朱曼云

（中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司青島市分公司，山東 青島 266100）

一、前言

良好的績(jī)效考核管理在企業(yè)的發(fā)展中，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力。然而，大部分企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中，更注重量化的指標(biāo)，致使組織整體協(xié)同性難以得到有效的發(fā)揮，進(jìn)而使企業(yè)的績(jī)效考核難以發(fā)揮出真正的作用，甚至?xí)?duì)企業(yè)的發(fā)展造成一定的消極影響。而阿米巴組織構(gòu)架，能夠在一定程度上幫助企業(yè)規(guī)劃整體發(fā)展戰(zhàn)略，并設(shè)定合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的管理，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更加有效、全面的管理。

二、阿米巴組織構(gòu)架下開(kāi)展績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)

阿米巴組織構(gòu)架下的績(jī)效管理模式，即將企業(yè)劃分為多個(gè)細(xì)胞組織，每個(gè)阿米巴組織具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)模式和相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體系，把績(jī)效目標(biāo)層層分解為上下互動(dòng)競(jìng)標(biāo)，把靜態(tài)的資源分配為動(dòng)態(tài)的資源配置，把權(quán)力分配變?yōu)槁鋵?shí)資源管理責(zé)任，推進(jìn)流程再造，包括組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)思路、運(yùn)作模式等，權(quán)力下放、服務(wù)下沉，建立和理順“倒三角”服務(wù)與支撐體系，引導(dǎo)阿米巴組織充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，將其打造成責(zé)、權(quán)、利相匹配的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體，即其能夠協(xié)同企業(yè)的全體員工全部參與到阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的進(jìn)一步提升。在阿米巴組織構(gòu)架下，實(shí)現(xiàn)全員參與，能夠有效提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的透明度，對(duì)企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，具有非常明顯的優(yōu)勢(shì)，具體可以分為以下幾個(gè)方面。

首先，阿米巴組織構(gòu)架能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)全體員工參與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定、實(shí)施。即企業(yè)全體員工能夠理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及相應(yīng)的績(jī)效考核制度，在具體工作的過(guò)程中，就會(huì)對(duì)相應(yīng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)更加敏感，員工參與企業(yè)活動(dòng)的積極性大大提高，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，加快企業(yè)發(fā)展步伐。

其次，基于阿米巴模式下的績(jī)效考核能夠進(jìn)一步提高企業(yè)的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的穩(wěn)步提升。在此績(jī)效管理模式之下，企業(yè)可以很好地實(shí)施放權(quán)，即將各類經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)下放至部門以及一線崗位中，使其能夠有效解決工作過(guò)程中的實(shí)際問(wèn)題，管理的適應(yīng)性更強(qiáng)，進(jìn)而提高企業(yè)管理效率和反應(yīng)速率等。

最后，阿米巴組織構(gòu)架能夠?yàn)槠髽I(yè)員工提供良好的平臺(tái)。即阿米巴組織流程可以通過(guò)分裂和合并，形成新的組織，然后為優(yōu)秀的企業(yè)員工提供平臺(tái)，使企業(yè)與員工之間形成合力，更好地完成企業(yè)預(yù)期的管理目標(biāo)。同時(shí)，間接強(qiáng)化了企業(yè)的績(jī)效管理工作。

三、現(xiàn)階段企業(yè)績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題

（一）企業(yè)員工對(duì)于阿米巴模式認(rèn)識(shí)不足

雖然阿米巴組織構(gòu)架下的績(jī)效考核，對(duì)于企業(yè)具有非常重要的作用，但是在實(shí)際的應(yīng)用過(guò)程中，仍存在部分管理人員對(duì)阿米巴模式認(rèn)識(shí)不足的問(wèn)題。因此，在業(yè)務(wù)實(shí)際開(kāi)展過(guò)程中，難以發(fā)揮其應(yīng)有的效用，具體可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。

一是由于部分企業(yè)管理者在阿米巴模式正式投入使用前，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到其重要作用，沒(méi)有將阿米巴模式與企業(yè)自身發(fā)展需要相融合，尤其是在相關(guān)制度體系方面，沒(méi)有做出明確的規(guī)定。二是由于部分企業(yè)對(duì)于阿米巴模式下的績(jī)效考核并不重視，沒(méi)有形成相應(yīng)的文件制度對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行約束，僅停留在理念層面，尤其是確立采用阿米巴模式后，企業(yè)并未將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、績(jī)效考核的相關(guān)制度條款進(jìn)行相應(yīng)的整改，對(duì)于阿米巴模式下新增的相關(guān)工作也沒(méi)有落實(shí)到位，致使其無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效能。另外，最為重要的是，阿米巴組織構(gòu)架較為完整、全面，但是企業(yè)的員工并未對(duì)于其功能、作用以及相關(guān)的流程進(jìn)行深入研究，即企業(yè)工作人員了解阿米巴模式的理念，但是對(duì)其內(nèi)部的相關(guān)知識(shí)掌握不足，企業(yè)也沒(méi)有對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)。因此，在進(jìn)行績(jī)效考核或者是配合相關(guān)工作時(shí)，顯得力不從心，致使阿米巴模式下的企業(yè)運(yùn)營(yíng)未形成有效落地。

（二）績(jī)效目標(biāo)制定溝通不到位

在績(jī)效管理工作中，績(jī)效目標(biāo)的制定是企業(yè)績(jī)效管理工作能否正常開(kāi)展的核心步驟，尤其是針對(duì)阿米巴模式下的績(jī)效考核目標(biāo)的制定，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)全體員工從縱向和橫向兩個(gè)維度進(jìn)行充分的討論，在此基礎(chǔ)之上，形成符合企業(yè)實(shí)際需求的績(jī)效目標(biāo)。

然而，現(xiàn)階段企業(yè)中大部分管理人員，并沒(méi)有完全的參與到企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的制定過(guò)程中，部分員工對(duì)于績(jī)效目標(biāo)制定的過(guò)程也不十分了解，因此，開(kāi)展后續(xù)相關(guān)工作時(shí)也存在一定的阻礙。另外，這也暴露出企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核目標(biāo)制定時(shí)，并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和外部市場(chǎng)的變動(dòng)情況做出相應(yīng)的改變，致使績(jī)效計(jì)劃難以進(jìn)一步推進(jìn)實(shí)施，難以滿足企業(yè)后續(xù)的發(fā)展需求。

（三）績(jī)效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

大部分企業(yè)都是應(yīng)用以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效考核指標(biāo)體系來(lái)開(kāi)展相關(guān)工作的，這樣能夠保證企業(yè)的績(jī)效管理考核工作順利進(jìn)行。然而，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，較多企業(yè)是根據(jù)企業(yè)的年度目標(biāo)制定績(jī)效指標(biāo)的，沒(méi)有從戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行分析，導(dǎo)致員工的發(fā)展目標(biāo)難以與企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，部分管理人員依照自身經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展相關(guān)工作，使得績(jī)效考核指標(biāo)難以滿足當(dāng)下外部環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展需求，難以發(fā)揮實(shí)際效用。

在阿米巴模式下建立的績(jī)效考核，在一定程度上可以很好地解決上述問(wèn)題。尤其是在處理員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)兩個(gè)目標(biāo)的分解問(wèn)題上，通過(guò)具體的活動(dòng)設(shè)置不同的績(jī)效考核指標(biāo)，特別是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)單位時(shí)間附加值及時(shí)掌握企業(yè)的銷售情況、成本和費(fèi)用情況等，并結(jié)合各部門、項(xiàng)目的特點(diǎn)和職責(zé)等進(jìn)行有效的指標(biāo)分解，充分滿足企業(yè)績(jī)效考核中公平公正的相關(guān)需求，這樣一來(lái)，大大提高了員工的工作積極性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益也得到了很好的提升。然而，當(dāng)前我國(guó)大部分企業(yè)在績(jī)效考核方面，與上述標(biāo)準(zhǔn)還有一定的差距，尤其是對(duì)于阿米巴模式下的績(jī)效考核指標(biāo)的分解還有待進(jìn)一步完善。

（四）忽視對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)應(yīng)用

績(jī)效考核結(jié)果的有效應(yīng)用，能夠進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效考核流程，通過(guò)適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果反饋，可以對(duì)不適宜的考核指標(biāo)進(jìn)行整改，以達(dá)到企業(yè)績(jī)效的預(yù)期目標(biāo)，滿足企業(yè)的發(fā)展需求，確保阿米巴組織構(gòu)架下的績(jī)效考核的合理性和有效性。然而，目前大部分企業(yè)對(duì)于阿米巴模式下績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用并不是非常到位，甚至常常忽視其發(fā)揮的重要作用。

一是企業(yè)并不會(huì)及時(shí)向員工公布績(jī)效結(jié)構(gòu)分析，只單純給出結(jié)果，員工想進(jìn)一步了解績(jī)效結(jié)果組成，必須主動(dòng)向有關(guān)部門提出申請(qǐng)，但申請(qǐng)的時(shí)間通常較長(zhǎng)，即使最后員工了解到績(jī)效的相關(guān)結(jié)果，也難以及時(shí)對(duì)相關(guān)工作進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，不利于員工自身的長(zhǎng)期發(fā)展。

二是企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核計(jì)劃制定時(shí)，并沒(méi)有與員工的薪酬、崗位優(yōu)化以及相關(guān)工作進(jìn)行掛鉤，也未將企業(yè)發(fā)展融入績(jī)效指標(biāo)中，因此，在實(shí)際工作中涉及應(yīng)用的范圍較窄，對(duì)員工的影響力不足。長(zhǎng)此以往，導(dǎo)致企業(yè)的績(jī)效考核工作缺乏實(shí)效性，這樣無(wú)論是對(duì)于員工，還是對(duì)于企業(yè)，都是非常不利的。企業(yè)員工因缺少自身的存在感，難以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值而導(dǎo)致積極性下降。

三是企業(yè)部分領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于阿米巴模式下的績(jī)效考核缺乏重視程度，也是導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到有效利用的誘因之一。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不重視，在執(zhí)行的過(guò)程中，也忽略了部門之間的溝通合作，缺少相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施等，都對(duì)績(jī)效考核效能產(chǎn)生不利的影響。

四、阿米巴組織構(gòu)架下企業(yè)績(jī)效考核的優(yōu)化措施

（一）營(yíng)造良好的績(jī)效考核氛圍

要想將阿米巴組織架構(gòu)合理地融進(jìn)企業(yè)的績(jī)效管理工作當(dāng)中，就必須在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的績(jī)效考核氛圍，對(duì)此，企業(yè)主要可以從兩方面來(lái)進(jìn)行。

首先，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員學(xué)歷參差不齊，對(duì)于阿米巴模式理念理解不是十分透徹等問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)當(dāng)充分引起重視，通過(guò)對(duì)員工培訓(xùn)的方式，將其落實(shí)到整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門當(dāng)中去，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者及人力資源管理人員，更要全面培訓(xùn)阿米巴管理模式的相關(guān)內(nèi)容，然后通過(guò)定期的深入檢查，了解企業(yè)員工的執(zhí)行情況，確保后續(xù)阿米巴組織構(gòu)架下績(jī)效管理工作的順利開(kāi)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全員參與。

其次，要構(gòu)建以阿米巴模式為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系，主要體現(xiàn)在“人才培養(yǎng)”和“循環(huán)改善”兩個(gè)方面，對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)阿米巴績(jī)效考評(píng)效能的發(fā)揮具有非常關(guān)鍵的作用。另外，通過(guò)阿米巴模式也能夠使員工認(rèn)識(shí)到，利用單位時(shí)間附加值為績(jī)效評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，更能幫助企業(yè)員工進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，更好地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。除此之外，在后續(xù)的績(jī)效管理方面，也要不斷地進(jìn)行強(qiáng)化管理，尤其是涉及不穩(wěn)定因素時(shí)，可能會(huì)給企業(yè)管理者和員工造成較大的阻力，要突出對(duì)策制定。完善到阿米巴組織和員工的效能效率評(píng)價(jià)，統(tǒng)籌評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，制定關(guān)于用工管控指導(dǎo)意見(jiàn)，充分賦予阿米巴組織用工權(quán)，不斷提高人力資本效能。另外，績(jī)效管理會(huì)涉及計(jì)劃、評(píng)估、反饋等各個(gè)方面工作，在管理的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行不斷細(xì)化和完善，才能夠達(dá)到既定的發(fā)展目標(biāo)。

（二）實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效考核目標(biāo)的有效分解

企業(yè)要開(kāi)展完善的績(jī)效考核工作，應(yīng)當(dāng)制定較為完善的績(jī)效考核目標(biāo)，確保后續(xù)相關(guān)工作的順利推進(jìn)，尤其是要保障績(jī)效指標(biāo)在實(shí)際工作中落實(shí)到位，要求企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行縱向到底，橫向到邊的有效分解，具體可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行開(kāi)展。

首先，在對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)，要制定各部門以及組織的初步目標(biāo)，并且可以上下競(jìng)標(biāo)，確保組織活力的充分激發(fā)，確保內(nèi)部所有員工都能夠參與到其中。在理解目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將競(jìng)標(biāo)充分運(yùn)用到后續(xù)的相關(guān)工作中，提高企業(yè)員工的積極性，避免在工作當(dāng)中企業(yè)員工只顧眼前工作，缺乏方向指導(dǎo)，出現(xiàn)事倍功半的現(xiàn)象。值得注意的是，企業(yè)在進(jìn)行考核目標(biāo)以及內(nèi)容的制定時(shí)，應(yīng)當(dāng)要考慮上下層級(jí)之間、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者與下層員工之間的關(guān)聯(lián)性和平衡性，進(jìn)一步確保績(jī)效考核目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制的合理性。

其次，在進(jìn)行績(jī)效考核目標(biāo)及指標(biāo)的制定時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)明確自身的職責(zé)和任務(wù)，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)的責(zé)任人以及相關(guān)管理人員，要對(duì)其進(jìn)行合理的量化和度量，在此基礎(chǔ)之上不斷完善，更好地滿足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部形成有效的監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工也能夠更好地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，避免績(jī)效體系僅停留在制度層面，而不能發(fā)揮出真正的效用。

（三）整合績(jī)效考核指標(biāo)及其工作流程

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)阿米巴模式下績(jī)效考核的不斷完善，應(yīng)當(dāng)對(duì)其內(nèi)部原有績(jī)效考核指標(biāo)以及相關(guān)流程進(jìn)行不斷細(xì)化，完善績(jī)效考核的相關(guān)流程。首先，完成崗位分析工作。即相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)各個(gè)部門的創(chuàng)效能力以及相應(yīng)的成本支出進(jìn)行完善，如營(yíng)銷部門、管理部門、技術(shù)部門以及財(cái)務(wù)核算部門等，根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)結(jié)果，確定相應(yīng)的績(jī)效考核因素。其次，明確績(jī)效指標(biāo)。在績(jī)效考核相關(guān)因素確定之后，應(yīng)當(dāng)對(duì)其內(nèi)部的工作流程進(jìn)行深入分析，根據(jù)不同部門的工作流程，確定在流程中承擔(dān)的責(zé)任、角色、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及相應(yīng)的發(fā)展方向等，以此確定部門的績(jī)效指標(biāo)。最后，選擇合適的績(jī)效考核方法。對(duì)于收入計(jì)算方式、費(fèi)用計(jì)算方式、擬定的單位時(shí)間核算表，以及績(jī)效指標(biāo)分析等都應(yīng)該選擇合適的方式和方法，以保證相關(guān)數(shù)據(jù)的公平、公正和有效性，避免出現(xiàn)由于績(jī)效考核的方法、方式選擇不當(dāng)而對(duì)后續(xù)工作帶來(lái)的不利影響。

五、結(jié)語(yǔ)

阿米巴模式下的績(jī)效考核，能夠提高全體員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性，在一定程度上能夠有效分解且縮小企業(yè)的考核主體，盡可能地緩解企業(yè)在發(fā)展中面臨的困境，進(jìn)一步細(xì)化企業(yè)績(jī)效管理，發(fā)揮績(jī)效考核的實(shí)際作用，使企業(yè)的績(jī)效管理水平得到進(jìn)一步的提高，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。