傅澤運

（北京三盈聯(lián)合石油技術(shù)有限公司，北京 100176）

專用設備是指專門針對某一種或一類對象，實現(xiàn)一項或幾項功能的設備。采礦、冶金、化工、食品等行業(yè)均需用到大量的專用設備，專用設備制造業(yè)也因此成為國民經(jīng)濟最核心的基礎產(chǎn)業(yè)之一。根據(jù)《2017年國民經(jīng)濟行業(yè)分類》（2019年1月修訂版本），專用設備制造業(yè)主要可以分為采礦、冶金、建筑專用設備制造（C351）；化工、木材、非金屬加工專用設備制造（C352）；食品、飲料、煙草及飼料生產(chǎn)專用設備制造（C353）等九類。2016—2021年專用設備制造業(yè)規(guī)模以上企業(yè)主營業(yè)務收入也在逐年上升，2021年中國專用設備制造業(yè)規(guī)模以上企業(yè)營業(yè)收入實現(xiàn)36,564億元，較2020年增長12.8%，達到6年來最大增幅。截至2021年末，A股上市企業(yè)共有4684家，其中隸屬于專用設備制造業(yè)的企業(yè)共有320家，占到了A股上市企業(yè)總數(shù)的6.83%，在眾多行業(yè)中位居第二。在構(gòu)建新發(fā)展格局的過程中，要不斷推動專用設備制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，增強企業(yè)市場競爭能力，就必須轉(zhuǎn)變成本管控傳統(tǒng)思維，集合企業(yè)自身特點不斷創(chuàng)新成本管理新模式，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展。

一、專用設備制造業(yè)成本管控的重要性

（一）成本管控是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容

專用設備制造企業(yè)大多是典型的供、產(chǎn)、銷一體化經(jīng)營模式，成本主要包括投融資成本、研發(fā)設計成本、生產(chǎn)成本、合同履約成本、銷售費用、管理費用等。企業(yè)成本從投資設廠開始產(chǎn)生，后續(xù)成本發(fā)生在產(chǎn)品研發(fā)、銷售接單、材料采購、組織生產(chǎn)、產(chǎn)品儲運、售后服務等各業(yè)務環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生資源耗費。專用設備制造業(yè)與其他制造業(yè)的成本管理區(qū)別主要是研發(fā)設計成本和生產(chǎn)成本占比相對較高，生產(chǎn)成本中的材料成本占比也相對較高，因此他們也是成本控制的重點。通過成本管控，梳理企業(yè)各項業(yè)務流程，審視各模塊或部門價值，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，“去粗取精，去偽存真”，不斷整合、優(yōu)化企業(yè)資源，達到人、財、物的最佳配合度，使企業(yè)總成本最優(yōu)，從而提升企業(yè)整體經(jīng)營管理水平。當前國內(nèi)制造業(yè)產(chǎn)能過剩，國外出口受限，專用設備制造企業(yè)面臨國內(nèi)外雙重壓力，要增強企業(yè)競爭力，在價格不變甚至下降的條件下，就必須努力降低成本，企業(yè)才能生存和發(fā)展。

（二）成本管控是戰(zhàn)略成本管理落地的需要

企業(yè)要從戰(zhàn)略角度重新審視成本管理的重要性，通過戰(zhàn)略成本管理，做到低成本優(yōu)勢是企業(yè)長久發(fā)展的基礎。專用設備制造業(yè)一般是專精特新企業(yè)，企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時，集中化戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略往往比較受重視，但這些可能很快會被競爭者模仿，導致無法長久維持這種優(yōu)勢，唯有成本差異化戰(zhàn)略是企業(yè)苦練“內(nèi)功”的獨特優(yōu)勢，不易被模仿，才是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部支撐，三種經(jīng)營戰(zhàn)略有機結(jié)合才是專用設備制造業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必由之路。

二、目前專用設備制造業(yè)成本管控中的問題

（一）對成本管理的思想認識不足

首先，認為成本管控是生產(chǎn)或財務部門的事情。設備制造企業(yè)的生產(chǎn)部門承擔了產(chǎn)品制造全過程，生產(chǎn)成本占比大，生產(chǎn)人數(shù)占企業(yè)總?cè)藬?shù)高，生產(chǎn)材料由生產(chǎn)部門領用，生產(chǎn)工資和制造費用也是生產(chǎn)部門發(fā)生的，因此認為生產(chǎn)部門理所當然要挑成本管理的重擔；還有的企業(yè)管理者認為財務部門負責成本核算和成本分析，因此成本管控是財務部門的事情。這些觀點都是一葉障目，沒有看透成本管理本質(zhì)的表現(xiàn)。其次，認為成本管控就是對生產(chǎn)成本的管控。過去生產(chǎn)力不發(fā)達，生產(chǎn)的產(chǎn)品供不應求，企業(yè)投入的研發(fā)、售后等成本占比較小，傳統(tǒng)制造企業(yè)大量生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，因此生產(chǎn)成本是設備制造企業(yè)最大的成本。企業(yè)管理者就認為只要把生產(chǎn)成本管好就足夠了，殊不知現(xiàn)在已進入新常態(tài)。最后，認為成本性態(tài)是長期固定的，固定成本無法消減和轉(zhuǎn)化。在管理會計中，成本按形態(tài)分為固定成本、變動成本和混合成本。固定成本與產(chǎn)銷量無關，不隨數(shù)量基礎、作業(yè)基礎的成本動因量而變，從而保持相對穩(wěn)定不變的成本，例如房租和折舊、固定基本工資；變動成本隨產(chǎn)銷量變動而變動，與成本動因密切正相關，例如材料成本、計件工資；混合成本也叫半變動成本，成本屬性介于變動成本和固定成本之間，與產(chǎn)銷量不對等正相關，例如修理、倉儲費。企業(yè)管理者往往認為，固定成本就是一成不變的、不可控的，導致成本決策時畏手畏腳。其實在企業(yè)陷入困境時，固定成本也是可以消減以達到斷臂求生的目的。

（二）不重視事前預防、事中控制及事后考核

1.成本管控重事后分析，輕事前預防和事中控制

目前相當一部分制造企業(yè)通過定期召開的成本分析會進行成本事后分析，分析的內(nèi)容包括實際數(shù)據(jù)跟預算標準對比分析、實際數(shù)據(jù)與企業(yè)歷史同期進行縱比分析、實際數(shù)據(jù)與行業(yè)標桿或競爭對手數(shù)據(jù)進行橫比分析，通過上述分析找出差異原因，指導下一步成本管理工作等。這些事后經(jīng)驗和教訓的總結(jié)固然重要，但也是對癥下藥、亡羊補牢的補救措施。其實戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)更應該抓好事前預防和事中控制，財務管理的本質(zhì)是決策和控制，一旦做出錯誤的戰(zhàn)略決策，企業(yè)往往會蒙受巨大損失。

2.成本管控績效考核缺失

企業(yè)成本管控一系列方案措施出臺后，如果沒有配套的成本管理考核體系跟進，成本管理跟責任部門和責任人績效獎金不掛鉤，員工積極性調(diào)動不起來，其管理效果必然大打折扣，沒有考核的管理活動，很難達成良好的效果。有的制造業(yè)企業(yè)成本考核指標僅局限于某個部門，例如生產(chǎn)管理部門；有的企業(yè)成本考核目標僅限于某個環(huán)節(jié)，例如生產(chǎn)成本。因為沒有達到全公司全員成本管控的考核效果，導致被考核部門有心無力，溝通協(xié)調(diào)效率低下，同樣很難完成既定的考核目標。

三、專用設備制造業(yè)成本管控優(yōu)化措施

（一）改變傳統(tǒng)認知，樹立成本管控新觀念

1.成本管控絕不是設備制造業(yè)企業(yè)哪一個部門的事情

企業(yè)成本管控是一把手牽頭工程，各部門全面參與。專用設備制造企業(yè)包括設計研發(fā)、技術(shù)、供應、生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務、行政等多部門，構(gòu)成一個統(tǒng)一的組織整體。成本活動會涉及多部門，例如在建立標準生產(chǎn)成本時，要研究確定標準成本的各項系數(shù)和單價，就需要相關部門參與：技術(shù)部門提供設備物料清單列表、供應部門提供材料價格、人力資源部門提供工時價格等；在建立標準合同履約成本中，物流部門提供每公里承運價格、服務部門提供每臺設備安裝成本和維保成本；在費用預算管理中，各部門也都要根據(jù)全面預算管理要求，編制提報本部門的費用預算。只有在公司重視、各部門全力參與下，成本控制才能真正落地。

2.成本管控也不只是僅對生產(chǎn)成本進行控制

從產(chǎn)品設計、研發(fā)、試制，到訂單化小批量生產(chǎn)、銷售服務都會產(chǎn)生成本。從產(chǎn)品全生命周期看，生產(chǎn)成本只是企業(yè)成本的一部分，研發(fā)成本和合同履約成本也不能忽視，有的設備壽命到期后甚至還會產(chǎn)生環(huán)境成本。因此應該對產(chǎn)品全生命周期成本進行管控，因為生產(chǎn)只是企業(yè)產(chǎn)品的中間環(huán)節(jié)，生產(chǎn)成本也不一定是專用設備制造企業(yè)最大的成本組成。成本管理要進行全流程管理，要向前、向后、向內(nèi)、向外進行縱向和橫向擴展和滲透，才能真正實現(xiàn)成本控制目標，達成企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。

3.企業(yè)要辯證看待固定成本和變動成本，減少固定成本支出，或者把固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本

如何消減固定成本才是管理者的智慧，例如設備制造業(yè)生產(chǎn)工資按保底工資加計件工資形式進行發(fā)放，如果提高計件工資單價和計件工資比重，改變工資成本形態(tài)，多勞多得，勞動生產(chǎn)率大幅提升，則會稀釋單件設備的折舊攤銷費，單件設備的生產(chǎn)成本也會降低；銷售人員獎金與訂單毛利、回款、銷售費用支出掛鉤，也能變銷售固定費用為銷售變動費用。成本管控的最終目的是提高企業(yè)整體經(jīng)營效益，在保證產(chǎn)品功能和質(zhì)量的前提下降低成本固然很好，但成本不變功能增加，或成本增加金額小于產(chǎn)品增值金額同樣是值得稱贊的事情。

（二）進行戰(zhàn)略成本管理，重視事前和事中成本控制

成本是企業(yè)戰(zhàn)略和目標執(zhí)行所耗費的資源，因此必須做出正確的戰(zhàn)略決策，才能從根本上避免不必要的成本發(fā)生。成本管理應該包括三個層級：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗，其三個層次由高到低，由上到下，由面到點進行全方位立體管控。

例如通過市場調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)某種專用設備未來5年市場潛力巨大，企業(yè)決定投資該產(chǎn)品。自建廠房還是租賃廠房、還是收購類似企業(yè)就是一個戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)需要慎重評估，投資方案確定后產(chǎn)生的成本就是沉沒成本，如果決策錯誤，損失往往是億萬級的財富，恒大新能源汽車案例就是佐證，因此企業(yè)戰(zhàn)略決策才是最重要的成本事前管理；如果企業(yè)采取租賃廠房形式進行項目投資，簽訂租賃合同，進行談判的過程就是戰(zhàn)術(shù)管理的過程。了解周邊租金成本和出租方背景，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”“欲擒故縱”，控制好談判節(jié)奏都是很好的戰(zhàn)術(shù)；戰(zhàn)斗的過程就是對合同的條款逐條敲定，從付款周期、付款方式、發(fā)票開具等各方面找出成本每個關鍵控制點。

戰(zhàn)略成本管理需要全面審視成本活動，關注事前和事中成本管理，就要向前、向后、向內(nèi)、向外進行拓展。

向前：專用設備制造企業(yè)的研發(fā)設計是產(chǎn)品成本管控的起點。研究表明研發(fā)設計能決定產(chǎn)品成本的80%左右，因此這一階段是成本控制的關鍵環(huán)節(jié)。通過價值工程分析，立足于通過研發(fā)設計來降低生產(chǎn)成本。研發(fā)設計人員要打破傳統(tǒng)觀念束縛，不斷學習創(chuàng)新，實現(xiàn)零部件標準化和產(chǎn)品性價比最佳。

向后：合同履約成本和產(chǎn)品使用成本對于專用設備制造企業(yè)而言負擔較重。雖然生產(chǎn)成本利潤率可能比較可觀，但大型設備的包裝、儲運、工程安裝、維保、免費升級等成本費用也是很大的支出，把生產(chǎn)成本和合同履約成本合并后的產(chǎn)品毛利率不一定符合管理者預期，降低這些成本，就要做好工程安裝及售后管理，嚴格控制工期。

向內(nèi)：做好企業(yè)內(nèi)部挖潛，梳理作業(yè)流程，有效識別增值作業(yè)和非增值作業(yè)，減少非增值作業(yè)。對這些增值作業(yè)進行評判，找出需要重點管控的增值作業(yè)，尋找作業(yè)效率改進的方法。例如在設備施工安裝作業(yè)中，要根據(jù)訂單量判斷是否自建施工隊伍，找出臨界點。訂單量低于臨界點時可以尋找專業(yè)的勞務分包單位，加快資金周轉(zhuǎn)速度，增加企業(yè)收益。

向外：要加強與外部合作商的合作。首先把控制材料價格作為重點，使用戰(zhàn)略采購管理，做好供應鏈管理，通過招標、規(guī)?；們r采購等手段降低成本。鼓勵供應商通過技術(shù)改進降低成本，通過“儲物于商”降低企業(yè)存儲成本；其次要向分包商和承運商要效益，以固定單價形式簽約噸公里運輸成本和每臺套設備安裝成本，鎖定成本，盡量減少合作商一單一議的報價模式；最后，通過優(yōu)化用工機制，靈活用工，充分利用外部人力資源提高勞動生產(chǎn)率和人均產(chǎn)值。

戰(zhàn)略成本管控是專用設備制造業(yè)綜合性、持續(xù)性的工程。長期在海面上行駛的船只，不論大小，船底都會長滿藤壺、苔蘚和硅藻。它們都會加重船的吃水，增大船航行的阻力，同時船的速度也變慢了，船的耗油量也增大了。因此每艘船都需要進行定期清理。企業(yè)好比船只，運營中會不斷出現(xiàn)“藤壺”這種無效成本，企業(yè)需要定期審視、清理，降低成本，對沒有意義的經(jīng)濟活動進行剝離，輕裝上陣。

（三）建立健全成本管控的績效考核機制

專用設備制造業(yè)應建立健全成本績效管理制度，明確工作目標、職責分工、工作程序和信息報告等內(nèi)容。成本管理績效評價的流程一般包括制定績效計劃、實施績效計劃、進行績效評價、編制績效評價報告等內(nèi)容。

1.建立科學的KPI指標

首先企業(yè)應建立企業(yè)級的成本管控績效目標，然后根據(jù)企業(yè)級目標建立各部門承擔的成本管理KPI指標。例如對行政管理部門設立費用預算執(zhí)行率等指標，對研發(fā)部門設立有效專利數(shù)量、新產(chǎn)品產(chǎn)值及設計降本增效指標，對生產(chǎn)部門設置產(chǎn)量、人均產(chǎn)值、標準成本差異率、一次生產(chǎn)合格率、材料周轉(zhuǎn)率等指標。部門級指標制定后，還可以制定部門各崗位關鍵績效指標。

2.實施績效計劃

各類指標名稱設置后，績效管理部門要詳細說明指標含義、指標計算方法和指標權(quán)重。績效指標經(jīng)相關成本管控責任部門和責任人簽字后下達執(zhí)行，績效管理部門應進行培訓，確保被評價對象能了解計劃的具體內(nèi)容和要求。定期記錄執(zhí)行情況，進行差異分析和總結(jié)。

3.開展績效評價，編制評價報告

績效管理部門定期根據(jù)實際完成值情況計算KPI得分情況，并通過專題會議、郵件、面談等適當形式告知被考核者客觀、公正的考核結(jié)果，并取得被評價者確認，及時兌現(xiàn)獎懲激勵。企業(yè)應定期通過總結(jié)分析，檢查和評估績效評價和激勵管理的實施效果，不斷優(yōu)化考核體系，根據(jù)各時間段成本管控的側(cè)重點改進以后的考核工作，最終實現(xiàn)成本管控目標。

四、結(jié)束語

專用設備制造企業(yè)應緊跟時代發(fā)展，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本管理理念，結(jié)合企業(yè)的成本管理目標和實際經(jīng)營情況，采用合適自身的成本管理工具方法或綜合使用成本管理組合工具，以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標。