周燕琴

（綠城房地產(chǎn)建設(shè)管理集團有限公司，浙江 杭州 310000）

全面預(yù)算管理兼具計劃、控制、協(xié)調(diào)、考核、激勵等一系列職能，貫穿于企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)，是經(jīng)過眾多企業(yè)證明行之有效的管理方法，全面預(yù)算管理體系在近年來被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。我國自20世紀末開始使用全面預(yù)算管理體系以來，預(yù)算管理理論在不斷發(fā)展，在當前預(yù)算已成為追求股東利益以及企業(yè)價值最大化的工具。預(yù)算管理工作只有以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，才能確保企業(yè)的預(yù)算管理能發(fā)揮應(yīng)有效果，因此針對戰(zhàn)略導(dǎo)向下預(yù)算管理工作進行研究，對企業(yè)管理的優(yōu)化有一定的意義。

一、企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

（一）預(yù)算組織不完善

很多企業(yè)在預(yù)算管理工作中沒有明確預(yù)算管理組織體系要求，導(dǎo)致預(yù)算管理工作在開展過程中員工可能存在相互推諉的問題。部分企業(yè)僅由財務(wù)部門開展預(yù)算管理，財務(wù)部門難以統(tǒng)籌預(yù)算管理的全局，甚至使其他部門成員認為預(yù)算管理工作僅是財務(wù)部門的任務(wù)，而不主動參與其中。

（二）預(yù)算目標脫離戰(zhàn)略

近年來越來越多企業(yè)認識到需要通過戰(zhàn)略開展預(yù)算管理工作，但是部分企業(yè)沒有認識到如何將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為可執(zhí)行的預(yù)算目標，在預(yù)算目標制定的環(huán)節(jié)存在預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的問題。

（三）預(yù)算編制不合理

在預(yù)算編制的過程中，很多企業(yè)沒有結(jié)合預(yù)算目標開展編制，沒有結(jié)合不同的指標設(shè)置細化的編制流程，預(yù)算編制環(huán)節(jié)還存在僅采用增量預(yù)算編制的問題。

（四）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)乏力

在預(yù)算執(zhí)行的過程中，部分企業(yè)沒有定期開展預(yù)算執(zhí)行差異分析，僅當預(yù)算指標超標時才認識到需要加強預(yù)算的執(zhí)行，忽視對預(yù)算的日常分析機制。

（五）預(yù)算考核不完善

在預(yù)算考評環(huán)節(jié)，部分企業(yè)過于重視財務(wù)指標而忽視非財務(wù)指標，同時很多企業(yè)預(yù)算考評指標沒有和戰(zhàn)略目標相銜接，也沒有結(jié)合各層級人員預(yù)算目標完成情況落實獎懲要求，不利于提高員工開展預(yù)算的積極性。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（一）優(yōu)化預(yù)算組織

為了促使預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)實現(xiàn)明確分工，需要完善組織體系。首先，由企業(yè)的董事會授權(quán)預(yù)算管理委員會開展預(yù)算管理的最高決策工作，負責(zé)對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)中的問題與沖突提出解決方案。預(yù)算管理委員會應(yīng)該每年召開兩至三次的會議，確定預(yù)算管理活動的具體工作任務(wù)，并結(jié)合企業(yè)的管理實際提出企業(yè)的預(yù)算管理要求，實現(xiàn)對預(yù)算的統(tǒng)籌規(guī)劃。其次，企業(yè)應(yīng)該在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算管理的常設(shè)機構(gòu)，由企業(yè)的財務(wù)部門主導(dǎo)，其他部門配合參與，按照預(yù)算管理委員會的規(guī)定開展預(yù)算的匯總、分析、考評等日常管理工作。最后，明確各職能部門的預(yù)算管理工作要求。企業(yè)內(nèi)部的各職能部門需要嚴格按照要求落實預(yù)算管理工作規(guī)劃，通過明確預(yù)算管理的職責(zé)分工體系，促使各層級人員的預(yù)算工作和自身的職能相匹配，通過落實預(yù)算的歸口管理原則，確保各成員主動參與預(yù)算。

（二）合理確定預(yù)算目標

第一，明確全面預(yù)算管理的要求。全面預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理工作中的重點，企業(yè)內(nèi)部各層級員工需要嚴格按照工作要求落實規(guī)章制度，確保預(yù)算管理按既定的工作方向開展。企業(yè)的預(yù)算管控需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，以資源配置為基礎(chǔ)，通過對企業(yè)資源的合理配置，實現(xiàn)對企業(yè)資金的有效管理，并結(jié)合員工工作情況最大程度調(diào)動員工工作的積極性，以幫助企業(yè)達到提高經(jīng)濟效益的目標。企業(yè)在開展預(yù)算管理過程中，需要嚴格按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求，確保預(yù)算制度具有嚴肅性，促使預(yù)算各環(huán)節(jié)都圍繞預(yù)算目標進行，避免預(yù)算流于形式的問題。通過預(yù)算目標實現(xiàn)對企業(yè)各環(huán)節(jié)的全面管控，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)對預(yù)算的細化控制。企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算管理，要求企業(yè)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，對各環(huán)節(jié)進行細化分析，確保企業(yè)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)都得到預(yù)算目標的控制，并建立多維度的分析機制，通過定期對預(yù)算目標的達成情況進行分析，幫助企業(yè)及時了解工作中的不足之處，以動態(tài)優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算管理體系，促使預(yù)算目標成為預(yù)算工作的中心，幫助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二，加強對戰(zhàn)略規(guī)劃。很多企業(yè)雖然認識到需要將預(yù)算和戰(zhàn)略實現(xiàn)銜接，但不了解分解戰(zhàn)略目標的方式。企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，需要對預(yù)算進行細致規(guī)劃，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體的預(yù)算目標，通過預(yù)算目標開展各環(huán)節(jié)的工作，形成完善的預(yù)算循環(huán)體系，促使預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)實現(xiàn)有序銜接，通過將企業(yè)的預(yù)算目標轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的經(jīng)營計劃，形成對員工的激勵。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，要確保戰(zhàn)略切實可行。企業(yè)在分析戰(zhàn)略規(guī)劃時，通過SWOT分析對企業(yè)的分析判斷企業(yè)的資源整合方式，將企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。企業(yè)的戰(zhàn)略目標需要分析如果在企業(yè)當前的管理定位上，加快市場布局，做強做大企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，提高市場份額，并有序應(yīng)對激烈的市場競爭。

第三，基于戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略目標進行分解。企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標之后，需要將戰(zhàn)略目標進行分解。戰(zhàn)略地圖是基于平衡計分卡形成的管理方式，以平衡計分卡為基礎(chǔ)分析戰(zhàn)略的因果關(guān)系，探討達成戰(zhàn)略的具體措施。在財務(wù)維度，財務(wù)是企業(yè)實現(xiàn)長久發(fā)展的基礎(chǔ)，財務(wù)維度需要判斷企業(yè)的成本、收入等方面的因素，通過提高企業(yè)收入、降低虧損、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化產(chǎn)品管理體系，幫助企業(yè)落實財務(wù)規(guī)劃。在客戶維度，要求樹立良好的企業(yè)形象，處理好客戶的不良情緒，并加強對客戶的管理。在此基礎(chǔ)上，處理好客戶的不滿，為客戶提供良好的服務(wù)。在內(nèi)部流程維度，要求企業(yè)優(yōu)化管理流程，做好日常運營工作，提高企業(yè)的競爭力，通過分析企業(yè)的發(fā)展趨勢，做到規(guī)范化經(jīng)營，提高內(nèi)部流程處理效率。在學(xué)習(xí)與成長維度，主要分析企業(yè)員工的成長能力及學(xué)習(xí)能力。

第四，設(shè)置平衡計分卡方面的指標。在財務(wù)層面，要求分析企業(yè)的盈利能力、營運能力、發(fā)展能力，借助營業(yè)收入、營業(yè)成本等方面指標進行設(shè)置。在客戶層面，客戶是企業(yè)獲得長久發(fā)展的基礎(chǔ)，客戶維度需要兼顧企業(yè)的市場規(guī)劃設(shè)置指標，主要設(shè)置市場份額、新客戶保持率等。在內(nèi)部流程層面，要求企業(yè)改善企業(yè)的管理流程，幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營情況設(shè)置合理的管理指標，主要分析產(chǎn)品好評率、客戶需求滿足率等指標。在學(xué)習(xí)與成長層面，要求分析企業(yè)員工考試通關(guān)比例、教育合格率、培訓(xùn)時長等指標。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制

第一，編制企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算是企業(yè)未來一段時間內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)在戰(zhàn)略預(yù)算編制時，需要對市場進行合理的分析，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)的風(fēng)險抵御能力。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算需要分析：首先，發(fā)展規(guī)劃。發(fā)展規(guī)劃是對企業(yè)未來需要完成的工作以及業(yè)務(wù)目標、業(yè)務(wù)策略等方面的事項進行分析的工作，發(fā)展規(guī)劃要求企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展目標，對下一年度的規(guī)劃進行細致分解。其次，投融資規(guī)劃。投融資規(guī)劃要求分析企業(yè)的資金缺口以及投資目標，改進對資金的利用，通過優(yōu)化資金管理體系，促使投融資環(huán)節(jié)的資金能夠得到有效循環(huán)，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的目標，為企業(yè)獲取足夠資金的同時實現(xiàn)對資金的有效利用。再次，市場規(guī)劃。市場規(guī)劃要求企業(yè)結(jié)合市場發(fā)展趨勢以及企業(yè)管理水平，判斷企業(yè)的目標市場，思考如何提高市場占有率以及改善客戶滿意度。此外，研發(fā)規(guī)劃。研發(fā)規(guī)劃需要企業(yè)針對重點產(chǎn)品進行分析，思考如何將自有資金發(fā)揮最大的價值，提高研發(fā)費用投入產(chǎn)出比。最后，人才規(guī)劃。人才規(guī)劃需要考慮企業(yè)的組織架構(gòu)以及崗位需求，以此來制定招聘計劃以及人才選拔方式。例如A企業(yè)在制定戰(zhàn)略預(yù)算時，通過明確未來戰(zhàn)略規(guī)劃達成的要點，將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度需要完成的工作，確定年度戰(zhàn)略需要承接的目標（詳見表1）。

表1 A企業(yè)2022年承接的戰(zhàn)略規(guī)劃

第二，業(yè)務(wù)預(yù)算的編制。企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制需要站在平衡計分卡的角度，對各項指標進行細化分析。首先，在財務(wù)維度。收入預(yù)算是各項預(yù)算的起點，涉及的企業(yè)長期發(fā)展，企業(yè)需要分析下一年度可實現(xiàn)的收入，收入預(yù)算編制時需要分析企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入的影響因素。在成本預(yù)算方面，成本預(yù)算可以采用銷售收入百分比法，結(jié)合銷售收入預(yù)算以彈性預(yù)算編制。在市場預(yù)算方面，需要編制推廣費、差旅費等費用，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，可以參照歷史數(shù)據(jù)采用增量預(yù)算的方法進行編制。在人工成本預(yù)算方面，包括企業(yè)的人工工資、福利等方面的支出。其次，在客戶維度需要結(jié)合客戶的需求分析客戶特點，總結(jié)不同群體的特點，在兼顧企業(yè)發(fā)展目標的前提下，盡可能幫助企業(yè)提高預(yù)期的利潤。客戶維度主要編制客戶滿意度、客戶投訴解決率、宣傳次數(shù)等方面。再次，內(nèi)部流程維度需要結(jié)合內(nèi)部流程的要求，考慮到和內(nèi)部流程相關(guān)的各類因素，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營管理實際，設(shè)計出契合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算指標。內(nèi)部流程維度，主要編制企業(yè)工作計劃完成率、數(shù)據(jù)提供及時性、信息披露及時性。最后，學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長維度需要編制企業(yè)內(nèi)部員工學(xué)習(xí)水平，認識到員工對于企業(yè)是否能夠在市場中占據(jù)優(yōu)勢地位有著重要的影響，這一維度的預(yù)算主要包括員工培訓(xùn)費、文化建設(shè)費、招聘費等方面。

第三，資本預(yù)算。資本預(yù)算主要是無形資產(chǎn)研發(fā)、固定資產(chǎn)建設(shè)、在建工程建設(shè)等方面的預(yù)算，資本預(yù)算存在投入周期長、金額高等特點，企業(yè)在開展資本預(yù)算編制時，需要結(jié)合滾動預(yù)算編制，確保預(yù)算符合內(nèi)外部環(huán)境的實際。

第四，財務(wù)預(yù)算的編制。企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算時，需要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算，分析收入、成本等方面指標，并在此基礎(chǔ)上編制預(yù)計財務(wù)報表。

（四）強化預(yù)算執(zhí)行

第一，針對預(yù)算建立分析機制。為促使預(yù)算管理工作更加有序，避免預(yù)算的差異沒有被及時發(fā)現(xiàn)的問題，企業(yè)需要每個月對預(yù)算進行分析。企業(yè)應(yīng)該在每月第一周內(nèi)出具上一月度的預(yù)算執(zhí)行分析報告，并結(jié)合預(yù)算分析報告判斷預(yù)算執(zhí)行的情況，針對差異對責(zé)任主體的工作進行動態(tài)調(diào)整，落實預(yù)算偏差產(chǎn)生的成因并予以優(yōu)化，以促使企業(yè)的預(yù)算管理工作得到不斷完善，避免預(yù)算執(zhí)行過程中偏差不斷擴大導(dǎo)致預(yù)算目標無法達成的問題。

第二，建立預(yù)算的預(yù)測機制。企業(yè)的預(yù)算分析工作僅能實現(xiàn)事后管理，事后管理無法實現(xiàn)動態(tài)管控。因此企業(yè)在經(jīng)營過程中需要建立動態(tài)管理機制，分析以當前的管理工作與管理規(guī)劃開展工作，預(yù)期能達成的預(yù)算成果，并和預(yù)算目標對比分析是否存在偏差，針對偏差進行及時糾正，從而提高預(yù)算管理工作的科學(xué)性。

第三，優(yōu)化預(yù)算的調(diào)整機制。首先，企業(yè)的預(yù)算調(diào)整是為了應(yīng)對重大不可預(yù)見因素影響，導(dǎo)致預(yù)算目標無法繼續(xù)執(zhí)行而設(shè)立的機制。預(yù)算目標一經(jīng)下達之后不能隨意調(diào)整，企業(yè)的預(yù)算調(diào)整需要嚴格進行，規(guī)范預(yù)算調(diào)整的前提。只有當國家政策、市場需求等發(fā)生重大變化時，才能對預(yù)算進行調(diào)整，避免預(yù)算無法繼續(xù)執(zhí)行導(dǎo)致企業(yè)的工作難以繼續(xù)開展的可能性。其次，企業(yè)需要明確預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限，對于不涉及預(yù)算總體目標達成的預(yù)算調(diào)整，例如銷售收入、成本等方面的調(diào)整僅需要由企業(yè)的總經(jīng)理審核之后就可以批準通過。而對于影響企業(yè)總體預(yù)算目標的預(yù)算調(diào)整，要經(jīng)過企業(yè)的預(yù)算管理委員會商議并通過董事會審批之后方可調(diào)整。

（五）改進預(yù)算考核

第一，建立責(zé)任管理機制。企業(yè)需要落實預(yù)算管理的責(zé)任，將責(zé)任進行細分，落實各層級人員具體的管理要求與管理職責(zé)。企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營管理要求，將預(yù)算管理的任務(wù)按預(yù)算目標細化到具體的部門以及成員，以此開展對預(yù)算的考評。

第二，根據(jù)預(yù)算目標設(shè)置預(yù)算考評體系。企業(yè)的預(yù)算考評需要分析企業(yè)內(nèi)部各層級責(zé)任主體預(yù)算的落實情況，結(jié)合預(yù)算目標達成的情況，通過平衡計分卡的方式開通考評。首先，財務(wù)維度需要關(guān)注企業(yè)既定財務(wù)目標達成情況，分析預(yù)算發(fā)生的差異率，結(jié)合偏離度分析財務(wù)指標落實的效果各責(zé)任主體的績效。其次，客戶維度是企業(yè)獲得長遠發(fā)展的關(guān)鍵，客戶維度需要結(jié)合客戶指標達成情況，分析在未來需要優(yōu)化的方向，并在分析營銷費用投入、產(chǎn)品開發(fā)投入等方面因素的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來的產(chǎn)品方向進行優(yōu)化。再次，內(nèi)部流程維度需要分析企業(yè)內(nèi)部流程各項業(yè)務(wù)處理時效，并結(jié)合業(yè)務(wù)處理時效等方面的情況分析偏離度，判斷企業(yè)管理活動中存在的問題并予以改進。最后，學(xué)習(xí)與成長維度需要判斷企業(yè)內(nèi)部員工參與學(xué)習(xí)的積極性以及自身學(xué)習(xí)能力，需要分析企業(yè)培訓(xùn)費用、培訓(xùn)時長等方面的達成情況，并結(jié)合存在的差異在未來優(yōu)化對員工的培訓(xùn)機制。

第三，建立有效的獎懲機制。企業(yè)在預(yù)算考核之后，為了調(diào)動員工參與預(yù)算工作的積極性，對企業(yè)內(nèi)部不同的成員需要開展不同的獎懲方法。對于企業(yè)的基層員工，主要注重短期內(nèi)的薪酬績效等方面的指標，對基層員工的激勵主要通過提高獎金、提高績效、頒發(fā)精神文明獎等方式開展。對企業(yè)的管理層，需要讓管理層的理念和企業(yè)長期發(fā)展相掛鉤，通過股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等方面開展激勵，促使企業(yè)管理層在工作中為企業(yè)的長遠發(fā)展考慮。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理具有計劃、控制、考核、激勵等一系列職能，對企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動有著導(dǎo)向性意義。企業(yè)需要將戰(zhàn)略和預(yù)算相銜接，促使預(yù)算工作成為戰(zhàn)略達成的重要工具與方法。企業(yè)在未來發(fā)展過程中，除了本文所探討的相關(guān)理論之外，還需要進一步思考基于戰(zhàn)略視角的預(yù)算管理體系，為戰(zhàn)略目標的達成奠定基礎(chǔ)。