guī)劃等方面的內容，幫助企業(yè)達成既定的目標。

第三，建立針對預算的監(jiān)控體系。預算的監(jiān)控體系是企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，通過對預算情況定期分析，判斷企業(yè)預算執(zhí)行中存在的差異及未來的優(yōu)化方式，確保企業(yè)的預算方案切實可行。預算的監(jiān)控機制需要依靠企業(yè)的預算管理辦公室進行匯總分析，預算管理辦公室應該在每月10號之前結合上一月度的預算執(zhí)行情況進行匯總，判斷企業(yè)在預算執(zhí)行過程中是否存在較大的偏差，若存在較大偏差需要及時上報給企業(yè)的預算管理委員會進行分析，結合偏差產生的原因制定改進措施。

（五）基于戰(zhàn)略開展預算考核

第一，明確預算管理責任。企業(yè)在開展預算考評之前，需要針對預算的責任進行細分，明確企業(yè)內部各層級人員預算的責任，通過落實責任追究機制，建立完善的考評體系，引導企業(yè)形成對預算管理的管控能力，并優(yōu)化企業(yè)的管理流程，實現(xiàn)對企業(yè)內部各類風險的全面規(guī)避。

第二，針對全面預算管理體系健全考核指標。首先，在財務維度，目標是改善企業(yè)的財務水平。財務維度的指標是不僅需要考核企業(yè)的銷售收入等方面的指標，還需要分析企業(yè)成本控制等方面的情況。其次，客戶維度，需要分析企業(yè)客戶的需求是否得到滿足，結合客戶的特點進行細化管理，結合企業(yè)的客戶情況、營業(yè)情況等方面的情況進行分析。再次，內部流程維度，內部流程是企業(yè)工作開展的基礎，企業(yè)需要確保預算編制的合理性，改善管理流程的效率，分析各項信息處理的及時性，通過對各方面數(shù)據(jù)的全面分析，改進企業(yè)管理工作的效果。最后，在學習與成長維度，要求企業(yè)的全體成員參與其中，加強企業(yè)人力資源管理，認識到人員對企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，要求企業(yè)分析企業(yè)培訓費、人員培訓時間等方面指標。

第三，確定具體的考核指標權重。企業(yè)在設置考核指標權重時，需要通過德爾菲法，按照平衡計分卡的四要素設置相應的權重。例如，A企業(yè)結合平衡計分卡分析四個維度的主要指標，通過德爾菲法確定不同指標的權重，以此實現(xiàn)對預算的全面評價（詳見表1）。

表1 A企業(yè)預算考評表

四、結束語

全面預算管理是一種行之有效的管理方法，在我國企業(yè)中得到越來越廣泛的應用，企業(yè)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為企業(yè)的預算規(guī)劃，通過實現(xiàn)對全體成員的管控，對企業(yè)內部管理機制進行不斷完善。本文在對企業(yè)全面預算管理存在的問題進行分析的基礎上，探討了戰(zhàn)略角度的預算管理，認為企業(yè)在未來開展預算管理的過程中，需要站在戰(zhàn)略的視角進行規(guī)劃，并且要認識到預算管理體系必須要結合企業(yè)的發(fā)展和經濟的進步不斷優(yōu)化，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展的目標。