文/黃震 復(fù)星全球合伙人 豫園股份董事長兼總裁

組建團隊的四個基本要素

復(fù)星集團從38000元起家，用了不到30年時間，成為一家5000億資產(chǎn)的公司。復(fù)星的故事一定能激勵很多創(chuàng)業(yè)者，只要做對的事，哪怕很難，時間一定可以證明它的價值。

復(fù)星集團在30年發(fā)展歷程中經(jīng)歷了幾次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每次都是站在系統(tǒng)的高度把握了對的事。

馬云曾總結(jié)企業(yè)成功的三要素：戰(zhàn)略、組織和人。

戰(zhàn)略是指，做任何一件事都要謀定而后動。對于戰(zhàn)略要辯證地去看，明確方向和目標。戰(zhàn)略在不同階段會隨之進化，對戰(zhàn)略變與不變的度的把握，決定了一個企業(yè)的生命力。

我到復(fù)星集團的第一站被派到了豫園股份，在豫園我做的第一件事就是戰(zhàn)略調(diào)整和升級。

豫園原來是個非常傳統(tǒng)的商業(yè)公司，屬于“老八股”。2017年，我們啟動了戰(zhàn)略調(diào)整，讓豫園成為一家產(chǎn)品型企業(yè)，成為一個以“快樂消費”為主的企業(yè)。這樣的戰(zhàn)略調(diào)整跨度非常大，到今天我們還不能說自己調(diào)整成功，但我們會在這條路上堅定地走下去。

戰(zhàn)略之外，另一個支撐點是人，對人進行協(xié)調(diào)和管理的過程就是組織。在這樣的架構(gòu)下，我們開始啟動組建團隊。

你要做一件事，目標已經(jīng)有了，市場上也有大把人才，怎么把這些人和你要做的事情及目標相匹配？

我們會用一種方法——基于戰(zhàn)略的人才盤點。

第一個步驟是組織盤點。親手畫一張組織架構(gòu)圖，根據(jù)不同的企業(yè)性質(zhì)、所處的行業(yè)以及企業(yè)的發(fā)展階段，選用不同的組織架構(gòu)方案，分析企業(yè)的組織能力、業(yè)務(wù)流程，不斷制定調(diào)整方案，最終形成一張完整的組織架構(gòu)圖。

第二個步驟是崗位分析，即你要找什么樣的人，做什么樣的事，人和事在組織當中怎么體現(xiàn)和連接。這要求你明確影響關(guān)鍵策略實現(xiàn)的崗位，并對該崗位的任職者能力進行分析和人才畫像。

第三個步驟是繼任計劃。確保關(guān)鍵崗位都有短期和中長期繼任人選，確保接任者有針對性培養(yǎng)計劃。

在當下的環(huán)境中，繼任計劃非常重要。早期，一些企業(yè)會選擇從一而終，相對穩(wěn)定，比如我在第一家公司整整工作了23年。但當下的經(jīng)濟環(huán)境和創(chuàng)業(yè)環(huán)境，包括所處行業(yè)資源的可獲得性，導(dǎo)致人們不斷接受挑戰(zhàn)，實現(xiàn)自我價值，職業(yè)變動也更加頻繁。然而對一個企業(yè)和組織而言，人員經(jīng)常流動不是好事。

制定繼任計劃關(guān)鍵在于如何設(shè)置AB角。復(fù)星集團就是采用AB角工作制實現(xiàn)了分工協(xié)作，讓團隊始終保持最佳狀態(tài)。

所謂AB角，是指A角對某項工作主要負責，B角應(yīng)主動熟悉并協(xié)助做好該項工作，AB角互為補充。這樣做既為企業(yè)未來發(fā)展儲備了人才，也維持了工作的相對穩(wěn)定性。

第四個步驟是人才規(guī)劃。根據(jù)人才盤點結(jié)果，對組織制定調(diào)整計劃和人員發(fā)展計劃。

這四個步驟是一個團隊組建的基本要素和基本邏輯，只有如此，團隊才基本成型。

團隊成員的三個驅(qū)動力

搭建完團隊以后，怎么讓團隊里的這些人跑起來？有三個驅(qū)動要素很重要。

首先是自驅(qū)。自驅(qū)力是團隊和組織的源動力，在一個組織里，首先要激發(fā)每個人的自驅(qū)力。如果員工自我驅(qū)動力很強，不論是管理還是讓團隊產(chǎn)生價值，都會非常順暢。

如何發(fā)現(xiàn)員工的價值和自我發(fā)展需求？我在面試以及和員工溝通時經(jīng)常會問一句話：你5年以后想成為什么樣的人？或者，你對自己未來的期望是什么？一定要關(guān)心和了解員工的自我驅(qū)動。不要簡單地認為，給他股權(quán)或經(jīng)濟利益就一定能激發(fā)他，這些是必要的，但不一定是充分的。

第二是他驅(qū)，即激勵機制、競合機制和使命感。這時的團隊相對松散，也不會涌現(xiàn)所謂的“個人英雄”，那些卓越員工的價值還未實現(xiàn)最大化。

此時要重視第三個驅(qū)動力——文化。文化是團隊和個體的粘合劑，所謂的“志同道合”是因為大家能想到一起，秩序、目標和價值觀一致，工作效率也會更高。

通過以上三種驅(qū)動因素，能夠把團隊和團隊成員有效地組織和激活。

團隊管理的三個關(guān)鍵詞

有言道：“兵無常勢，水無常形?！痹诓淮_定性成為常態(tài)的當下，市場環(huán)境動態(tài)變化，企業(yè)戰(zhàn)略也要隨之進化。一個好的團隊，不論是團隊建設(shè)還是團隊管理，一定是一個動態(tài)行為，絕不是一蹴而就的，這要求團隊時刻保持創(chuàng)新、敏捷和活力。

創(chuàng)新

團隊保持創(chuàng)新需要具備以下思維：

1.終局思維。不要追求一步到位，要遵循思維方向，小步快走，不斷校正。

2.回歸本質(zhì)的思維?；貧w本質(zhì)有兩層重要含義：第一，戰(zhàn)略先行；第二，客戶為先。

3.跨界思維。打破邊界會有新的發(fā)現(xiàn)。

2017年之前，豫園黃金珠寶集團連續(xù)3年業(yè)績下滑，其中固然有市場行情的原因，但更多還是團隊的問題。市場和環(huán)境大勢是作決策的依據(jù)，但絕不能成為做不好某件事的理由。

2017年底，我做的第一件事是重組團隊，而重組團隊過程中最重要的一個決定是業(yè)務(wù)人員全部用跨界人才。我用三四個月時間，很快組建了一支跨界團隊。有來自于奢侈品行業(yè)的，有來自于母嬰行業(yè)的，有來自于化妝品行業(yè)的，也有來自于家裝行業(yè)的，我們成立了運營管理部，建立終端管理的SOP（標準操作程序），對整個加盟渠道進行管理，提供數(shù)字化運營管理系統(tǒng)。

兩年下來，我們業(yè)績翻倍，在業(yè)界獲得了良好口碑，甚至引領(lǐng)中國黃金珠寶行業(yè)的發(fā)展，這一切皆因我們做了行業(yè)內(nèi)沒有人做的事。

這個案例的啟示在于，團隊組建的時候要敢于打破邊界，嘗試跨界，但前提是，一定要想清楚你做這件事的底層邏輯是否合理。

2021年復(fù)星還做了一件很重要的事——頂層團隊輪崗和換崗。

CFO（首席財務(wù)官）換成一個從來沒有做過財務(wù)的人，CHO（首席人力資源官）換成一個從來沒有做過HR（人力資源）的人。這兩個事業(yè)群都調(diào)整為懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)端的人負責，背后的邏輯是什么？懂業(yè)務(wù)的人管財務(wù)和人事，才能真正支持到業(yè)務(wù)。當然，前提是復(fù)星有一個專業(yè)的財務(wù)和HR團隊，可以保證專業(yè)性。

跨界不只是行業(yè)屬性的跨界，有時候是職能屬性的跨界，從做事用人轉(zhuǎn)變?yōu)橛萌俗鍪?，提升管理人才的綜合能力。管理無常式，沒有哪一種管理方式能一招鮮吃遍天下，順勢而為很重要。

敏捷

組織要有靈活性，要能敏捷地滿足外部環(huán)境變化導(dǎo)致的變動?？箵粢咔椴粌H體現(xiàn)了企業(yè)的使命和社會價值，更能體現(xiàn)企業(yè)的組織能力和應(yīng)急能力。

復(fù)星是一家產(chǎn)業(yè)跨度和區(qū)域跨度都很廣的企業(yè)，一旦發(fā)現(xiàn)問題或變化，如何把跨區(qū)域、跨行業(yè)的企業(yè)有效地組織起來？需要戰(zhàn)時機制，而戰(zhàn)時機制又要打破組織框架，建立臨時組織。

復(fù)星建立了戰(zhàn)時管理機制，我認為有幾個關(guān)鍵點：第一，最高管理者給予關(guān)注；第二，有授權(quán)和審批機制，要給戰(zhàn)役組織充分授權(quán)；第三，要讓更多懂業(yè)務(wù)的人有機會；第四，要有激勵，通過組織工具、機制、文化創(chuàng)新，建立高效的組織，形成組織驅(qū)動、激勵驅(qū)動、文化驅(qū)動。

2020年1月24日晚上11點，復(fù)星成立了疫情暫時指揮部，所有復(fù)星全球合伙人上線開會。會議上，我們又成立了二十個抗疫小組，分頭行動、快速應(yīng)對，第一時間發(fā)揮復(fù)星全球化優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)采買口罩、防護服等抗疫物資。

戰(zhàn)時組織最關(guān)鍵的兩點：一是快，二是最高管理層發(fā)起。

在馳援抗疫過程中，我們發(fā)掘了一個機會——口罩時尚化。當防護口罩成為必備品，中高端消費者想戴一些好看的口罩，與其他人形成差異。我們立即梳理手上的資源：復(fù)星沒有口罩供應(yīng)鏈，也沒有一個品牌有口罩品類，但我們有很多服飾品牌和時尚品牌。隨即，我們跨產(chǎn)業(yè)組建了全球時尚口罩團隊，搭建了供應(yīng)鏈體系。兩個月后，我們推出了15個sku（最小庫存單位）的時尚口罩品牌矩陣，三個月后，GMV（商品交易總額）超過兩億元人民幣，凈利潤超過10%。

活力

組織要有活力，保持活力的關(guān)鍵是善于激勵。激勵之難在于，用不好就會走偏。比如KPI（關(guān)鍵績效指標），原本是個很有效的工具，能夠統(tǒng)一大家的思想，衡量工作的標準，但如果在管理中太拘泥于KPI就會走偏。

要應(yīng)付KPI有很多方法和手段，但這些方法和手段會損害企業(yè)和組織的長期利益。如果什么事都唯KPI論，就把激勵想簡單了。在激勵時除了可以運用KPI，還有短期激勵、中期激勵、長期激勵、正向激勵、反向激勵以及專項激勵等，與KPI形成互補。

2020年，如果按年初的KPI，不僅復(fù)星90%的企業(yè)，社會上的很多企業(yè)也都無法完成年初設(shè)定的目標。但我們不建議輕易改KPI，因為KPI有它的嚴肅性。當KPI出現(xiàn)問題，不能成為有效管理手段的時候，做專項激勵會成為有效的補充。

正向和反向激勵，精神激勵和物質(zhì)激勵都是相輔相成的，只有這樣的互補機制才能真正挖掘人的潛能。此外，還有一種保持活力的工具——“271排名”，根據(jù)業(yè)績排名，20%績優(yōu)，70%競合發(fā)展，10%待改進。一旦把人數(shù)最多、彈性最大的70%的人激活，企業(yè)的組織水平會有很大提升。

怎樣在團隊中更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力

除了保持創(chuàng)新、敏捷和活力，領(lǐng)導(dǎo)力在團隊管理中也發(fā)揮著很重要的作用。

領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰H·曾格提出過一個著名的因果律：領(lǐng)導(dǎo)者-員工-顧客-公司利潤。糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力最終會讓公司利潤衰落，一個具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)頭人，對于團隊來說至關(guān)重要。

領(lǐng)導(dǎo)力是個老生常談的話題，但卻沒有固定的標準，100個人有100種管理方式，這100種管理方式可能成功，也有可能失敗。

作為團隊領(lǐng)頭人如何自建領(lǐng)導(dǎo)力，如何體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力？

首先，要有情懷和理念，也就是我們常說的企業(yè)家精神。你是否熱愛你的行業(yè)和企業(yè)，是否對自己有信心，如果這三點都能做到，你初步具備了領(lǐng)導(dǎo)力。

其次，要有邏輯和常識。所謂的邏輯和常識，有四點很重要。

以終為始：做決定的時候不忘初心。

換位思考：要有同理心，有換位思考的意識。

否定之否定：反復(fù)思考再作決定。作為領(lǐng)導(dǎo)者，作決定一定要謹慎，朝令夕改非常傷害組織。

窮盡一切可能：做任何事情不要太絕對，要留有余地。

第三，要有權(quán)威。權(quán)威來自于自律，自律建立在經(jīng)驗和專業(yè)的基礎(chǔ)上，還體現(xiàn)在做事要有邊界、有底線、有原則，保有一定的邊界感，不要做有違法律和道德的事，堅守底線和原則。

最后，要有考核意識。管理上要有紀律和標準，要公開透明，同時懂得運用激勵機制管理團隊。商