吳 立

(中國石油天然氣股份有限公司 烏魯木齊石化分公司培訓(xùn)中心，新疆 烏魯木齊 830019)

1 前言

在全球化背景下，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)競爭也日益激烈，這就要求中國的企業(yè)決策者能夠更加密切的關(guān)注員工的素質(zhì)、管理思路、企業(yè)決策、工作中的特點(diǎn)、問題等。目前企業(yè)人力資源管理企業(yè)發(fā)展就成為重中之重，先天的客觀條件不足，再加上自身存在的一些發(fā)展問題，所以很容易受到外部管理壓力等風(fēng)險的擠壓，從而面臨著退出市場競爭的威脅。尤其是面對瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)時代和電子商務(wù)變革，管理者更應(yīng)該謹(jǐn)慎應(yīng)對。所以文章主要分析人力資源的發(fā)展特點(diǎn)，以及發(fā)展中遇到的問題，通過分析促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展，為我國不同企業(yè)的和諧發(fā)展貢獻(xiàn)力量。隨著我國在世界經(jīng)濟(jì)體中的地位越來越全面化，人力資源管理也越來越多地參與到經(jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中，摸清管理者的職業(yè)發(fā)展特點(diǎn)和發(fā)展規(guī)律，找出問題并提出建議和對策能夠提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力。文章將從人力資源的角度來探討企業(yè)人力資源管理和發(fā)展的意義。

2 企業(yè)的人力資源管理綜述

(1)增值性。通過人力資源管理可以達(dá)到短期和長期的管理績效目標(biāo)，隨著教育的普及和提高，科技的進(jìn)步和勞動實踐經(jīng)驗的積累，勞動能力會不斷提高，從而增大人力資源存量。

(2)再生性。人力資源是一項取之不盡用之不竭的資源，人的創(chuàng)造性是無窮的，所以增強(qiáng)人力資源的再生效果，提升企業(yè)人力資源的能動性，從而達(dá)到管理目標(biāo)。

3 我國企業(yè)人力資源管理中的問題

3.1 人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重

(1)人力資源規(guī)劃不到位。企業(yè)員工的流失率較嚴(yán)重是目前服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)的首要問題。企業(yè)競爭的本質(zhì)就是人才的競爭，在全球化市場逐漸擴(kuò)大的今天，人才戰(zhàn)略將是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵點(diǎn)。雖然企業(yè)最近幾年也加大力度吸引各方面人才的關(guān)注和加盟，但是企業(yè)還存在缺乏用人規(guī)劃、人員現(xiàn)用現(xiàn)招現(xiàn)象，往往耗費(fèi)了大量成本也難以招聘到滿足企業(yè)運(yùn)作需要的人才。

圖1給出了服務(wù)企業(yè)不同級別員工流失狀況，普通員工與領(lǐng)班的流失率最高，也是最難于管理的一部分人員。有些是胸懷大志的大學(xué)生，不安于現(xiàn)狀；有些是學(xué)歷不高，忠誠意識較弱的基層企業(yè)人員，這些企業(yè)人員的流失占總?cè)肆Y源流失的主要部分。

圖1 服務(wù)培訓(xùn)類的企業(yè)各級別員工流失率

總體上服務(wù)培訓(xùn)是企業(yè)內(nèi)部人力資源中青年人力資源稍匱乏的，那么作為企業(yè)來說就要建立一個長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖，將企業(yè)發(fā)展的各方面的人才吸納到企業(yè)來，在內(nèi)部建立一個晉升渠道和發(fā)展規(guī)劃，在外部建立一個招聘機(jī)制，內(nèi)外資源合理規(guī)劃，使企業(yè)能夠長期保持旺盛的生命力。

(2)新老員工隔閡。諸多服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)存在著新老員工工作上不協(xié)調(diào)，隔閡很嚴(yán)重。老員工是“老油條”，非常熟悉本崗位的工作程序和工作的方式方法，各種事情做起來得心應(yīng)手?？墒切聠T工卻不熟悉工作環(huán)境、更加不懂得崗位工作的程序、方式方法，以致心存芥蒂，不能做到向老員工們虛心求教、認(rèn)真學(xué)習(xí)本崗位的技術(shù)技能。造成老員工無法手把手教新員工，新員工難以融入集體，在工作生活學(xué)習(xí)中受到一定的挫折，無法承受，最終離職的狀況。

3.2 招聘標(biāo)準(zhǔn)參差不齊，招聘渠道單一

(1)缺崗缺人情況下降低招聘標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)的情況也是如此，為了盡快解決企業(yè)大部分崗位缺編的問題，企業(yè)人力資源部門降低招聘標(biāo)準(zhǔn)，聘用了一部分低學(xué)歷的員工，且無法與學(xué)員進(jìn)行深層次交流，造成企業(yè)整體的服務(wù)質(zhì)量下降。

(2)招聘主要靠內(nèi)部員工介紹。服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)的招聘方式有企業(yè)旁的大街廣告牌進(jìn)行招聘和企業(yè)內(nèi)部員工介紹兩種，其中以內(nèi)部員工介紹親戚朋友等為企業(yè)員工的主要來源。造成了企業(yè)人才缺失，學(xué)歷結(jié)構(gòu)單一現(xiàn)狀。目前服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)員工的學(xué)歷普遍偏低，一些員工學(xué)歷低素質(zhì)差，管理員工學(xué)歷高動手能力差，導(dǎo)致雙方管理不協(xié)調(diào)。

(3)留不住基礎(chǔ)性服務(wù)人才。很多服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)也與市內(nèi)以及周邊地市的幾所服務(wù)高校簽有實習(xí)協(xié)議，每年都接收一定數(shù)量的未畢業(yè)實習(xí)生，但是由于企業(yè)的平臺有限、薪金和員工保障等制度不完善等原因，在這些學(xué)生實習(xí)結(jié)束，返校畢業(yè)后，重新回到企業(yè)工作的人少之又少。

3.3 輕視員工培訓(xùn)

(1)培訓(xùn)無硬性組織。企業(yè)的人力資源部沒有配備相應(yīng)的培訓(xùn)人員，僅僅是每三個月由人力資源經(jīng)理組織為期一周的培訓(xùn)，其間包括新老員工專業(yè)的培訓(xùn)，沒有專門的HR去負(fù)責(zé)培訓(xùn)，也沒有硬性的培訓(xùn)機(jī)制。培訓(xùn)缺乏相應(yīng)的規(guī)范性、定期性以及計劃性。

(2)培訓(xùn)沒有針對性，無目標(biāo)。目前，很多培訓(xùn)只講究理論知識，不講究實踐效果，沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)生的真實案例去剖析和講解，沒有結(jié)合自身的優(yōu)劣勢去分析，縱觀參加過的企業(yè)培訓(xùn)，其內(nèi)容都較為傳統(tǒng)、膚淺，缺乏具體的針對性，且形式單一可行性差，沒有所謂的培訓(xùn)目的性及培訓(xùn)目標(biāo)可言，僅僅是填鴨式的完成集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)而已。

(3)培訓(xùn)后無跟蹤無反饋，執(zhí)行力不夠。企業(yè)在培訓(xùn)后沒有相應(yīng)的口頭或者書面考試，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門對培訓(xùn)的成果沒有跟蹤與反饋，結(jié)果就是每個員工必須掌握的企業(yè)“應(yīng)知應(yīng)會”，了解的員工都極少，造成服務(wù)質(zhì)量下降等。

3.4 績效考核與獎勵機(jī)制不合理

(1)無明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)服務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的企業(yè)人員越來越多的時候，績效考核也就變得尤為重要。企業(yè)管理首先要制定一套合理的績效考核制度，讓每一個崗位的員工都能行動起來，看到自己勞動的效果，而不僅僅是流于形式的一種制度。

(2)獎勵機(jī)制不到位。企業(yè)中很多獎勵機(jī)制都是流于形式的，如“員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)任何問題，并予以解決，為企業(yè)挽回經(jīng)濟(jì)損失的員工，均給予現(xiàn)金獎勵”這一條就沒有落實到位，員工沒有得到任何物質(zhì)上的獎勵，直接造成了員工的自動離職。另外，員工最為關(guān)心的是單位的規(guī)模、薪酬福利、培訓(xùn)機(jī)會、自己喜歡、專業(yè)對口、休息時間等(如圖2所示)，所以企業(yè)也要從員工的關(guān)心問題出發(fā)，有針對性地激勵員工。

圖2 員工最關(guān)心的獎勵和福利

人才是企業(yè)最重要的財產(chǎn)，不僅要留住管理者的人，更要留住員工的心，真正地關(guān)心和照顧好每一位管理者，真正地做到以人為本，人本管理。在世界范圍內(nèi)的百強(qiáng)企業(yè)，都有針對管理者的激勵辦法和政策傾斜、針對員工激勵的績效和辦法，這對于企業(yè)人力資源管理可以起到很好的幫助和引導(dǎo)作用。

4 人力資源管理優(yōu)化的建議和對策

4.1 以人為本，做好人力資源規(guī)劃和招聘

首先對于服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)來說需要制定長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，將服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展需要的各方面的人才吸納到企業(yè)來，在內(nèi)部建立一個晉升渠道和發(fā)展規(guī)劃，在外部建立一個招聘機(jī)制，內(nèi)外資源合理規(guī)劃，使服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)能夠長期保持旺盛的生命力。其次人員甄選有兩種途徑，一種是內(nèi)部培養(yǎng)，另一種是外部招聘。服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)目前這些人力資源基礎(chǔ)是良好而優(yōu)秀的，員工的內(nèi)部不僅指員工對于企業(yè)文化建設(shè)的了解和培養(yǎng)，更有對企業(yè)方方面面知識的培養(yǎng)，對能動性較強(qiáng)的員工要進(jìn)行激勵和獎勵，并且提供晉升渠道，使員工能夠看到企業(yè)的未來發(fā)展方向，激發(fā)自身動力和能力。人力資源要針對不同的部門進(jìn)行不同的調(diào)查，尤其是針對基層員工比較多的崗位，對部門的具體人物進(jìn)行談話、交流、深入員工的內(nèi)心，對一線員工的建議和意見進(jìn)行收集和整理。同時與各部門的負(fù)責(zé)人商量一套適合員工發(fā)展的專門績效考核辦法，因為不同的部門要重點(diǎn)考察的項目是不一樣的，所以考核的內(nèi)容也應(yīng)該不一樣，具體問題具體分析，具體情況具體對待。最后在雙方確定好績效考核辦法之后，將績效考核辦法收集整理，使每一位員工知道自己的責(zé)任和獎勵具體的部分。鑒于中層管理者工作的特殊性，應(yīng)建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，既體現(xiàn)了對中層管理者的認(rèn)可和尊重，又充分調(diào)動了他們的工作和學(xué)習(xí)積極性。在建立工資標(biāo)準(zhǔn)時，家庭成員和非家庭成員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該統(tǒng)一。通過對員工的滿意度、成就感和榮譽(yù)感的激勵，可以促使員工對企業(yè)產(chǎn)生深刻的認(rèn)識，愿意與企業(yè)同甘共苦。此外，精神鼓勵有助于在企業(yè)內(nèi)部形成積極的文化氛圍，使員工在良好的氛圍中發(fā)展。

4.2 以人為本，合理用人，積極留人

首先，企業(yè)的HR工作要遵循精簡高效、能崗匹配兩個原則，要使員工在崗位上干得愉快、干得開心，充分地發(fā)揮其主觀能動性。其次，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，尤其是年齡結(jié)構(gòu)，要合理搭配。對于創(chuàng)新性要求極高的崗位，要招聘新員工，使新老員工協(xié)調(diào)做事，讓工作經(jīng)驗和工作激情完美結(jié)合，能夠使新員工感受到企業(yè)的熱情，新老機(jī)制和諧更替，讓年輕人擔(dān)當(dāng)責(zé)任，為企業(yè)內(nèi)部人才梯隊的建設(shè)奠定基礎(chǔ)。這樣才能保持企業(yè)的活力，讓企業(yè)永久煥發(fā)生命動力。

(1)明確員工培訓(xùn)需求，提高培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)的目的是提高員工的綜合素質(zhì)，促進(jìn)自身的發(fā)展，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。因此，需求分析是培訓(xùn)動機(jī)的首要任務(wù)。歸根結(jié)底，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)以員工需求為基礎(chǔ)，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的年度企業(yè)培訓(xùn)體系。

(2)相應(yīng)的培訓(xùn)方案，充實培訓(xùn)形式。對于管理者來說，除了相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)外，他們還以案例討論和現(xiàn)場模擬的形式申請管理專業(yè)知識或?qū)I(yè)培訓(xùn)，并支持管理者參與在職教育，提高文化素質(zhì)和教育水平。綜上所述，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的需要，利用豐富的培訓(xùn)形式，開發(fā)有利于員工發(fā)展的培訓(xùn)課程。

(3)完善培訓(xùn)的綜合評價機(jī)制。實施培訓(xùn)后，應(yīng)對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行綜合評估，看培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期效果，使培訓(xùn)成為一個連續(xù)的過程。在綜合評價中，企業(yè)可以采用問卷調(diào)查、訪談、績效考核、觀察等方法，及時跟蹤和評價員工培訓(xùn)的有效性，建立員工培訓(xùn)的動態(tài)數(shù)據(jù)庫。綜合評價后，將員工培訓(xùn)的綜合評價與物質(zhì)激勵和績效考核相結(jié)合，進(jìn)一步提高員工的綜合素質(zhì)，強(qiáng)化培訓(xùn)和激勵的目的。

4.3 人力資源管理分層次激勵

在服務(wù)培訓(xùn)企業(yè)的人力資源管理中，最重要的就是人才的管理。缺乏人力資源管理，將導(dǎo)致組織的死亡。那么所有的企業(yè)管理者已經(jīng)認(rèn)識到在以管人為主的服務(wù)行業(yè)必須爭奪人才，特別是中級、高級管理人才。因而，公司的人才爭奪戰(zhàn)，將在未來經(jīng)濟(jì)全球化之后愈演愈烈。而對外招聘的人員具備更加優(yōu)異的機(jī)能，但是對企業(yè)不熟悉、水土不服、角色不喜歡等諸多不良的因素，會導(dǎo)致企業(yè)人才引進(jìn)失敗。對于這些問題，就要HR不時地開展培訓(xùn)活動，讓員工在短期內(nèi)產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)內(nèi)在潛力。

在績效管理過程中，其一，績效指標(biāo)應(yīng)兼顧結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)。應(yīng)建立明確目標(biāo)的部門。如生產(chǎn)車間，明確目標(biāo)，建立目標(biāo)明確的職能部門等約束性指標(biāo)。建立過程評價指標(biāo)時，可以將員工如何實現(xiàn)其目標(biāo)的過程納入評價范疇。其二，員工不僅要評價自己的表現(xiàn)，還要從工作業(yè)績、品德、素質(zhì)、用事關(guān)系等多個方面進(jìn)行全面的考核。其三，考核員工應(yīng)從不同的主體對員工進(jìn)行全面的評估。廣州SL公司可采用360度考核法，從員工、同事、上級和下級、客戶等角度更好地了解員工的表現(xiàn)。其四，企業(yè)要主動轉(zhuǎn)變觀念。晉升程序應(yīng)合理。在實施晉升激勵方面，廣州SL公司應(yīng)嚴(yán)格遵循公平、公正的就業(yè)原則，根據(jù)員工實際能力匹配相應(yīng)崗位，及時做好招聘公告，接受所有EMP的監(jiān)督。此外，企業(yè)應(yīng)遵循循序漸進(jìn)和預(yù)約分離原則，以防止舞弊的發(fā)生。