云永軍

（武漢天高熔接股份有限公司，湖北 武漢 430056）

企業(yè)并購是中小企業(yè)發(fā)展壯大的有效方式之一。一方面，通過企業(yè)并購，并購企業(yè)可以快速地進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)揮并購雙方間的協(xié)同優(yōu)勢，加強(qiáng)對市場的控制，同時(shí)降低自身經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，被并購企業(yè)通過企業(yè)被收購，可以快速的獲得資金、先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)涅槃重生。因此，在2021年工信部發(fā)布的《提升中小企業(yè)競爭力若干措施》中，國家發(fā)出鼓勵(lì)中小企業(yè)通過并購重組來發(fā)展壯大自己的信號(hào)。然而在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)并購環(huán)境中，存在著相當(dāng)多的并購前后失敗的案例，本文打算對目前我國中小企業(yè)并購的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的對策，以期有利于企業(yè)并購能夠順利實(shí)施，充分發(fā)揮并購后的優(yōu)勢，推動(dòng)并購企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

一、中小企業(yè)并購概述及其中小企業(yè)并購的必要性

（一）中小企業(yè)并購概述

相比大型企業(yè)、大部分上市公司及國有企業(yè)而言，中小企業(yè)規(guī)模小、管理制度不健全、管理能力相對較弱。但也有些中小企業(yè)往往在某個(gè)領(lǐng)域存在獨(dú)特的優(yōu)勢，發(fā)展前景好，資產(chǎn)和經(jīng)營狀況俱佳，存在著迅速擴(kuò)張的需求。為了擴(kuò)張壯大，有時(shí)候會(huì)通過自有資金、企業(yè)貸款購買目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或者股權(quán)，或者是通過債轉(zhuǎn)股的形式獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)，達(dá)到控制目標(biāo)企業(yè)的目的，最終形成企業(yè)并購。有的并購雙方是上下游關(guān)系，這種并購稱為縱向并購，有的是同行業(yè)的關(guān)系，這種并購稱為橫向并購；有的被并購方相對并購方來說規(guī)模大，有的被并購方相對并購方來說規(guī)模較?。挥械谋徊①彿劫Y產(chǎn)和經(jīng)營狀況良好，這種屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有的被并購企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營狀況較差，稱為救濟(jì)性并購。并購的方式、目的、行業(yè)特點(diǎn)多種多樣，使得并購是一項(xiàng)十分復(fù)雜和系統(tǒng)的工作，并購操作是否得當(dāng)往往直接影響著并購的成敗。

（二）中小企業(yè)并購的必要性

1.能迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的目的

企業(yè)如果直接實(shí)行內(nèi)部投資，存在項(xiàng)目審批、項(xiàng)目采購、項(xiàng)目建設(shè)等周期長的問題，實(shí)現(xiàn)直接生產(chǎn)力也需要較長的時(shí)間。而通過企業(yè)并購，能夠快速的獲得被并購企業(yè)的機(jī)器設(shè)備、土地建筑物、人員、市場、技術(shù)等資產(chǎn)要素，從而迅速達(dá)到規(guī)模的擴(kuò)張。

2.能突破進(jìn)入壁壘和規(guī)模的限制

不同企業(yè)所處行業(yè)不同，其所要求的條件和行業(yè)限制也不同。在并購企業(yè)的縱向方向，往往存在著行業(yè)壁壘和規(guī)模限制，企業(yè)如果想通過直接投資進(jìn)入，會(huì)直接面對這些問題。而通過企業(yè)并購，收購身處縱向的企業(yè)，能快速的進(jìn)入到被并購企業(yè)的行業(yè)領(lǐng)域，突破行業(yè)壁壘和規(guī)模限制。

3.加強(qiáng)對市場的控制能力

企業(yè)并購后并購企業(yè)能快速直接的進(jìn)入到被并購企業(yè)市場。后向一體化并購的企業(yè)能夠獲得穩(wěn)定的原材料和技術(shù)支持，尤其是貨源和價(jià)格的穩(wěn)定性，加大了對供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龅目刂颇芰Γ欣谔岣卟少徸h價(jià)能力。前向一體化并購的企業(yè)能夠獲得下游客戶的市場份額、市場群體，加大了企業(yè)對銷售市場的控制，有利于提高銷售議價(jià)能力。

4.降低經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購能夠?qū)崿F(xiàn)多領(lǐng)域經(jīng)營的目的，相較于原來單一的領(lǐng)域，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)組合，使得雞蛋不會(huì)放在一個(gè)籃子里，降低了投資組合風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)綜合收益。

二、中小企業(yè)并購的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）公司制度不完善，戰(zhàn)略決策失誤

中小企業(yè)往往存在議事制度、監(jiān)督制度不完善的問題，決策權(quán)通常在大股東手上，企業(yè)沒有進(jìn)行集體表決，或者集體表決只是流于形式。因此在并購對象的選擇、并購對象的價(jià)格、并購方式等進(jìn)行選擇時(shí)會(huì)因?yàn)檫@些客觀問題導(dǎo)致決策錯(cuò)誤，甚至有被反收購的風(fēng)險(xiǎn)。這種沒有真正通過集體協(xié)商做出的并購決策很容易造成并購事項(xiàng)在公司層面獲得通過，從而更容易導(dǎo)致并購戰(zhàn)略決策失誤，脫離公司的總體戰(zhàn)略。

（二）并購動(dòng)機(jī)短視

許多中小企業(yè)并購的初衷是以大吃小、以強(qiáng)吃弱，忽視了被并購企業(yè)劣質(zhì)的資產(chǎn)狀況、信用狀況以及自身深層次的原因。投機(jī)過程往往只想著短期內(nèi)排擠掉原被并購企業(yè)股東，單純的看重收購后某項(xiàng)資產(chǎn)的增值，而非為了并購后企業(yè)的良性和長遠(yuǎn)發(fā)展。把投資做成投機(jī)很容易造成并購后并購雙方的股東不和、后期經(jīng)營中矛盾重重，進(jìn)而導(dǎo)致整合失敗。

（三）并購資金來源單一，并購資金不足

大部分中小企業(yè)因?yàn)闆]有上市，難以在資本市場上實(shí)現(xiàn)股權(quán)融資；受到自身規(guī)模的限制也難以實(shí)行債券融資，企業(yè)更多是通過自有資金或者通過抵押貸款融資來實(shí)施并購?，F(xiàn)行公司法取消了注冊資本門檻和驗(yàn)資報(bào)告的規(guī)定，出資期限也是由公司章程約定即可。這就導(dǎo)致現(xiàn)在很多并購企業(yè)股東沒有在新成立公司時(shí)或者約定期限前全額出資，這種出資方式為企業(yè)并購提供了方便，但也為并購后的矛盾埋下了隱患。因?yàn)檫M(jìn)行合并，被合并方以其資產(chǎn)和股權(quán)一次性的進(jìn)行了投資，而并購方遲遲不按對等協(xié)議出資，容易導(dǎo)致并購雙方在日后經(jīng)營中出現(xiàn)矛盾；另外由于并購后日常經(jīng)營也需要大量的資金投入，并購方作為大股東在日常經(jīng)營中也存在投入大量資金的義務(wù)。一些企業(yè)在沒有量力而行、對并購資金準(zhǔn)備不足的情況下就進(jìn)行企業(yè)并購，導(dǎo)致后期并購失敗和后續(xù)經(jīng)營捉襟見肘。

（四）并購前調(diào)研不充分

實(shí)施并購前，公司應(yīng)該聘請專門的中介機(jī)構(gòu)對目標(biāo)公司進(jìn)行全面、詳細(xì)的盡職調(diào)查。目標(biāo)公司的合法性、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)背景、財(cái)務(wù)狀況、人事狀況都屬于必須調(diào)查的基本事項(xiàng)。但現(xiàn)實(shí)中有些中小企業(yè)只是委托公司內(nèi)部人員來進(jìn)行調(diào)查，即使聘請外部單位，也存在調(diào)研不充分的情況，很多并購方只是看到了被并購方公司的困難對自己的并購有利，沒有注意到被并購方的一些負(fù)面的信息。有的被并購方存在大量的銀行貸款未還、征信記錄極差，如果并購方不重視，這將使得被并購后的企業(yè)無法獲得銀行融資；另外很多企業(yè)存在表外負(fù)債，比如被并購方向公司內(nèi)部員工或者涉外的私人借款，這些表外負(fù)債不被發(fā)現(xiàn)或不被告知并購方，即使并購方不存在償還這些債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，但也將影響后期合并后吸收進(jìn)來的被并購方公司員工的整合，對并購方也是一種負(fù)擔(dān)。

（五）并購后沒有有效交接，無法完成真正的整合

交接是法律上的完成從一方到另一方的手續(xù)，整合是交接完成后企業(yè)內(nèi)部的各種融合。交接是一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)往往急于完成并購，而忽視了并購后的交接。有的是交接內(nèi)容不充分，沒有實(shí)現(xiàn)全面的交接；有的只是進(jìn)行了形式上的交接，沒有走實(shí)質(zhì)性的法律變更手續(xù)，導(dǎo)致在實(shí)際中很多企業(yè)在并購后資產(chǎn)權(quán)屬存在爭議，既影響財(cái)務(wù)處理，也影響自主經(jīng)營。整合是最考驗(yàn)并購企業(yè)智慧和最為困難的工作，直接影響并購的最終成敗。很多企業(yè)在并購前對并購雙方優(yōu)劣勢認(rèn)識(shí)不清，對并購后的整合內(nèi)容考慮不周全，摸石頭過河，導(dǎo)致并購后對出現(xiàn)的問題措手不及；在并購整合過程中手段單一、方法生硬；只注重有形資產(chǎn)和資源的整合，忽視無形資產(chǎn)和資源的整合；只加強(qiáng)并購方的優(yōu)點(diǎn)和優(yōu)勢，而忽視且不接納被并購方的先進(jìn)制度和文化。這些交接和整合問題都嚴(yán)重制約了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

三、改善中小企業(yè)并購的對策

（一）健全公司決策機(jī)制

企業(yè)并購屬于一個(gè)公司的重大事件，涉及到重大戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)并購前一定要在大量論證基礎(chǔ)上，在公司決策層通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)討論通過。選擇并購決策方案時(shí)要與公司的總體戰(zhàn)略掛鉤，不能脫離總體戰(zhàn)略。同時(shí)充分考慮并購價(jià)值，可以聘請專業(yè)的機(jī)構(gòu)或投資銀行進(jìn)行估算，價(jià)值估算要結(jié)合并購雙方企業(yè)的實(shí)際情況，要具有可行性，只有在能產(chǎn)生并購凈收益的情況下才能選擇該并購方案。

（二）克服并購中的短視行為

企業(yè)并購中的縱向并購涉及到新的行業(yè)領(lǐng)域，有的行業(yè)領(lǐng)域易進(jìn)難出，有很高的退出成本。特別是中小企業(yè)本身資金量有限，在進(jìn)行并購時(shí)就投入了大量的資金，后期經(jīng)營時(shí)也需要投入一定的資金，如果后期整合不力，經(jīng)營不善，之前投入的投資將會(huì)很難收回。由于退出成本高，導(dǎo)致并購企業(yè)很難脫生，并且還必須繼續(xù)投入，這樣就進(jìn)入到了一個(gè)惡行循環(huán)的階段。企業(yè)在選擇并購對象時(shí)要考慮到對方的行業(yè)屬性，對于好退出的行業(yè)可以選擇“快進(jìn)快出”，但對于大多數(shù)難以退出的行業(yè)一定要做好長期投資的打算，充分搞好和被并購方股東的關(guān)系，做好并購后的整合，很多企業(yè)在并購初期往往不會(huì)產(chǎn)生明顯的利潤，這更需要并購企業(yè)著眼于長遠(yuǎn)，精耕細(xì)作，這樣才能保證并購企業(yè)后續(xù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）量力而行，多渠道融資

企業(yè)并購需要大量資金投入，無論是并購前還是并購后。一方面并購企業(yè)尋求快速發(fā)展和擴(kuò)張，雖無可厚非，但也要量力而行、量入為出，如果不顧實(shí)力、忽視市場規(guī)律、對標(biāo)的盈利能力盲目樂觀，那么這種擴(kuò)張就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略多數(shù)情況下還是要穩(wěn)中求進(jìn)，在沒有充分考慮自身競爭優(yōu)勢和并購杠桿風(fēng)險(xiǎn)的情況下少做“蛇吞象”的事情。另一面實(shí)施并購的中小企業(yè)也要做好詳細(xì)可行的融資計(jì)劃，進(jìn)行多渠道融資。可通過中小企業(yè)自身良好的資金和資產(chǎn)優(yōu)勢利用自有資金和抵押貸款融資，也可利用國家的有關(guān)鼓勵(lì)政策，積極參與資本市場融資。隨著我國金融市場的不斷完善，我國的融資工具和手段越來越多樣化，比如中小版與創(chuàng)業(yè)板的成功推行，“新三版”的范圍擴(kuò)大，使得中小企業(yè)的直接融資開始向多樣化、綜合化發(fā)展，給中小企業(yè)的直接融資提供了越來越多的方式。企業(yè)只有量力而行的同時(shí)增加融資渠道，才能擁有企業(yè)并購的資本，降低并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證并購的有效實(shí)施。

（四）并購前對被并購方進(jìn)行充分調(diào)研和論證

并購前的調(diào)研是所有并購企業(yè)必須要做的功課，并購企業(yè)不能只考慮成本而只是委托內(nèi)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人調(diào)研，還應(yīng)該聘請專門的中介機(jī)構(gòu)對目標(biāo)公司進(jìn)行全面、詳細(xì)的盡職調(diào)查，有時(shí)候一個(gè)機(jī)構(gòu)不可靠，還可以委托另外的專門機(jī)構(gòu)調(diào)研，進(jìn)行綜合研判。調(diào)研中不能只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表上的項(xiàng)目，還要關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表外的項(xiàng)目；不僅要關(guān)注有形的資產(chǎn)，更要關(guān)注無形的資產(chǎn)、商譽(yù)、形象、信用、文化等；不僅要看重對自己有利的事項(xiàng)，更要看重對自己不利的事項(xiàng)。只有充分調(diào)研了所有事項(xiàng)，企業(yè)才能研判是否值得并購。只有充分了解了企業(yè)并購中和并購后的風(fēng)險(xiǎn)，才能提早采取措施加以防范。

（五）重視并購后的充分交接，完成真正的整合

1.進(jìn)行充分的交接工作

交接包括產(chǎn)權(quán)交接、財(cái)務(wù)交接、管理權(quán)交接和并購登記。并購?fù)瓿珊螅紫纫獙?shí)行并購雙方的交接，不能因?yàn)榻唤邮马?xiàng)多、花費(fèi)時(shí)間長而忽視交接工作的進(jìn)行。特別是在產(chǎn)權(quán)交接方面尤其要重視，除了要對土地、房屋、設(shè)備等有形資產(chǎn)進(jìn)行過戶外，還要對各種專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、各種開設(shè)賬戶等無形資產(chǎn)進(jìn)行過戶。過戶既要講究形式上的執(zhí)行，還應(yīng)在各種機(jī)構(gòu)處進(jìn)行變更登記，實(shí)行法律上的實(shí)質(zhì)變更。

2.完成真正的整合

（1）組建一個(gè)強(qiáng)有力的整合領(lǐng)導(dǎo)小組

企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)由公司總經(jīng)理牽頭的整合領(lǐng)導(dǎo)小組，不僅要包括并購方的人員，還要被并購方的人員；既要有高層的領(lǐng)導(dǎo)人員，還要有中層甚至部分基層的管理人員；不僅要有負(fù)責(zé)人事行政的人員，還要涉及技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等其他部門的人員。只有在強(qiáng)有力的包容性的領(lǐng)導(dǎo)小組的帶動(dòng)下，整合工作才能順利推進(jìn)。

（2）多采用柔性的方式

雖然企業(yè)合并是采用強(qiáng)制的手段實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)企業(yè)間的合并，但是在對待并購的整合上必須多采用柔性的方式。并購雙方要進(jìn)行心平氣和的、充分的、多次的溝通，生硬的、單方面的整合只會(huì)產(chǎn)生矛盾和抵觸，在溝通的過程中站在并購后的企業(yè)整體利益的基礎(chǔ)上多考慮被并購方的需求。

（3）塑造“公司新文化”

并購后的企業(yè)是一個(gè)新的個(gè)體，要在并購雙方取其精華棄其糟粕的基礎(chǔ)上建立。因?yàn)槲幕牟豢蓮?fù)制性，企業(yè)在并購整合中要及時(shí)塑造新型的融合性價(jià)值觀和愿景，并在全公司內(nèi)加以推廣、宣傳，促進(jìn)員工接受新文化所要求的遠(yuǎn)景價(jià)值觀和舉止行為。新文化要滿足新的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且要給予新文化培育和適應(yīng)的足夠耐心和時(shí)間。

（4）重視被并購企業(yè)的人才

企業(yè)要保持持久良性發(fā)展就要以人為本，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要懂得尊重人的重要性，要人盡其才。只有強(qiáng)調(diào)人的作用，精神的作用，才能創(chuàng)造出一種文化環(huán)境使職工為企業(yè)的成功不懈努力。當(dāng)然在并購的過程中一定會(huì)淘汰掉一些員工，也會(huì)存在很多被并購方員工因?yàn)槲幕町?、心理因素等選擇自愿離開，包括一些優(yōu)秀員工?；诖?，并購方要盡早出臺(tái)一份人才保留計(jì)劃，特別是對被并購方優(yōu)秀人員要及時(shí)提拔重用，使其成為新公司的骨干、在新公司的整合中起到模范帶頭作用、安慰被并購方企業(yè)的員工、影響和干預(yù)欲離職的員工等。

四、結(jié)束語

綜上所述，本文分析了中小企業(yè)并購的優(yōu)勢，包括有利于并購方快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張、突破進(jìn)入壁壘和規(guī)模限制、加強(qiáng)對市場的控制和降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。指出了我國現(xiàn)行市場中中小企業(yè)參與并購存在的決策機(jī)制失誤、并購動(dòng)機(jī)短視、并購資金和融資方式單一、調(diào)研不充分以及交接不全和整合不力等問題。并提出了需要繼續(xù)完善并購決策、克服短視行為，在量力而行的基礎(chǔ)上拓展多渠道的并購融資，強(qiáng)化并購前的調(diào)研和并購后的交接與文化整合等解決對策。但由于中小企業(yè)自身限制，融資渠道和方式仍有不足，再加上文化整合的復(fù)雜性和困難性，未來這兩方面仍是我們需要重點(diǎn)關(guān)注和研究的方向。