●李 瑋

在經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)面臨競爭愈發(fā)激烈，要求企業(yè)完善自身管理模式，全面預算作為企業(yè)發(fā)展需求迫切的科學管理工具，有效實現(xiàn)了人力資源、公司戰(zhàn)略及系統(tǒng)化這三個理念，控制企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，推動企業(yè)實現(xiàn)科學化、標準化管理。而全面預算管理在企業(yè)內(nèi)具有協(xié)調(diào)、溝通、計劃、監(jiān)督等作用，廣受各級管理層好評。因此，企業(yè)應當與時俱進，堅持價值、戰(zhàn)略為導向，合理應用全面預算管理，構建涵蓋薪酬、資本、業(yè)務的全面預算體系，提高企業(yè)管理質(zhì)量。

一、全面預算管理概述

預算是幫助企業(yè)配置實物資產(chǎn)、現(xiàn)金資產(chǎn)、勞動力資源的恰當管理方法，企業(yè)能夠按照戰(zhàn)略方向制定預算，通過執(zhí)行預算程度，控制與反饋實現(xiàn)戰(zhàn)略程度，有助于企業(yè)做到支出與收入合理化和可控性，估計未來預期利潤和現(xiàn)金流量。全面預算則是企業(yè)未來階段中日常經(jīng)營、生產(chǎn)的全方位反饋，編制全面預算有助于實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標。

1.合理分配資源。企業(yè)資源有限下，采取全面預算管理，從項目至機構可實現(xiàn)多維度業(yè)務單元的梳理，引導資源向有助于企業(yè)發(fā)展的方向配置整合。編制全面預算不僅是摸排現(xiàn)有存量，也是測算企業(yè)所處環(huán)境，做到全面梳理、預測未來的過程，做好預算執(zhí)行及考評工作，能夠發(fā)揮企業(yè)資源效用。

2.實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標需分解成短期目標，做好目標分解工作，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標至單元任務的分解與傳遞，自下而上通過經(jīng)營單元報送全面預算情況，做到統(tǒng)籌安排，全程監(jiān)管預算執(zhí)行目標，結合經(jīng)營業(yè)務單元情況及內(nèi)外部形式，優(yōu)化調(diào)整預算，達成戰(zhàn)略目標。

二、企業(yè)全面預算管理的問題

1.預算編制落后。企業(yè)預算編制中，考慮預算銷售多變性、復雜性，多采取彈性預算法與固定預算法，能夠提高編制預算準確性，簡化操作，其思路較為準確，卻僅結合定期預算與增量預算法，難以預測收入及成本費用。特別是行業(yè)競爭激烈，經(jīng)營易受到外界政策變化、材料價格波動、法律法規(guī)變化影響，人員編制預算易受到主觀影響，未能考慮實際，隨便設置完成任務，導致部分人員僅注重一段時間內(nèi)影響，忽略未來發(fā)展。

2.指標設計不全。市場經(jīng)濟變化復雜，龍頭企業(yè)掌握市場，小企業(yè)沖擊市場，導致市場風險較高，要求企業(yè)能夠根據(jù)市場情況，選擇全面、恰當?shù)念A算指標，適應市場變化，規(guī)避風險。但是，部分企業(yè)由于財務、內(nèi)部制度不完善，全面預算管理也缺乏編制標準，人員指導不專業(yè)，僅借助員工經(jīng)驗能力，導致企業(yè)選擇預算指標方面欠缺科學性，指標單一，忽視企業(yè)所需資源與市場風險。

3.缺乏系統(tǒng)支持。企業(yè)發(fā)展中，缺乏系統(tǒng)支持，僅人工操作，或是利用Excel完成預算編制，會造成全面預算滯后。一方面是信息系統(tǒng)不規(guī)范無法做到精細化管理，缺乏安全性。雖能夠簡單計算數(shù)據(jù)，但對于計算復雜、數(shù)據(jù)量大需要人工修改相應數(shù)據(jù)及公式，財務文件也易破解、易泄露。另一方面，部門預算臺賬難以及時反饋信息，共享系統(tǒng)可關聯(lián)預算數(shù)據(jù)，卻僅有財務部有權查詢數(shù)據(jù)，加上未構建共享數(shù)據(jù)平臺，其他部門無法及時了解預算變動，導致費用報銷后方才發(fā)現(xiàn)數(shù)額超標，反饋信息滯后。

4.評價考核缺失。全面預算執(zhí)行需做到全過程評價、監(jiān)督，體現(xiàn)最終考評結果，要求全面預算評價涵蓋預算編制、執(zhí)行及考核等環(huán)節(jié)。但是，部分企業(yè)過于強調(diào)編制預算準確性，忽略執(zhí)行及內(nèi)外部環(huán)境造成的預算調(diào)整，在于評價方式單一，僅評價單一環(huán)節(jié)，未能評價整體流程，導致評價有失偏頗。并且，全面預算考核機制不足，考核次數(shù)、頻率較低，無法調(diào)動各層企業(yè)人員參與預算管理，影響了全面預算的落實執(zhí)行。

三、企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化對策

1.優(yōu)化預算編制。全面預算編制應當以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標為主，以業(yè)務發(fā)展需求為導向，遵循統(tǒng)一規(guī)劃，確定各部門職責，明確重點，兼顧收支平衡的原則，確定預算編制程序和方法。在預算編制中，堅持各層匯總、上下綜合的流程，上級應當向下級傳遞企業(yè)年度目標即戰(zhàn)略目標，結合發(fā)展目標分解任務，確定各部門、崗位任務標準。各部門則需要根據(jù)企業(yè)的任務，根據(jù)實際部門情況完成預算編制，提交至上級部門審核校對，該過程要求各部門積極溝通交流，探討預算是否存在問題，根據(jù)建議、意見優(yōu)化預算編制，形成最終預算。各部門優(yōu)化預算后，定稿部門進行整合，實現(xiàn)全面預算的總體匯總。此過程中，還要選擇恰當預算編制方法，結合實際企業(yè)情況，采取增量預算、固定預算及零基預算方式，營業(yè)外支出與產(chǎn)品銷售等固定科目，采取固定預算編制方法，資本性支出等科目則使用增量預算和零基預算編制，運營費用需考慮不確定因素，采取綜合預算編制方式，保證預算編制適用性及可操作性。并且，考慮執(zhí)行預算變動，編制預算還要采取滾動預算方法，結合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，分解戰(zhàn)略目標值。各部門人員也要明確預算管理對企業(yè)發(fā)展的意義，提高編制預算質(zhì)量。

2.重塑預算指標。新形勢下，各企業(yè)改革轉型，需通過劃分類別、功能界定、設定預算指標的方式，激發(fā)預算主體熱情，落實發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)設計預算指標中，應當結合產(chǎn)業(yè)布局，確定成員單位定位功能，考慮企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，保證預算指標和戰(zhàn)略密切結合，立足現(xiàn)在，著眼未來，不能透支資產(chǎn)實力，也不能喪失戰(zhàn)略規(guī)劃，設定指標需體現(xiàn)長期性、全局性，根據(jù)市場創(chuàng)新元素，對經(jīng)營方向進行戰(zhàn)略性引導，分解經(jīng)營指標至責任中心。因此，企業(yè)指標需做到各級責任中心、預算主體全覆蓋，配合恰當考核方式，以高速項目公司為例，優(yōu)化預算質(zhì)量，例如，工程預算可劃分為材料費用（主要材料費用、周轉材料費用），設備費用（設備租賃費用、設備維護費用、設備完好率、能源消耗），人工費用（單項工程、分部工程及子項工程的人工預算），一次送檢合格率，每月進行考核一次，由相關物資設備部、設備能源部、人力資源部和質(zhì)量保障部負責。

3.建立信息系統(tǒng)。全面預算管理不僅是上下博弈過程，更是信息鏈條融合過程，需要再分配核心資源，挖掘企業(yè)數(shù)據(jù)價值，以高層戰(zhàn)略為引領，中層推進，員工參與，形成從上至下下達，從下至上反饋的全流程覆蓋，全員參與的管理機制，實現(xiàn)各層級組織信息共享。此過程中，企業(yè)需梳理內(nèi)控流程，通過制度流程化、管理制度化、表單信息化的方式，重塑業(yè)務流程，系統(tǒng)配置審批權限，構建業(yè)務和財務管控標準。并且，以智能辦公建設為契機，推進ERP、MES、PLM等建設系統(tǒng)工作，將非標準、標準數(shù)據(jù)遷移至系統(tǒng)內(nèi)，規(guī)范輸入數(shù)據(jù)，保障全面預算有效落實。同時，加快業(yè)務和財務系統(tǒng)融合，在共享系統(tǒng)中對前期業(yè)務數(shù)據(jù)根據(jù)預制規(guī)則進行中臺化處理，整合孤立業(yè)務和財務數(shù)據(jù)，輸入體系化、結構化信息支撐業(yè)務與戰(zhàn)略發(fā)展，共享系統(tǒng)中通過植入控制工具，能夠高效、精準地控制業(yè)務預算數(shù)據(jù)，可用于預警應收賬款逾期、費用預算控制，分析實際成本和預算成本的差異原因。還能以數(shù)字化財務系統(tǒng)，推動企業(yè)轉型升級，構建知識圖譜、RPA智能管控工具，用于業(yè)務場景，整合內(nèi)外數(shù)據(jù)，例如，使用網(wǎng)絡爬蟲數(shù)據(jù)，預測市場材料價格趨勢，提高業(yè)務和財務創(chuàng)造價值能力，打造智能應用、數(shù)據(jù)驅動的數(shù)據(jù)系統(tǒng)中心。

4.優(yōu)化預算考核。企業(yè)實施全面預算中，預算考核應當遵循總體優(yōu)化、可控性及風險收益對等的原則，執(zhí)行預算需要各部門發(fā)揮作用，考核結果需做到總體優(yōu)化，驗收執(zhí)行預算情況，還要保證預算責任主體合理分配企業(yè)利益，整體考核做到公正客觀，區(qū)分各部門責任權限。企業(yè)應立足于預算考核原則，改進考核內(nèi)容，一方面需完善預算委員會評價，將員工績效和指標執(zhí)行、獎金相結合，做到員工利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一，使得工作人員主動執(zhí)行預算，維護員工利益，促進整體企業(yè)收益增長。另一方面，預算管理機構進行評價激勵，可設置選擇優(yōu)秀推進預算部門，完成預算工作度較高的予以獎勵，提高人員主觀性，增強部門工作效率。在激勵過程中，將長效激勵與短時激勵相結合，部分企業(yè)管理者側重于短時激勵，將員工薪酬與經(jīng)營結果相聯(lián)系，年終發(fā)放獎金，具有良好激勵作用，應用較為普遍，卻也導致個別部門為了獎金做出短視行為，不利于長期戰(zhàn)略發(fā)展。還需設置長期激勵，將員工持股數(shù)量和企業(yè)長遠目標關聯(lián)，使企業(yè)發(fā)展越來越好，員工回報利益越來越高。

四、結論

綜上所述，全面預算管理是企業(yè)共享財務、業(yè)務數(shù)據(jù)，優(yōu)化日?？刂平?jīng)營，達成業(yè)務及規(guī)劃目標的重點，實施過程中卻也存在預算編制滯后、指標設計不全、缺乏系統(tǒng)支持的問題。因此，在企業(yè)實施全面預算中，應結合實際問題情況，采取針對性優(yōu)化方式，增強員工對全面預算認知，建立綜合、全面的全面預算管理體系，從而達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)經(jīng)濟管理質(zhì)量。