文/周航 曹操出行董事長

在企業(yè)的發(fā)展過程中，形形色色的人，為了這樣那樣的目的，聚集到同一個(gè)地方。領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者，是各司其職，還是各行其是；是齊心合力，還是同床異夢(mèng)；是一以貫之，還是陽奉陰違，都成為組織效率和運(yùn)行流程的一部分，到最后也成為企業(yè)命運(yùn)的一部分。

企業(yè)命運(yùn)，最初看的是領(lǐng)導(dǎo)者能不能找到一個(gè)足夠小的切入點(diǎn)站穩(wěn)腳跟；組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，看的是能不能找到高效執(zhí)行、不斷成長的成員，熬過企業(yè)發(fā)展的不同階段；在企業(yè)競爭中，還要比文化、拼戰(zhàn)略、整合資源、跨界競爭。最終，企業(yè)的所有想法都要落實(shí)到每個(gè)人的行動(dòng)中，人的問題成為所有問題中最根本的問題。

重新理解領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力首先是做自己

領(lǐng)導(dǎo)力有沒有模型？可不可以建立一個(gè)可以學(xué)習(xí)和復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力模型？研究了雷軍、馬化騰等成功企業(yè)家之后，我便有了一個(gè)新的認(rèn)知：他們都是不一樣的人。

比如雷軍，他是非常勤奮的企業(yè)家，從早上8點(diǎn)工作到晚上9點(diǎn)，這點(diǎn)我自認(rèn)為做不到；他還擁有口若懸河的感染力，能調(diào)動(dòng)所有人的激情，我也不行。

很多優(yōu)秀企業(yè)家都是擁有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的人，他們?nèi)绱伺c眾不同。如果我也要具備領(lǐng)導(dǎo)力，我該怎么辦？要向誰學(xué)習(xí)？

我看到的這些優(yōu)秀企業(yè)家，每個(gè)人都有不一樣的個(gè)性。比如，我看完《騰訊傳》，認(rèn)為馬化騰對(duì)失敗和失誤的包容造就了騰訊。如果沒有對(duì)邊緣化部門的包容，比如QQ郵箱，就不會(huì)有后來的張小龍，更不會(huì)有現(xiàn)在的微信，“包容”這個(gè)詞可能就是馬化騰塑造的領(lǐng)導(dǎo)力。

但我的朋友梁寧告訴我，事實(shí)不完全如此。她近距離觀察過騰訊，雖然從最終結(jié)果看，馬化騰的包容造就了創(chuàng)新，實(shí)則馬化騰是一個(gè)作決策比較慢的人，尤其當(dāng)他面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、可能給別人帶來尷尬的事情時(shí)，常常不知道如何決策。不知道怎么處理，就不去處理，這導(dǎo)致了一個(gè)結(jié)果：對(duì)邊緣化部門的包容。

這讓我突然意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力好像并不等于我們熟知的那一堆詞，比如勇敢、果斷等，一個(gè)作決策很慢的人，也可以有戰(zhàn)略眼光和領(lǐng)導(dǎo)力。我終于釋然，并得到一個(gè)結(jié)論：我不需要模仿誰，不需要學(xué)習(xí)誰，不同性格特質(zhì)的人都有可能形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

所以，獲得領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)秘訣，就是做自己，盡可能全然地做真正的自己。接下來的問題是：我能領(lǐng)導(dǎo)誰呢？

你只能領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人

做自己不等于任性地做自己，我們還要領(lǐng)導(dǎo)別人。我問過很多人一個(gè)問題：你到底能領(lǐng)導(dǎo)誰？我給出了兩個(gè)選項(xiàng)：你能領(lǐng)導(dǎo)愛你的人，還是你愛的人？好像所有人都不假思索地認(rèn)為，當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)愛你的人。

當(dāng)時(shí)我很質(zhì)疑這一點(diǎn)。很多明星擁有過千萬粉絲，他們是不是很有領(lǐng)導(dǎo)力？顯然不是，明星并不是這個(gè)社會(huì)最有領(lǐng)導(dǎo)力的人。

你認(rèn)為你能領(lǐng)導(dǎo)愛你的人，當(dāng)你試圖用這種方式去獲得領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，你就會(huì)異化，會(huì)刻意扮演別人眼中那個(gè)“好”的你。在不同的人面前，你越來越多地扮演一個(gè)不真實(shí)的自己，這就跟第一點(diǎn)——做自己相悖。所以我毫不猶豫地否定了這個(gè)答案。

我思考后得出的答案是：你只能領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人，你喜歡多少人，決定了你領(lǐng)導(dǎo)力的邊界。你可以誰都不喜歡，甚至連你自己都不喜歡，但這意味著你連自己都領(lǐng)導(dǎo)不了。因此，愛人的能力和范圍決定了領(lǐng)導(dǎo)力的邊界。

我在易到的時(shí)候，跟同事相處的時(shí)間不那么多，只喜歡一小部分人，有明顯的親疏遠(yuǎn)近。雖然有時(shí)候會(huì)跟同事們?cè)谝黄?，但那只是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需要，我并沒有真正享受那個(gè)過程，這種狀態(tài)肯定影響了我當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。

尋找與你最匹配的領(lǐng)域

尊重內(nèi)心的真實(shí)感受，自然會(huì)引出領(lǐng)導(dǎo)力的第三個(gè)要素：找到你真正熱愛的領(lǐng)域，你的領(lǐng)導(dǎo)力只能在與你匹配的事物上予以發(fā)揮。

2007年，阿里剛剛收購了雅虎，曾鳴教授成為雅虎CEO（首席執(zhí)行官），他讓我去做顧問。我因此看了很多業(yè)務(wù)，臨走的時(shí)候給曾鳴教授提交了一份報(bào)告。

我在報(bào)告里說：第一，雅虎的搜索肯定守不??；第二，只要雅虎還在阿里的大體系里面，肯定做不好。原因是阿里做電商、偏銷售，而雅虎做門戶、做新聞，基因不同。

再比如，阿里后來也嘗試做社交，但一直不溫不火，這是由企業(yè)的基因所決定的。

相反的例子是，林肯是美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一，是全世界最有領(lǐng)導(dǎo)力的人之一，但他并不是做什么事都有領(lǐng)導(dǎo)力。做總統(tǒng)之前，林肯曾經(jīng)在軍隊(duì)里管過一個(gè)排，那時(shí)候的他可以說毫無領(lǐng)導(dǎo)力，后來還被軍隊(duì)勸退。但當(dāng)了總統(tǒng)之后，他表現(xiàn)出了極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。

這些經(jīng)歷給我的啟示是，不管是公司還是個(gè)人，都要找到適合的、跟自己的特質(zhì)相匹配的行業(yè)或事業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力才有發(fā)揮空間。

如何打造團(tuán)隊(duì)

對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，除了找錢，最重要的任務(wù)就是找人。事實(shí)上，在公司發(fā)展的每一個(gè)階段，找人的方法都不盡相同，要有所區(qū)隔。

公司初創(chuàng)期要尋找合伙人，這是第一階段，需要做到“長心”，即尋找與你志同道合的合伙，搭建公司的核心文化與價(jià)值觀；

有了合伙人之后，開始搭建初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，這是第二階段，要做到“搭骨架”，即尋找對(duì)你和公司有信念的員工，確保公司有效運(yùn)轉(zhuǎn)；

等到公司發(fā)展壯大，需要招募“牛人”，這是第三階段，要做到“長肉”，即進(jìn)行團(tuán)隊(duì)迭代，讓公司穩(wěn)步發(fā)展。

長心：尋找志趣相投的合伙人

合伙人是創(chuàng)業(yè)公司的核心，不需要太多，最多幾個(gè)人。一般情況下，合伙人只能在自己身邊找，找認(rèn)識(shí)的、志同道合的朋友。

合伙人的狀態(tài)、水平和能力，其實(shí)就是你當(dāng)時(shí)狀態(tài)的投射。你是什么人，基本只能找到和你一樣的人。

好的合伙人關(guān)系沒有統(tǒng)一的模式，卻有一定的邏輯。美團(tuán)的王興、攜程的梁建章都建立了“追隨型”的合伙人模式，在團(tuán)隊(duì)中有較為強(qiáng)勢(shì)的地位。

凱叔講故事的凱叔和朱一帆，盡管兩人認(rèn)識(shí)的時(shí)間不長，卻形成了“背靠背”的合伙人模式，各自負(fù)責(zé)自己的領(lǐng)域，合作得很好。

堅(jiān)實(shí)的合伙人關(guān)系是奠定公司發(fā)展的精神核心。然而到底是志趣相投更重要，還是能力互補(bǔ)更重要？以前我的答案毫無疑問是能力互補(bǔ)，現(xiàn)在我可以大膽地說：相互喜歡比什么都重要，尤其是最初的核心團(tuán)隊(duì)，彼此一定要足夠相互喜歡。如果不夠喜歡，需要花費(fèi)很大精力去培養(yǎng)。

很多人誤認(rèn)為找合伙人能力互補(bǔ)更為重要。比如，我會(huì)技術(shù)，就找產(chǎn)品型和銷售型的合伙人。其實(shí)不是這樣。雖然從普遍意義上講，創(chuàng)業(yè)公司合伙人的關(guān)系多是能力互補(bǔ)型，但在現(xiàn)實(shí)中，以此結(jié)構(gòu)搭建的能夠處理好合伙關(guān)系的公司并不是很多。

什么是志趣相投？并不意味著性格一致。你不妨想想，是不是跟你關(guān)系好的朋友往往都是性格迥異的人？但你們一定是以共識(shí)和相同的愛好為基石，這個(gè)基石就是志趣相投。

與合伙人之間互相欣賞，才可能互相信任，信任是成為合伙人的必要條件。

搭骨架：尋找信任你的初創(chuàng)員工

有了合伙人之后，就要開始“搭骨架”，尋找初創(chuàng)時(shí)期的員工。找創(chuàng)始員工時(shí)，大家都希望找到“最好的人”。

易到創(chuàng)業(yè)之初我也是這樣的想法，后來發(fā)現(xiàn)，這屬于妄念。因?yàn)槲覀兗葲]有錢，也沒有品牌，生死未卜，最好的人憑什么選擇你？

在這個(gè)階段，能找到愿意跟著你一起干的人就不錯(cuò)了。如果是找合伙人，要找你相信的人；而找初創(chuàng)員工則是相反的標(biāo)準(zhǔn)，要找相信你的人。

初創(chuàng)期，尋找那些簡單的、愿意相信你的人反而更好。初創(chuàng)公司的事業(yè)未來如何發(fā)展，可能連創(chuàng)始人也說不清楚?；蛟S新招的員工不夠優(yōu)秀，但不要緊，在公司搭骨架階段，最應(yīng)該做的是盡可能凝聚相信你的團(tuán)隊(duì)力量。

很多幾十個(gè)人的小創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務(wù)還沒有真正跑出來，最多只是一個(gè)基礎(chǔ)不錯(cuò)、有點(diǎn)小名氣和小影響的公司，卻誤以為自己該進(jìn)入下一個(gè)階段，匆忙到市場挖牛人。事實(shí)上，只要你的團(tuán)隊(duì)沒有發(fā)展到一兩百人，就沒必要“長肉”，這個(gè)時(shí)期你對(duì)牛人毫無吸引力。

長肉：學(xué)會(huì)留住牛人

公司融到資，業(yè)務(wù)也有了一定發(fā)展，此時(shí)團(tuán)隊(duì)就需要擴(kuò)張了。這時(shí)候沒必要再局限于小圈子里找人，可以進(jìn)行下一步轉(zhuǎn)化，借用獵頭的術(shù)語，要mapping，即地圖式搜索。

此時(shí)你需要用更專業(yè)的方式，請(qǐng)獵頭機(jī)構(gòu)幫忙，搜索每一個(gè)領(lǐng)域中有可能適合自己公司的優(yōu)秀人才，使人才與公司的匹配精準(zhǔn)度更高。

優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

首先是收益。這里的收益是指當(dāng)期收益加預(yù)期收益，即薪金和股權(quán)。

很多創(chuàng)業(yè)公司會(huì)回避這個(gè)問題，但在我看來，無論你的事業(yè)多么偉大，都不應(yīng)該要求人才降薪加入，至少應(yīng)該參考市場的平均薪酬以及原來的薪酬，不應(yīng)該以“創(chuàng)業(yè)公司錢少”作為理由。

其次是態(tài)度。

對(duì)于被招聘員工而言，一家公司的老板或與他對(duì)接的人是否讓他覺得交談甚歡，對(duì)他是否愿意加入公司的決策至少會(huì)起到50%的作用。人的感染力的作用甚至超過公司是否靠譜的考量。

找到對(duì)的人，挑戰(zhàn)才剛剛開始，還要幫助人才在新環(huán)境中“活下來”。把人才招入公司，再給他們一個(gè)叢林環(huán)境適應(yīng)生存，是資本過度造成的資源浪費(fèi)，結(jié)局不會(huì)太好。反之，應(yīng)該用充分精力幫助人才在組織中獲得成功，而不是挑剔他。

團(tuán)隊(duì)整合的核心方法

團(tuán)隊(duì)成長最好的方法是復(fù)盤。復(fù)盤應(yīng)該像吃飯一樣——大事復(fù)，小事復(fù)，月月復(fù)，天天復(fù)；復(fù)盤不僅針對(duì)事件，還可以針對(duì)感受。

復(fù)盤并不復(fù)雜，最大的問題是，溝通時(shí)大家都不好意思觸碰真正的核心問題。比如，我問大家覺得團(tuán)隊(duì)怎么樣。很多人都會(huì)回答“挺好的”“沒什么問題”。事實(shí)果真如此嗎？并不見得。

每個(gè)人都渴望真實(shí)，但又怕被真實(shí)灼傷。因此，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立初期的氛圍非常重要。一個(gè)新人，抱著對(duì)職場慣有的戒心來到新環(huán)境，卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)環(huán)境有著意外的真實(shí)和友好，他會(huì)很開心。

我們總是羨慕阿里良將如云、騰訊人才眾多，又總是在感嘆自己招人真難。為什么別人可以招到人才，你卻不能？

公司的發(fā)展，除了戰(zhàn)略和資金，最重要的就是人。可你為什么在“人”這件事上投入的精力不多、方法不對(duì)，卻又不愿突破，甘于平庸？對(duì)于企業(yè)而言，無論時(shí)代如何發(fā)展變化，都必須為企業(yè)做好長久打算，尤其在“人”的考慮上。只有這樣，你做的一切才會(huì)是為了企業(yè)的長久發(fā)展考慮，而不是短期效益。