| 劉瓊暉

一、引言

當前世界面臨百年未有之大變局，整個國際格局和國際關(guān)系變得變化莫測，全球主要經(jīng)濟體的經(jīng)濟增速放緩，再加上類似新冠疫情這種黑天鵝事件的深度打擊，全球經(jīng)濟增速還將進一步下滑，未來經(jīng)濟的波動性和不確定性將會成為主旋律。在這種形勢下，國內(nèi)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復雜，企業(yè)如何在復雜的環(huán)境中立于不敗之地，其中最重要的一環(huán)莫過于全面提升對不確定性的認知和把控的能力，也就是提升對風險的管控能力，這是所有國內(nèi)企業(yè)由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中必須重視和掌握的一項核心技能。2006年，國務院國資委在借鑒發(fā)達國家上述企業(yè)風險管理的理論成果基礎(chǔ)上發(fā)布了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，要求中央企業(yè)根據(jù)自身實際情況開展全面風險管理工作。本文通過介紹某大型國有集團企業(yè)構(gòu)建符合自身特點的較為完善的全面風險管理體系，有效實施全面風險管理的一些經(jīng)驗，以期為大型企業(yè)的全面風險管理工作提供參考。

二、全面風險管理在某國有大型集團中的應用實踐

（一）案例集團簡要情況

某國有大型集團公司（以下簡稱“集團公司”或“公司”）于2016年6月成立，作為某國家級新區(qū)重大基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)、重要片區(qū)開發(fā)、生態(tài)環(huán)境開發(fā)和治理、兩型社會建設(shè)市場化運作的功能性平臺，成立時注冊資本300億元，擁有3個全資子公司，均為片區(qū)開發(fā)、市政建設(shè)類公司。2018年某市政府批準該集團公司由功能類平臺轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y類企業(yè)，集團公司業(yè)務向多元化發(fā)展，業(yè)務涉及“片區(qū)開發(fā)、城市運營、金融服務、產(chǎn)業(yè)投資”四大板塊，截至2021年末，集團公司子公司發(fā)展到11家（全資子公司9家、參股子公司2家），孫公司40余家。集團公司聚焦實施“三高四新”戰(zhàn)略，全力推進轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展，著力打造“千億”國企，成為智慧新城產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)航者。

集團公司在市場化轉(zhuǎn)型中面臨更多更大的風險，傳統(tǒng)管理模式難以滿足集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求。過去集團公司屬于地方大型城投平臺公司，其傳統(tǒng)主營業(yè)務是土地一級開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、城市運營等政府半壟斷業(yè)務，市場競爭和業(yè)務的不確定性幾乎為零，故集團公司上至管理層、下至普通員工均無“風險”和“風險管理”的相關(guān)意識，亦未在公司設(shè)置風險管理專業(yè)部門和職能。目前，集團公司正處在從“平臺類”業(yè)務向“投資類”業(yè)務進行市場化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，所涉及的子公司越來越多、公司資產(chǎn)規(guī)模越來越大、公司的治理結(jié)構(gòu)和管理層級日益復雜、所涉及的業(yè)務板塊和投資領(lǐng)域日益廣泛，其中包含了金融、類金融等高風險業(yè)態(tài)，以及房地產(chǎn)、文化旅游、醫(yī)療健康等充分市場競爭業(yè)態(tài)，所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的管理模式難以滿足公司多元化發(fā)展的需求。如果不能及時地識別風險、科學地評估風險、有效地管控應對風險，很有可能給公司的持續(xù)健康發(fā)展造成不可估量的損失。因此集團公司對企業(yè)全面風險管理模式進行了應用實踐研究，以發(fā)揮風險管理的價值創(chuàng)造和目標管理的作用。

（二）全面風險管理實踐研究之“六個一工程”

2018年底集團公司成立風險管理部，全面開啟風險管理體系建設(shè)。公司處于市場化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，是一個典型的多產(chǎn)業(yè)、多法人、多層級的超大型多元化集團，所涉及的業(yè)務類型多、行業(yè)跨度大，這對風險管理工作提出了極高的要求。如何建立一套形神兼具、符合自身產(chǎn)業(yè)特點和發(fā)展階段的風險管理體系，風險管理部門深入學習理論、積極探索實踐，打造全面風險管理“六個一工程”?！傲鶄€一工程”是指“培育一種風險文化共識，構(gòu)筑一個基礎(chǔ)三道防線，落實一項決策支持機制，形成一種嵌入式流程體系，打造一套績效導向體系，提升一種專業(yè)服務能力?！?/p>

1.培育一種風險文化共識。風險文化是風險管理體系的基礎(chǔ)和環(huán)境，如果沒有好的環(huán)境，再好再多的制度也可能由于執(zhí)行人的理念和態(tài)度問題而形同虛設(shè)，風險文化是整個風險管理行之有效的基本保障。在傳統(tǒng)型企業(yè)進行市場化轉(zhuǎn)型過程中，最大的問題就是全員的風險意識薄弱，普遍對于風險及風險管理的認知和定位不清晰。故建立全面風險管理體系，首要任務是培育風險意識，并且形成一種企業(yè)文化和價值觀，在公司全員上下達成共識。集團公司對“全面風險管理”的定義是“由全員參與的、全過程管理、全領(lǐng)域覆蓋、逐步使用全新風險管理工具”的“四全”風險管理體系，從上述定義可知，風險管理應貫穿在企業(yè)管理的各個方面及各個流程，全面覆蓋各個業(yè)務領(lǐng)域，風險管理是上至董事會成員，下至公司每一個員工的共同職責。

集團風險管理部致力于營造風控文化和增強風控意識，通過“專家+專欄+講堂”模式，打造“湘江風控”文化品牌，組建外部“風險管理專家智庫”，在內(nèi)刊中開辟了“風控視界”專欄，開設(shè)的“風控大講堂”常年舉辦線上線下各類培訓，推動公司逐步形成“人人都是風險官，風險責任人人擔”的基本共識，逐步形成共同的風險管理理念、風險價值觀念和風險管理行為規(guī)范。風險管理部門密切關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境，及時督促業(yè)務單元和子公司識別、應對、處置及持續(xù)跟蹤多項風險事件，使重大風險防范于未然。同時，積極創(chuàng)建集團風險信息披露、報告和溝通機制，有效消除由于信息不對稱所帶來的風險。構(gòu)建了“定期報告+專項報告+快報”的風險披露和報告機制，通過編輯集團公司整體年度風險管理報告、重大風險事項專項報告和風險簡報的方式，將風險信息及時向領(lǐng)導匯報，縮短公司管理層與風險信息的距離，實現(xiàn)風險信息的即時響應、即時決策、快速反應；定期召開“風險管理人員聯(lián)系溝通會議”， 將風險信息及問題及時向業(yè)務單元和子公司通報，分析原因堵塞漏洞，并且舉一反三防范于未然，提升各單位對風險事件的敏感度及應對能力，實現(xiàn)信息共享。

2.構(gòu)建一個基礎(chǔ)三道防線。一個基礎(chǔ)是指公司的風險管理組織架構(gòu)。集團《全面風險管理辦法》規(guī)定了公司的風險管理組織架構(gòu)為四層架構(gòu)，分別是董事會、經(jīng)營層、風險管理部門、各業(yè)務部門及子公司（如圖1所示）。三道防線是指風險管理機制流程。第一道防線是業(yè)務部門及子公司，第二道防線是風控管理委員會下的風險管理部門，第三道防線是審計委員會下的審計部門（如圖2所示）。

圖1 風險管理組織架構(gòu)——四層架構(gòu)

圖2 風險管理機制流程——三道防線

董事會是集團公司風險管理的最高決策機構(gòu)，風險管理部由集團董事長直接分管，風險管理工作最終對董事會負責，而董事會最重要的職責是制定風險偏好、風險管理政策和組織架構(gòu)；風險管理部門并不僅指狹義上的風險管理部，而是指在廣義上所有行使風險管理職能的部門，包括風險管理部、戰(zhàn)略部門、法務部門、綜合部門、財務部門、人力部門和內(nèi)控部門等。其中風險管理部是風險管理政策及制度具體牽頭和執(zhí)行部門、戰(zhàn)略部門是牽頭管理整個集團戰(zhàn)略和投資風險的部門、綜合部門對公司的聲譽風險和輿情風險進行管理、財務部門對公司的財務風險進行管理、法務部門對公司的合規(guī)風險進行管理、人力部門和內(nèi)控部門各自在其領(lǐng)域內(nèi)承擔相應的風險管理職能。另外，審計及紀檢等傳統(tǒng)的后臺管理部門也逐步將監(jiān)督管理的關(guān)口前移，與風控、內(nèi)控、法務等部門共同形成“風控、內(nèi)控、合規(guī)、審計”四位一體的立體化風險防控格局；各個業(yè)務部門和子公司是風險管理的第一道防線，是風險的主要承擔者，應當要主動、持續(xù)識別、評估、控制和報告風險，他們是各自業(yè)務范圍內(nèi)風險管理的第一責任人；而風險、內(nèi)控、合規(guī)、法務、審計等第二、第三道防線承擔協(xié)助、支持、檢查、監(jiān)督、評價等風險管理職責。四層架構(gòu)和三道防線是集團風險管理體系正常運作的治理基礎(chǔ)。

在集團整體風控團隊建設(shè)和管理方面，集團公司要求下屬金融類子公司建立獨立風險管理部門，配備具有專業(yè)勝任能力的專職風控人員，其風險管理部門負責人向集團風險管理部門備案管理；下屬非金融類子公司可以根據(jù)業(yè)務規(guī)模和實際情況建立獨立或者兼任的風險管理部門和承擔風險管理職能的人員。集團公司對各子公司風險管理人員采用“矩陣式管理”的模式，即集團對整個風控條線實行“縱向管控、分層負責、雙重考核”的穿透式風險管控，在整個風控條線中建立上下信息溝通機制，以減少信息不對稱，增強風控人員執(zhí)業(yè)的獨立性和專業(yè)性。

3.落實一項決策支持機制。傳統(tǒng)的風險管理較為注重風險項目事后的處置、訴訟、追償、追責等，參與的環(huán)節(jié)和管理的重心較為滯后。以往很多人總覺得風險管理工作不好開展、所發(fā)揮的用處不大，關(guān)鍵的原因就在于風險管理沒有參與企業(yè)的決策環(huán)節(jié)，而決策的環(huán)節(jié)屬于不確定性最大、矛盾最為集中突出的環(huán)節(jié)，決策階段判斷如果出了偏差，事后出現(xiàn)的問題往往已經(jīng)“生米煮成熟飯”，損失和教訓難以彌補。所以風險管理的最大價值體現(xiàn)就是將對事項的風險評估和控制機制嵌入到企業(yè)的決策機制里面去，成為決策必不可少的環(huán)節(jié)，為管理層科學決策提供必要的服務和依據(jù)。

集團公司從政府平臺類向投資類企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)務、經(jīng)營范圍擴大，市場化投資項目數(shù)量急劇增加，而集團公司之前缺乏非工程類、市場化項目的投資經(jīng)驗，專業(yè)投資人才缺乏，難以從投資決策開始對投資全過程進行有效管理。因此風險管理部門創(chuàng)造性地將風險管理工作重心前移，創(chuàng)建獨立風險評價機制，推進投資項目和其他重大事項的“事前、事中、事后”全過程投資決策及風險監(jiān)督管理機制，防范重大風險。具體做法是在投前建立獨立風險評價機制，將風險評價嵌入集團投資項目決策的前置必要流程，充分揭示決策的風險，提出風控措施，并清晰描述決策后果是否處于風險承受度范圍內(nèi)，以提高投資決策的科學性；在投中核實風控措施是否實施到位，將風控措施的落實作為項目放款的前提條件，確保投資決策執(zhí)行的可行性；在投后要求各單位定期對重大項目進行自查并報告的同時，對重大項目進行不定期的滲透式現(xiàn)場檢查，及時發(fā)現(xiàn)風險征兆及風險線索，加強投后監(jiān)管。

4.形成一套嵌入式制度流程。2018-2019年，集團公司充分分析公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，全面梳理公司現(xiàn)有的存量業(yè)務板塊和戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務賽道，風險管理部與外部咨詢公司共同梳理出包括戰(zhàn)略風險、市場風險、操作風險在內(nèi)的五類一級風險，40類二級風險，250多項三級風險，在此基礎(chǔ)上，完善風險管理治理架構(gòu)、制度和流程，強化各級風險管理責任。2019年集團正式頒布了《全面風險管理辦法》，此辦法為集團風險管理的綱領(lǐng)性文件。圍繞該辦法，風險管理部制定了《獨立風險評價實施細則》《子公司風險管控細則》《風險考核細則》《風險信息報送細則》《違規(guī)經(jīng)營責任追究細則》等一系列制度文件，并計劃在三年內(nèi)針對集團各個產(chǎn)業(yè)的具體情況建立《關(guān)鍵風險指標庫》，完善風險分類和關(guān)鍵風險指標量化，對各業(yè)務板塊逐步實現(xiàn)定性與定量相結(jié)合的標準化管理模式。

同時，風險管理是企業(yè)管理不可分割的一部分。風險管理的制度和流程應當全面融入現(xiàn)有管理體系中，以各部門、各業(yè)務單元和各子公司相關(guān)管理制度和程序文件為主要落實載體，風險管理應融合于日常管理和業(yè)務流程，避免出現(xiàn)風險管理和業(yè)務管理“兩張皮”現(xiàn)象。風險管理部門加強對集團及子公司制度的設(shè)計把關(guān)，各部門、各子公司在制定各項制度、流程時，均要求其征詢風險管理部門的意見，風險管理部門從制度設(shè)置的合規(guī)性、合理性進行前置審核，提出建議和意見，從源頭控制風險。

5.打造一套涵蓋風險管理考核的考核體系。之前，集團公司的績效考核指標僅僅只關(guān)注到收入、利潤、投資額度規(guī)模等這些經(jīng)營目標，而對內(nèi)部控制、風險管理、資產(chǎn)質(zhì)量這些風險管理的目標缺乏應有的考慮。這樣的考核導向很可能導致經(jīng)營層發(fā)生道德風險和逆向選擇，刺激經(jīng)營層的短期行為，而給公司造成損失，不利于公司可持續(xù)發(fā)展。

集團風險管理部門創(chuàng)新性地將資產(chǎn)質(zhì)量、內(nèi)部控制、風險管理、審計整改等考核指標納入年度考核指標，直接將風險管理工作與各業(yè)務單位、子公司的年度組織考核等級、主要負責人的個人考核成績、年度績效工資與獎金等進行掛鉤，形成風險管理的閉環(huán)。風險管理績效考核已試行三年，發(fā)現(xiàn)其在確保風險管控制度和流程剛性落實到位、增強人員整體風險意識、規(guī)范企業(yè)運作、提升風險管理效能方面所產(chǎn)生的效果明顯。

6.提升一種專業(yè)服務能力。過去人們一談到“風險”，認為就是“損失”，認為風險和機會是矛盾對立關(guān)系；而談到“風險管理”，認為就是“提意見”“踩剎車”。在這種傳統(tǒng)認知下，大家對風險和風險管理“談之色變”，甚至“避而不談”，風險管理職能和價值無法得到有效發(fā)揮。事實上，風險的本質(zhì)是不確定性，不確定性包含著機遇與威脅、積極與消極兩個方面，世界上幾乎沒有純粹的風險和純粹的機會，機會往往伴隨著風險，風險跟收益存在一定配比關(guān)系，而風險管理最重要的職能就是平衡風險與收益的關(guān)系，盡可能消除不確定性對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響，幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

基于上述理念，集團風險管理部門主動探索和創(chuàng)新工作模式，由之前的以“監(jiān)督”為主，轉(zhuǎn)向“服務與監(jiān)督”并舉的工作模式。在提供專業(yè)服務工作的方式上，相對之前的“提出問題”，更多地向“協(xié)助解決問題”轉(zhuǎn)變，比如提出更具可操作性的風險保障措施；尋找更優(yōu)化的問題解決方案、成本管理模式、風險收益最優(yōu)點；幫助提升業(yè)務人員風險識別和控制能力等。近兩年來，集團風險管理部門多次為子公司提供各種專業(yè)幫助、專項咨詢，如幫助子公司就投資標的價值判斷、盡職調(diào)查、股權(quán)和治理架構(gòu)設(shè)計、章程和投資協(xié)議等法律文書要點設(shè)計、投后管理等方面一系列關(guān)鍵風險點進行了詳細的講授、分析以及手把手的跟進，獲得子公司好評。風險管理人員逐步融入企業(yè)的經(jīng)營過程，為業(yè)務條線賦能，為領(lǐng)導決策提供決策支持，為公司發(fā)展保駕護航，這是風險管理人員創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值的主要途徑。

三、實踐效果與分析

集團公司在全面風險管理體系建設(shè)的具體實踐中進行了上述有益的嘗試，歷經(jīng)三年時間，已初步搭建了符合其戰(zhàn)略方向、產(chǎn)業(yè)特點和發(fā)展階段的全面風險管理體系，效果較好?！跋娼L控”文化品牌在省內(nèi)已具有一定影響力；集團公司整體風險意識得到顯著提升，全體員工對于新形勢、新產(chǎn)業(yè)和新階段的認識更加到位，風險管控能力明顯加強，制度流程進一步規(guī)范，決策程序規(guī)范清晰。近三年，集團公司市場化轉(zhuǎn)型取得全線突破，投資結(jié)構(gòu)進一步調(diào)整，產(chǎn)業(yè)布局初具雛形，業(yè)務拓展持續(xù)發(fā)力；營業(yè)收入由17億元/年增至100億元/年，增幅為488% ，其中市場化營收占比近50%；利潤總額由3.2億元/年增至10.2億元/年，增幅為218%，債務風險等得到有效控制，轉(zhuǎn)型發(fā)展的質(zhì)量、效益快步向好。目前，集團公司的風險管理水平在同類國企中處于領(lǐng)先水平，為公司行穩(wěn)致遠發(fā)展提供了有力保障。

同時，全面風險管理體系建設(shè)是一個需要長期堅持、不斷完善、不斷自我更新和迭代的系統(tǒng)性工程，筆者認為，今后還可以在以下幾個方面繼續(xù)深入研究：(1)如何掌握與宏觀經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)行業(yè)相關(guān)的外部趨勢和事件，來識別和應對新興風險。新興風險是指當前巨變環(huán)境帶來的非傳統(tǒng)可認知的風險，但往往會對企業(yè)造成毀滅性打擊，是企業(yè)管理層不得不認真面對的戰(zhàn)略層面風險，對此管理層是否有充足的思想準備和應對措施，是風險管理實踐研究的一道難題。（2）要進一步推動風險文化的建設(shè)。目前我們正在對標世界一流企業(yè)的管理和文化，管理層是否有意識自上而下推行風險文化培育，是否允許公開討論風險并鼓勵不同意見的出現(xiàn)，是管理風險的重要保障。（3）進一步進行內(nèi)部流程再造，將風險管理嵌入流程體系，對現(xiàn)有業(yè)務流程和管理制度進行整合和修改完善，把風險意識融入業(yè)務推進和企業(yè)管理；進一步完善風險分類、量化關(guān)鍵風險指標，增強風險識別能力，進而逐步實現(xiàn)全面掌握企業(yè)面臨的風險。（4）加大信息系統(tǒng)應用。逐步建立風險管理分析和預警系統(tǒng)，提升風險實時監(jiān)控能力；逐步樹立大數(shù)據(jù)意識，更新管理思想，提高風險管理工作效率和效果。