文｜徐偉

受疫情影響，在我現(xiàn)在所在機構多年資助的名單中，已有不少項目負責人退出公益。他們中不乏高學歷和海歸人士，擁有出眾的能力，也獲得過很多重量級的獎項。但很遺憾，由于這兩年活動舉辦受限，以及籌款額銳減，不少公益項目已在寒冬中“陣亡”。與此同時，卻有一些幸存者活了下來。這些項目有一個共同的特征：主要收入來源是面向公眾眾籌。這些項目仿佛不受“行業(yè)負增長”的影響，依舊穩(wěn)步成 長。

公益有賽道

公益實際上是一個社會大部門，和商業(yè)部門一樣，包含著各個領域、各個行業(yè)。我們最好不要說“公益行業(yè)”，就像我們不會說“我從事商業(yè)行業(yè)”一樣。商業(yè)有三百六十行，公益也是。你選擇了哪個賽道，就決定了你的事業(yè)天花板有多高。

在現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)方法論中，都把定方向、選賽道作為創(chuàng)業(yè)的第一步。在“賽道”的背后，其實是對顧客的選擇。對于公益組織來說，又有哪些顧客類型呢？

可以看出，服務對象（相當于“使用者”）和募資對象（相當于“消費者”）不僅同屬于組織的“顧客”，而且他們之間是有聯(lián)系的。很多公益組織之所以營收不得力，是因為他們在服務對象確定下來后，沒有思考募資對象是誰。公益組織兩種顧客“你使用，我買單”的模式，很像學校。受益人是孩子，但出錢的人卻是父母。毫無疑問，父母是不會為別人家的孩子支付學費的。在公益行為中，這兩者也應該匹配。如果一個指揮交通的志愿服務項目要公開募捐，公眾可能沒有太大的熱情。這是因為幫忙指揮交通這件事無法引起他們足夠的共鳴，他們會覺得這是政府職能范圍內的 事。

另外機構與機構之間的“出身”不同，資源稟賦不同，采取的營收策略也是不同的。對于公益管理而言，戰(zhàn)略的選擇也會有很大差異，機構之間不能一味模仿。

在彼得·德魯克和羅伯特·卡普蘭等管理大師的著作中，社會機構管理成本覆蓋一般是靠預算的方式解決。這些社會機構包括了政府機構和非營利機構。

換句話說，這類機構運營的前提是“自己本身有錢”，不需要靠員工努力去“掙得”工資。對于政府機構來說，收入來源是稅金。一些基金會則源于企業(yè)和出資人的資助撥款。但民間機構很顯然沒有稅收，也沒有資助款、社會投資作為穩(wěn)定的收入來源，他們實際上要靠自己的努力去“掙得”工資，也就是說，預算無法成為他們管理的起點，他們在戰(zhàn)略上反而趨近于企業(yè)。他們向公眾籌款唯一有效的依據(jù)是他們的績效，即他們幫助服務對象作出了何種改變，比如改善他們的生活條件、心理狀態(tài)，解決他們的實際困難等等。為什么有了這個成果就可以募到錢呢？因為這個結果讓捐贈人感到你們的行動是有意義的，它觸動了捐贈者心中的某些情感，讓他們感到有價值。人是一種復雜的動物，人的需求是多樣的。經(jīng)濟學的假設是“經(jīng)濟人”，所謂“經(jīng)濟人”是說“人趨利避害，只為自己的利益著想”。但人同時又是“社會人”，有著自我實現(xiàn)的需求，它體現(xiàn)出來的是“無私、奉獻，為此甚至可以犧牲自己的利益”。無論機構的客戶是“經(jīng)濟人”還是“社會人”，他們又都有著自己認知范圍內的理性選擇，這種有限的理性選擇是公益組織為捐贈者創(chuàng)造價值的起點。也就是說，公益組織帶給捐贈客戶的不是經(jīng)濟價值，而是情感價值。

對于公益價值鏈的認識，是公益管理者構建機構的交易結構（也即“商業(yè)模式”）的基礎。近年來教育部設立了“慈善管理”專業(yè)，即是意識到公益價值鏈和現(xiàn)有培養(yǎng)模式的不匹配。比如原先的公共管理碩士（MPA）采用預算管理的方式（財政撥款），這和一般社會組織是不匹配的。原先的工商管理碩士（MBA）雖然不靠預算來管理，但目的是追求商業(yè)利益最大化而非實現(xiàn)使命，和公益也不匹配。公益管理，尤其對于需要構建“商業(yè)模式”的社會組織而言，實際上處于兩者的交集地帶，有自己的獨特之處。

社會資本是廣泛存在的

公益管理者是社會資本的創(chuàng)造者。根據(jù)經(jīng)濟學家龐巴維克的觀點，資本是用來獲得物的物。在公益組織中，人與人之間的情感共鳴和社會關系也能“帶來物”，比如捐獻善款或者提供某項服務，所以這種情感共鳴和社會關系是一種 “社會資本”。社會資本雖然是個新名詞，學術界缺乏明確的定義，但古代儒家卻早已熟練應用。儒家通過人的情感構建起一系列關系，這種關系是具有生產(chǎn)力的。儒家官員即便老了致仕鄉(xiāng)里，他們不會逍遙自在安度晚年，而是立志從事其他更有生產(chǎn)力的工作，比如書法、繪畫、音樂和寫作。他們覺得寫詩作文也是一種工作——一種讓社會和諧的工作，而社會和諧是其他一切賴以生存的基礎。這種人與人和諧關系的構建，既是生產(chǎn)力的基礎、前提，其本身又具有生產(chǎn)力。

我生活在農村，就觀察到一種社會資本的現(xiàn)象。每到逢年過節(jié)，親戚之間要互送禮品。這筆錢被稱為“人事”，在以前農耕時代的時候是一筆不小的開支。農民說“過不起年”，不是指要餓肚子，而是指出不起這筆“人事”費。這些禮品（比如補品）對于農民來說并非必需。這種禮品實際上的功能，是對社會資本進行投資。農忙時節(jié)，農民自己家的稻田經(jīng)常需要親戚幫忙種；紅白喜事，需要親戚幫忙張羅，親戚出的“份子錢”也成為新婚夫妻建立自己小家庭的“啟動資金”（改革開放以后，浙江地區(qū)不少創(chuàng)業(yè)者的啟動資金就是來源于他們結婚時的“份子錢”，是社會資本成就了貨幣資本的原始累積）；造房子，要靠親戚幫忙“做小工”，搭把手。每年過節(jié)都要送禮的實質就是對這種情感、關系的一遍遍確認，追加投資，構建社會資本。叫親戚幫忙耕作、張羅紅白喜事、造房子都表現(xiàn)了古代社會的生產(chǎn)力，但叫親戚幫忙卻不需要給錢。這種看不見“錢”的資本，恰恰體現(xiàn)了資本的本質，而這也是社會資本容易被人忽視的原因。在以前農村，失去社會資本的支持，農民幾乎無法生存。儒家選擇血緣紐帶來構建人與人之間的關系，血緣、DNA雖然是一個物理事實，但“我們是相親相愛的自己人”卻是一種主觀的覺知?？鬃诱f“孝悌為仁之本”，是說 “仁”是以 “孝悌”為基礎的。孝悌的背后是血緣物質關系，血緣蘊含著一種天然的情感，這種情感能引起廣大群體的共鳴。

社會資本的力量不可小覷

之所以很多資源向互聯(lián)網(wǎng)傾斜，是因為“中國的互聯(lián)網(wǎng)需要安全”這事引起了公眾足夠的注意和共鳴。中國歷代杰出的政治家、軍事家深諳社會情感背后的力量，比如成湯打獵時獵網(wǎng)只開一面，諸侯知道后說成湯真是仁德到了極點，連禽獸也受到了他的恩惠；管仲輔佐齊桓公，打出旗號“尊王攘夷”，于是桓公成為春秋首霸；水泊梁山，主張“替天行道”；朱棣起兵，要“清君側”等等。

在當代，社會資本還體現(xiàn)在“參與者經(jīng)濟”（stakeholder economy）當中。比如，阿里巴巴用“螞蟻森林”帶動各個生態(tài)鏈上的合作伙伴參與進來，通過在他們中推行ESG（環(huán)境Environmental、社會Social、公司治理Governance）理念，激發(fā)了各個相關者的參與動機。這種理念、情感催化了利益相關方的內部結構，使其由之前的“自上而下”的驅動方式變成了“自下而上”的驅動方式，進而為阿里的各個業(yè)務模塊裝上了發(fā)展引擎。在阿里，ESG是阿里一把手的績效指標，由CEO親自推動。在執(zhí)行層面，有專門的ESG工作小組，負責把阿里的ESG戰(zhàn)略融入商業(yè)設計之中。對于阿里來說，雖然螞蟻森林、ESG，看起來是在“燒錢做公益”，但最終卻能為阿里帶來源源不斷的發(fā)展動力。

社會資本對公益的啟發(fā)

舉了很多例子，無非是想說明社會資本是有生產(chǎn)力的。情感是有力量的，現(xiàn)在的商業(yè)投資人投項目，他們首先要聽創(chuàng)始人講故事。如果這個故事中蘊含著強大的社會共鳴和情感，加上資本撬動，就會迸發(fā)巨大的商業(yè)潛力?！肮适铝Α币呀?jīng)成為重要的商業(yè)領導力。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這樣的“參與者經(jīng)濟”來說尤其如此，因為用戶情感就是流量，而流量就是財富。

社會資本在公益界沒有得到很好的認識和運用，卻反而在商業(yè)上大獲成功，著實令人惋惜。公益組織做戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步就是分析社會問題。我在為公益組織制定戰(zhàn)略時，參照過華與華公司的“菱形戰(zhàn)略模 型”。

公益組織的戰(zhàn)略是從社會問題開始的，但是“社會問題”還要進一步拆分。社會問題包含著客觀和主觀兩個層面，雖然外在的苦難是客觀存在的，但“這是不好的”“這是不對的”“這讓我感到不舒服”卻是一種情緒、意識、主觀感受。這意味著，社會問題不僅要看到客觀事實的層面，還要考慮共鳴和情感。且這種情感不是個體的情感，而是一種能夠引起群體共鳴的社會情感。這種社會情感的選擇，就是定位。定位，或者說心智定位，雖然看起來非常簡單，但是要打動用戶卻不容易。因為“定位”實際上是指品牌在客戶心中留下的一席之地。在實踐中，測試定位是否切入準確，可以用講故事來驗證。如果這個定位通過故事一講，能足夠打動聽者，那么這個定位大概是好的。

對于公益組織來說，社會情感還有一個戰(zhàn)略層面的啟發(fā)，就是要“往外看”。我們經(jīng)?？吹礁鞣N報道，報道某某公益創(chuàng)始人的感人事跡。在組織內部，給新成員作培訓時，會濃墨重彩地宣揚組織的理念和成就。但這都不能引起廣泛的社會共鳴。如果說創(chuàng)始人的個人情感是“我如何如何”，組織情感是“你如何如何”，那么社會情感就是“他如何如何”。公益成果只能是“他怎么樣了”，而不是“我們怎么樣了”。社會情感有著“重他輕我”的規(guī)律，最廣泛的共鳴總是出于利他，而非悅己。

最后是公益組織應該進一步打開視野、解放思想。當下，公益和商業(yè)的邊界越來越模糊，免費不再是劃分公益和商業(yè)的依據(jù)，相反，免費是目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最具競爭力的商業(yè)模式，情感則已成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重要的用戶增長策略。作為公益管理者，我們要少打“免費”牌、“感人”牌和“道德”牌，要多打“成果”牌。以“價值驅動”為原則，用成果為我們的兩類客戶服務對象和捐贈者創(chuàng)造更多價值，包括物質經(jīng)濟價值和情感價值，這也是一個公益組織存在的意義。

（參考文獻略）